Менеджмент в эпоху ИИ: от классики до "Теремка"

На современном этапе экономического развития, характеризующемся беспрецедентной динамикой изменений и возрастающей сложностью бизнес-среды, роль менеджера трансформируется, приобретая новые грани и требуя расширенного спектра компетенций. Согласно данным KPMG, 57% руководителей компаний ожидают значительного воздействия агентного ИИ на деятельность своих организаций, что подчеркивает необходимость переосмысления традиционных управленческих подходов и адаптации к инновационным вызовам. В этих условиях эффективность функционирования любой организации напрямую зависит от качества управленческих решений, способности руководителей адаптироваться к новым реалиям и развивать персонал.

Данная курсовая работа ставит своей целью комплексное исследование функции менеджера в управлении организацией, охватывающее теоретические основы, историческую эволюцию управленческих концепций, актуальные требования к компетенциям и анализ практической деятельности на примере российской ресторанной сети «Теремок». Актуальность темы обусловлена не только возрастающей динамикой рынка и технологическим прогрессом, но и необходимостью формировать управленческие кадры, способные эффективно действовать в условиях неопределенности и многофакторного влияния.

В рамках исследования будут решены следующие задачи:

Анализ основных исторических этапов и современных тенденций в развитии зарубежных и отечественных концепций управления.
Определение ключевых ролей и функций современного менеджера, а также их трансформация в различных организационных структурах.
Выявление требований к профессиональной компетенции менеджера в условиях быстро меняющейся бизнес-среды и их влияние на эффективность организации.
Изучение проявлений управленческих функций менеджера в практике конкретной организации сферы услуг (на примере ресторанной сети «Теремок») и возникающих при этом вызовов.
Разработка практических предложений и методик для оптимизации функциональной деятельности менеджера в исследуемой организации с целью повышения ее эффективности.

Исследование будет построено на интеграции фундаментальных теоретических положений менеджмента с анализом реальных бизнес-процессов, что позволит сформировать целостное представление о современном управлении. Структура работы последовательно раскрывает обозначенные задачи, переходя от общих теоретических концепций к углубленному анализу практического кейса и разработке конкретных рекомендаций. Методология исследования включает системный подход, сравнительный анализ, кейс-стади, а также использование количественных и качественных методов оценки, что соответствует академическим стандартам и требованиям к научно-исследовательским работам.

Теоретические основы и историческая эволюция управленческих концепций

Исследование эволюции менеджмента от классических школ до современных подходов подчеркивает фундаментальные функции и принципы, которые легли в основу современной управленческой науки. В основе успешного функционирования любой организации лежит эффективное управление, или менеджмент — процесс, который на протяжении веков формировался и совершенствовался, отвечая на вызовы времени и запросы общества. От первых попыток систематизации труда до современных гибких методологий, управленческая мысль прошла долгий путь, заложив фундамент для понимания роли менеджера в достижении стратегических целей.

Сущность менеджмента и его основные функции

Менеджмент, по своей сути, представляет собой не только науку, но и искусство — искусство организации, планирования, мотивации и контроля деятельности для достижения поставленных целей компании. Это дисциплина, изучающая процессы и практики эффективного использования человеческих, финансовых и материальных ресурсов для выполнения задач и обеспечения конкурентных преимуществ. В более широком смысле, это наука об управлении ресурсами предприятий, правительств и других организаций посредством делового администрирования.

Функции менеджмента являются краеугольным камнем любой управленческой деятельности. Традиционно выделяют четыре основные функции:

Планирование: Этот процесс включает в себя определение целей организации, анализ текущего положения, детализацию целей для структурных звеньев, согласование сроков, определение необходимых ресурсов, распределение заданий и разработку стратегии. Без четкого плана действия становятся хаотичными и неэффективными, что неизбежно ведет к потере времени и ресурсов.
Организация: После планирования наступает этап формирования структуры, распределения ресурсов, установления коммуникационных каналов и обеспечения предприятия всем необходимым – от материалов и капитала до оборудования и, что особенно важно, квалифицированных людей. Это создание работающего механизма, где каждый элемент находится на своем месте, обеспечивая бесперебойность процессов.
Мотивация: Эта функция, иногда называемая распорядительством, направлена на побуждение сотрудников к деятельности и извлечение максимальной пользы от их труда. Она включает создание действенной системы поощрения, стимулирование инициативы и поддержание высокого уровня вовлеченности персонала, ведь только мотивированный сотрудник способен показывать выдающиеся результаты.
Контроль: Заключительная, но не менее важная функция, состоящая в проверке и надзоре за выполнением плана, сравнении фактических результатов с заданиями и своевременном обнаружении отклонений. Контроль позволяет корректировать действия и обеспечивает движение к цели, не допуская отклонений от намеченного курса.

Некоторые исследователи, вслед за Анри Файолем, также добавляют к этим четырем функциям координацию, которая обеспечивает соответствие и согласованность между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Таким образом, менеджмент — это не просто набор разрозненных действий, а целостный, взаимосвязанный процесс, направленный на достижение успеха организации.

Исторические школы и подходы к управлению

Развитие управленческой мысли можно проследить через призму различных школ, каждая из которых внесла свой уникальный вклад в понимание сущности и методов эффективного управления.

Школа научного управления (1885-1920 гг.)

На заре XX века, в эпоху индустриализации, возникла потребность в систематизации и оптимизации труда. Отцом-основателем школы научного управления считается Фредерик Тейлор, который, наряду с Фрэнком и Лилиан Гилбретами, а также Генри Ганттом, сосредоточился на научном анализе рабочих операций. Их основной целью было повышение производительности труда путем:

Научного анализа рабочих операций: Детальное изучение каждого движения, каждого этапа рабочего процесса с целью выявления наиболее эффективных методов.
Отбора и обучения рабочих: Подбор сотрудников, наиболее подходящих для конкретной работы, и их систематическое обучение оптимальным техникам.
Стандартизации задач: Унификация рабочих процессов и инструментов для обеспечения единообразия и предсказуемости результатов.
Внедрения экономических стимулов: Разработка систем оплаты труда, напрямую зависящих от производительности, для мотивации рабочих.

Вклад Тейлора и его последователей в значительной степени сформировал подходы к организации массового производства и заложил основы для дальнейшего развития промышленного менеджмента.

Административная (классическая) школа (1920-1950 гг.)

Если школа научного управления фокусировалась на уровне рабочего, то административная школа, представленная такими фигурами, как Анри Файоль, Линдалл Урвик и Джеймс Муни, поднялась на уровень всей организации. Файоль, в частности, стремился разработать универсальные принципы управления, применимые ко всем областям человеческой деятельности. Он сформулировал 14 принципов управления, которые стали классикой менеджмента:

Разделение труда: Специализация позволяет повысить эффективность.
Полномочия и ответственность: Право отдавать приказы должно быть сопряжено с ответственностью за их исполнение.
Дисциплина: Соблюдение правил и соглашений.
Единоначалие: Работник должен получать приказы только от одного начальника.
Единство направления: Одна цель, один план, один руководитель для группы действий.
Подчиненность личных интересов общим: Интересы организации важнее интересов отдельного сотрудника.
Вознаграждение персонала: Справедливая оплата труда.
Централизация: Оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией.
Скалярная цепь (иерархия): Четкая линия власти от высшего до низшего звена.
Порядок: «Каждому свое место и все на своем месте».
Справедливость: Доброта и справедливость во взаимоотношениях с подчиненными.
Стабильность рабочего места для персонала: Низкая текучесть кадров способствует эффективности.
Инициатива: Поощрение сотрудников к проявлению инициативы.
Корпоративный дух (единение персонала): Развитие командного духа и гармонии в коллективе.

Эти принципы, несмотря на их возраст, остаются актуальными и сегодня, формируя основу для построения эффективных организационных структур.

Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.)

В то время как классические школы фокусировались на структуре и задачах, школа человеческих отношений перенесла акцент на человека. Элтон Мэйо, известный своими Хоторнскими экспериментами, и Мэри Паркер Фоллетт показали, что человеческое поведение в организациях, роль неформальных групп, психологические факторы и удовлетворенность работников оказывают существенное влияние на их производительность. Хоторнские эксперименты продемонстрировали, что внимание к потребностям сотрудников, создание благоприятной рабочей атмосферы и чувство причастности к общему делу могут значительно повысить эффективность труда, даже в отсутствие изменений в материальных условиях. Эта школа заложила основы для развития HR-менеджмента и изучения организационной психологии, что стало прорывным моментом в понимании мотивов труда.

Школа науки управления (количественных методов) (с 1950-х гг.)

С развитием математики, статистики и компьютерных технологий появилась школа науки управления, или количественных методов. Эта школа начала активно применять математические, статистические модели и компьютерные технологии для решения управленческих задач. Исследования операций, системный анализ, линейное программирование, моделирование — все эти инструменты используются для поддержки принятия решений, оптимизации процессов и прогнозирования результатов. Этот подход особенно ценен в сложных ситуациях, требующих точного расчета и анализа больших объемов данных, например, в логистике, управлении запасами или финансовом планировании.

Современные подходы к менеджменту

Современный менеджмент синтезирует идеи различных школ, дополняя их новыми концепциями, отвечающими вызовам глобализации, цифровизации и устойчивого развития.

Системный подход

Этот подход рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов (цели, задачи, структура, люди, технологии), взаимодействующих с внешней средой. Ключевая идея состоит в том, что некорректное функционирование одной части влияет на систему в целом. Менеджер, используя системный подход, должен видеть организацию как единое целое, анализировать взаимосвязи между ее частями и учитывать влияние внешних факторов. Например, изменение стратегии компании по внедрению новых технологий неизбежно повлияет на структуру, требования к компетенциям персонала и финансовые показатели.

Процессный подход

Процессный подход представляет деятельность организации как систему взаимосвязанных бизнес-процессов, ориентированных на создание конечного продукта или услуги. Это подразумевает их выделение, описание, оптимизацию и стандартизацию для облегчения управления и повышения ценности продукта. В этом подходе менеджер фокусируется на улучшении потока работ, устранении «узких мест» и повышении эффективности каждого этапа. Примером может служить оптимизация процесса обслуживания клиентов в ресторане: от момента приема заказа до его выдачи и оплаты.

Ситуационный подход

Ситуационный подход утверждает, что не существует универсального наилучшего метода управления, и оптимальное управленческое решение зависит от конкретных обстоятельств и контекста ситуации. Менеджер должен быть гибким, анализировать уникальные особенности каждой ситуации (размер организации, внешняя среда, уровень квалификации персонала) и выбирать наиболее подходящие инструменты и стили управления. В кризисной ситуации может потребоваться авторитарный стиль, в то время как для творческой команды более эффективным будет демократический подход.

Современные тенденции в менеджменте отражают эти подходы, акцентируя внимание на инновациях и устойчивом развитии, на развитии компетенций и формировании эффективного взаимодействия между поколениями. По данным KPMG, большинство руководителей (57%) ожидают значительного влияния агентного ИИ, что требует от менеджеров способности идти в ногу с быстрым развитием технологий. При этом 93% российских соискателей активно развивают свои навыки, а работодатели инвестируют в их обучение, что подтверждает понимание важности человеческого капитала. Проблемы взаимодействия между представителями разных поколений также актуальны, и знание теории поколений позволяет выявлять сильные стороны каждого поколения и применять более взвешенный подход к управлению персоналом, включая подбор, адаптацию и мотивацию. Таким образом, современный менеджмент — это постоянно развивающаяся область, требующая от менеджеров не только глубоких знаний, но и способности к непрерывному обучению и адаптации. Разве не очевидно, что в условиях столь динамичных изменений ключевой фактор успеха — это готовность к постоянному росту и самосовершенствованию?

Роли, функции и ключевые компетенции современного менеджера

Детальное рассмотрение многогранной деятельности менеджера через призму классификаций ролей и требований к компетенциям в условиях быстро меняющейся бизнес-среды. Функция менеджера в современном мире выходит далеко за рамки простого администрирования. Это многогранная деятельность, требующая постоянного балансирования между стратегическим видением и операционным контролем, между работой с данными и взаимодействием с людьми. Понимание различных ролей и функций, а также развитие ключевых компетенций, становится критически важным для любого руководителя, стремящегося к успеху в динамично меняющейся бизнес-среде.

Классификация ролей и функций менеджера

В истории управленческой мысли было предложено несколько фундаментальных классификаций, которые до сих пор помогают осмыслить суть управленческого труда.

Функции управления по Анри Файолю

Анри Файоль, один из столпов классической школы менеджмента, считал, что для обеспечения эффективности менеджеру необходимо выполнять шесть основных функций:

Прогнозирование: Предвидение будущего, оценка перспектив и потенциальных рисков. Это не просто предсказание, а активное формирование будущего путем постановки целей.
Планирование: Определение целей организации, разработка планов действий, распределение ресурсов и установление сроков. Это детальная дорожная карта для достижения прогнозируемых результатов.
Организация: Создание структуры, распределение обязанностей, делегирование полномочий и обеспечение всех необходимых ресурсов для выполнения планов. Это построение эффективной системы для реализации стратегии.
Руководство (распорядительство): Направление и вдохновление подчиненных, побуждение их к деятельности, принятие решений и обеспечение исполнения приказов. Это лидерство, которое мобилизует команду.
Координация: Обеспечение соответствия и согласованности между различными частями предприятия. Это синхронизация усилий, чтобы все подразделения работали как единое целое.
Контроль: Проверка и надзор за выполнением плана, сравнение фактических результатов с заданиями и своевременное обнаружение отклонений для корректировки курса. Это механизм обратной связи, который поддерживает движение к цели.

Эти функции образуют непрерывный цикл, который Файоль считал универсальным для любого уровня управления и типа организации.

Десять управленческих ролей Генри Минцберга

Генри Минцберг, канадский исследователь менеджмента, предложил иную, более поведенческую классификацию, выделив десять управленческих ролей, сгруппированных в три основные области. Эта классификация подчеркивает фрагментарный характер работы менеджера, ее многообразие, высокий темп и наличие множества контактов, большинство из которых являются устными.

1. Межличностные роли
Эти роли связаны с взаимодействием менеджера с людьми, как внутри, так и за пределами организации.

Глава организации (figurehead): Выполнение рутинных функций правового, социального и представительского характера. Менеджер как символ компании: участие в церемониях, подписание документов, прием посетителей.
Лидер (leader): Развитие, вдохновение и мотивация подчиненных. Менеджер как двигатель команды, отвечающий за ее динамику и направление.
Связующее звено (liaison): Установление и поддержание отношений с внешними контактами и коммуникации внутри организации для получения информации и поддержки. Менеджер как сетевой игрок, создающий мосты.

2. Информационные роли
Эти роли сосредоточены на сборе, обработке и распространении информации.

Наблюдатель (monitor): Сбор всей релевантной информации, сканирование внешней и внутренней среды. Менеджер как центр сбора данных.
Распространитель информации (disseminator): Передача собранной информации внутри компании, информирование сотрудников о важных фактах и решениях. Менеджер как внутренний коммуникатор.
Представитель (spokesperson): Передача информации во внешнюю среду: партнерам, общественности, государственным органам. Менеджер как голос организации.

3. Роли, связанные с принятием решений
Эти роли касаются выбора наилучшего курса действий и решения проблем.

Предприниматель (entrepreneur): Создание и изменение управления, поиск новых возможностей, решение проблем, генерация идей и инициирование проектов. Менеджер как инноватор и инициатор перемен.
Устранитель нарушений (disturbance handler): Принятие решений в непредвиденных ситуациях, разрешение конфликтов и кризисов. Менеджер как антикризисный управляющий.
Распределитель ресурсов (resource allocator): Определение приоритетов, распределение финансовых, человеческих и материальных ресурсов. Менеджер как стратег, управляющий ограниченными возможностями.
Переговорщик (negotiator): Ведение переговоров от имени организации с внешними и внутренними сторонами. Менеджер как посредник и защитник интересов.

Классификация Минцберга демонстрирует, что управленческий труд далеко не всегда является упорядоченным и рациональным, а часто представляет собой калейдоскоп быстрых, разнообразных задач.

Требования к профессиональным компетенциям менеджера в 21 веке

В условиях цифровой трансформации и глобальной конкуренции требования к профессиональной компетенции менеджера значительно расширились. Теперь успешный руководитель должен обладать гармоничным сочетанием «жестких» (hard skills) и «мягких» (soft skills) навыков, а также быть способным к постоянному саморазвитию.

«Жесткие» и «мягкие» навыки

К ключевым «жестким» навыкам руководителя относятся:

Стратегическое планирование: Способность формулировать долгосрочные цели и разрабатывать пути их достижения.
Управление проектами и командой: Организация работы, распределение задач, контроль сроков и качества, а также эффективное руководство коллективом.
Финансовая грамотность: Понимание ключевых цифр в отчетности, использование их для принятия стратегических решений, оценка реальной ситуации компании, выявление слабых мест и нахождение точек роста. Это не просто умение считать, а способность «читать» финансовую картину бизнеса, видеть за цифрами реальные процессы.
Умение работать с данными: Сбор, анализ и интерпретация больших объемов информации для принятия обоснованных решений.
Знание отрасли: Глубокое понимание специфики рынка, конкурентов и потребителей.

Параллельно с «жесткими» навыками все большую значимость приобретают «мягкие» навыки, или универсальные компетенции:

Критическое мышление: Способность анализировать информацию, выявлять причинно-следственные связи и формировать обоснованные выводы.
Принятие взвешенных решений: Умение оценивать риски и возможности, выбирая оптимальный путь.
Нестандартные подходы: Креативность и способность находить инновационные решения.
Работа в команде: Эффективное взаимодействие с коллегами, создание атмосферы сотрудничества.
Развитие гибкой, мягкой иерархии: Способность быть не просто начальником, а партнером для команды.
Клиентоориентированность: Фокус на потребностях клиентов и их удовлетворенности.
Лидерство: Вдохновение, мотивация и направление людей к общим целям.
Саморазвитие: Постоянное обучение и совершенствование своих навыков.
Умение строить сотрудничество: Развитие партнерских отношений внутри и вне организации.

В компаниях могут существовать различные виды компетенций:

Базовые/корпоративные: Обязательные требования ко всем сотрудникам, устанавливаемые собственниками и топ-менеджерами (например, этика, коммуникабельность).
Должностные/функциональные: Необходимые для достижения определенного результата на конкретной должности (например, навыки продаж для менеджера по продажам).
Ролевые/менеджерские: Требования к рабочему поведению и личностным качествам, специфичные для руководящих позиций (например, делегирование, коучинг).

Ключевые лидерские качества

По данным KPMG, сегодня наиболее важными лидерскими качествами считаются повышенная гибкость и быстрое принятие решений (26%), прозрачность в общении (24%) и способность выявлять, определять приоритеты и управлять рисками (23%). Эти качества отражают потребность в адаптивности, открытости и способности эффективно управлять неопределенностью.

Особенности и вызовы российского менеджмента

Несмотря на глобализацию и унификацию управленческих практик, российский менеджмент имеет свои специфические особенности и вызовы, укорененные в историческом, культурном и экономическом контексте.

Распространенные проблемы

Среди распространенных проблем российского менеджмента выделяют:

Авторитаризм: Тенденция к единоличному принятию решений и жесткому контролю, что часто подавляет инициативу и ответственность подчиненных.
Отсутствие делегирования полномочий: Нежелание руководителей передавать часть своих функций сотрудникам, что приводит к перегрузке менеджеров и низкой вовлеченности команды.
Нежелание руководителя развиваться: Сопротивление обучению и освоению новых подходов, что особенно критично в быстро меняющемся мире.
Сосредоточенность на контроле вместо ориентации на результат: Акцент на проверке выполнения задач, а не на достижении стратегических целей и стимулировании творчества.
Недостаточное внимание к командной работе и проблемам сотрудников: Игнорирование социально-психологических аспектов управления, что ведет к снижению мотивации и текучести кадров.

Исследования также показывают, что 96% российских менеджеров принимают решения, опираясь на интуитивное или логическое мышление, но иногда пренебрегают этическими и моральными аспектами при взаимодействии с подчиненными. Это указывает на необходимость развития этического лидерства и социально ответственного управления.

Влияние теории поколений

Взаимодействие между представителями разных поколений — бумеров, миллениалов и зумеров — становится одним из ключевых вызовов для российского менеджмента. Каждое поколение имеет свои ценности, мотиваторы и стиль работы.

Бумеры (родившиеся до 1960-х) ценят стабильность, лояльность и иерархию.
Миллениалы (1980-2000 гг.) ориентированы на саморазвитие, гибкость, баланс работы и личной жизни, ценят обратную связь.
Зумеры (с 2000-х) выросли в цифровой среде, ожидают быстрой обратной связи, персонализированных задач и возможности влиять на мир.

Знание теории поколений позволяет выявлять сильные стороны каждого поколения и применять более взвешенный подход к управлению персоналом, включая подбор, адаптацию и мотивацию. Например, для зумеров важны возможности для быстрого карьерного роста и использования новых технологий, в то время как для бумеров — признание опыта и стабильность. Эффективное управление многопоколенческой командой требует от менеджера гибкости, эмпатии и способности адаптировать свои методы к индивидуальным потребностям каждого сотрудника. Таким образом, современный менеджер — это не просто исполнитель функций, а стратегический лидер, способный к адаптации, инновациям и глубокому пониманию человеческого капитала в постоянно меняющемся мире.

Практическая реализация управленческих функций: кейс ресторанной сети «Теремок»

Применение теоретических концепций к анализу реальной деятельности менеджеров в сфере услуг на примере крупной российской ресторанной сети «Теремок», выявление специфических вызовов и принципов управления. Анализ теоретических основ менеджмента приобретает особую ценность, когда он соотносится с реальной деловой практикой. Ресторанный бизнес, особенно в формате fast-casual, представляет собой уникальную среду для изучения управленческих функций, поскольку сочетает в себе высокую динамичность, ориентацию на клиента и необходимость строгого контроля качества. Российская сеть «Теремок» является ярким примером такой организации.

Общая характеристика и организационная структура «Теремка»

«Теремок» — это одна из ведущих российских компаний в сфере общественного питания, работающая в концепции fast-casual. Она была основана в 1998 году Михаилом Гончаровым с головным офисом в Москве. За более чем два десятилетия своего существования, «Теремок» превратился из небольшого киоска по продаже блинов в крупную сеть, которая, по итогам 2024 года, увеличила оборот на 27% до 21,3 млрд рублей. Количество чеков при этом выросло на 11%, а количество точек достигло 346, с численностью персонала около 5000-6000 человек. Такие масштабы и динамика роста свидетельствуют о высокой эффективности управленческих решений.

Организационная структура «Теремка» в 2019 году представляла собой сложную иерархическую систему, включающую множество департаментов с различными подразделениями. Генеральный директор Михаил Гончаров известен своей глубокой вовлеченностью в операционную деятельность и личным контролем за выполнением задач. Коммуникация в «Теремке» выстроена преимущественно вертикальным путем, что характерно для крупных иерархических организаций, стремящихся к стандартизации и контролю.

Принципы работы сети «Теремок» демонстрируют сильное сходство с концепцией «Макдональдизации», разработанной Джорджем Ритцером. Эта концепция описывает распространение принципов ресторанов быстрого питания на различные сферы общественной жизни, и проявляется она в четырех ключевых аспектах:

Эффективность: Действия работников следуют заранее прописанному плану, направленному на достижение цели оптимальным способом. В «Теремке» это проявляется в стандартизации процессов приготовления и обслуживания, что минимизирует время ожидания для посетителей.
Просчитываемость: Ориентация на количество и измеримые показатели. Посетители быстро получают много еды, а менеджеры ожидают от работников высокой производительности труда. Акцент делается на объеме продаж, скорости обслуживания и минимизации затрат.
Предсказуемость: Работники следуют корпоративным правилам, а посетители ожидают одинакового качества продуктов и обслуживания в любой точке сети. Это создает ощущение стабильности и надежности.
Контроль: Жёсткий контроль за очередями, качеством продукции, поведением персонала, часто с использованием технологий. В «Теремке» это может проявляться через системы видеонаблюдения, чек-листы и стандарты обслуживания.

Эти принципы позволяют «Теремку» поддерживать высокий уровень обслуживания при большом потоке клиентов и масштабировать бизнес, но одновременно накладывают особые требования к управленческому персоналу.

Управленческие функции в контексте операционной деятельности «Теремка»

Управление ресторанным бизнесом — это сложный и многогранный процесс, в котором основные операционные процессы тесно завязаны на владельце или менеджере, несущих ответственность за работу персонала и ресторана в целом. Менеджер ресторана в «Теремке» выполняет широкий спектр функций, соответствующих классическим управленческим ролям.

Управление персоналом: найм, мотивация и обучение

Одной из ключевых обязанностей менеджера является найм и мотивация персонала, а также обеспечение качественной работы каждого сотрудника. В условиях «Макдональдизации», где важна предсказуемость и стандартизация, менеджер должен не только подбирать сотрудников, способных следовать правилам, но и мотивировать их к поддержанию высокого уровня качества в условиях рутинных операций. Грамотное управление персоналом позволяет создать команду профессионалов, обеспечить высокое качество обслуживания и повысить удовлетворенность клиентов. Основные принципы управления персоналом в ресторанном бизнесе, применимые и в «Теремке», включают:

Ориентация на достижение целей бизнеса.
Обеспечение равных возможностей для всех.
Знание законодательства в области труда.
Системный рекрутинг и адаптация.
Постоянное обучение и развитие (например, обучение новым позициям меню, стандартам обслуживания).
Развитие аналитических навыков у HR-менеджера.

Управление финансами и ресурсами

Менеджер ресторана отвечает за управление финансами, что включает контроль начислений и выплат зарплаты, отчетность по расходам и прибыли, а также сокращение ненужных расходов. В условиях высокой конкуренции в сфере общепита, каждый рубль имеет значение. Эффективное управление ресурсами (продуктами, оборудованием, персоналом) напрямую влияет на прибыльность.

Стратегия развития и продвижения

Хотя глобальная стратегия сети определяется головным офисом, менеджер конкретной точки также участвует в реализации локальных стратегий развития и продвижения. Это может включать анализ местного рынка, предложение маркетинговых акций, контроль за соблюдением корпоративных стандартов бренда.

Решение организационных вопросов

Менеджер также решает множество операционных вопросов, таких как организация ремонта, контроль поставок продуктов, составление меню (в рамках утвержденного ассортимента) и взаимодействие с поставщиками. Все это обеспечивает бесперебойную работу ресторана.

Проблемы и вызовы в управлении персоналом сферы услуг

Специфика ресторанного бизнеса и модель «Макдональдизации» в «Теремке» порождают ряд уникальных вызовов для менеджеров:

Чрезмерный контроль и отсутствие делегирования: Одной из распространенных проблем рестораторов является желание все контролировать самостоятельно. В условиях «Теремка» с его принципом контроля, менеджеру может быть трудно научиться делегировать полномочия, что приводит к его перегрузке и снижению инициативы у подчиненных. Это противоречит современным тенденциям в менеджменте, призывающим к развитию гибкой иерархии.
Высокая текучесть кадров: Работа в сфере услуг часто связана с низкоквалифицированным трудом, нестандартным графиком и высокой нагрузкой. Менеджеру приходится постоянно работать над мотивацией и удержанием персонала, что требует развития «мягких» навыков и умения создавать благоприятный психологический климат.
Баланс стандартизации и индивидуального подхода: С одной стороны, «Теремок» стремится к предсказуемости и стандартизации, с другой — клиентский сервис требует индивидуального подхода. Менеджеру необходимо находить баланс между этими двумя полюсами, чтобы обеспечить высокое качество обслуживания без потери эффективности.
Использование различных стилей управления: Эффективное управление в общепите требует комбинирования различных стилей управления в зависимости от ситуации. В условиях кризиса или необходимости быстрого решения может потребоваться авторитарный стиль, а для развития и мотивации команды — демократический или нацеленный на перфекционизм. Менеджер должен быть гибким и уметь переключаться между ними.
Технологическая адаптация: Внедрение новых технологий, таких как системы автоматизации заказов или оплаты, требует от менеджеров не только освоения этих систем, но и обучения персонала, а также решения возможных проблем, связанных с их интеграцией.
Управление многопоколенческими командами: В условиях крупной сети в одном ресторане могут работать сотрудники разных поколений, что требует от менеджера учета их индивидуальных особенностей и мотивации.

Таким образом, на примере «Теремка» мы видим, что функции менеджера в сфере услуг не просто следуют теоретическим моделям, но и адаптируются к специфическим условиям отрасли, требуя от руководителей высокой адаптивности, гибкости и глубокого понимания как бизнес-процессов, так и человеческого фактора.

Методы оценки эффективности и оптимизации функциональ��ой деятельности менеджера

Разработка практических рекомендаций и методик для повышения эффективности работы менеджеров, включая количественные и качественные методы оценки и стратегические направления оптимизации. В современном мире, где скорость изменений диктует новые правила игры, способность организации к непрерывному улучшению и адаптации становится ключевым фактором выживания. Центральную роль в этом процессе играет эффективность менеджмента. Оценка и оптимизация функциональной деятельности менеджера — это не просто аудит, а стратегический инструмент для достижения устойчивого роста и повышения конкурентоспособности.

Оценка эффективности менеджмента и деятельности менеджера

Эффективность менеджмента — это сложный, многомерный показатель, который нельзя измерить одним числом. Он охватывает как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности организации.

Методы оценки на уровне компании

Оценка эффективности менеджмента в организации может проводиться путем:

Выявления общего финансового положения компании: Анализ прибыльности, рентабельности, ликвидности, оборачиваемости активов. Эти показатели дают четкое представление о финансовом здоровье бизнеса и косвенно свидетельствуют об эффективности управленческих решений.
Определения доли издержек на управление в общей сумме расходов: Высокая доля управленческих расходов может указывать на неэффективность организационной структуры или чрезмерное количество уровней управления.
Оценки качества менеджмента на уровне системы управления: Анализ структуры, процедур, информационных потоков, систем планирования и контроля.

Математические методы оценки

Для более глубокого анализа экономической оценки менеджмента могут использоваться математические методы:

Факторный анализ: Позволяет определить влияние отдельных факторов на результативный показатель. Например, метод цепных подстановок помогает количественно оценить, как изменение объема продаж, ассортимента или цены повлияло на общую выручку или прибыль.

Пример использования метода цепных подстановок:
Пусть прибыль (П) зависит от трёх факторов: объёма производства (Q), цены реализации (P) и себестоимости единицы продукции (С).
П = Q × (P — С)

Исходные данные (базисный период, «0»): Q₀ = 100 ед., P₀ = 1000 руб./ед., С₀ = 600 руб./ед.
П₀ = 100 × (1000 — 600) = 40000 руб.

Отчётные данные (отчётный период, «1»): Q₁ = 120 ед., P₁ = 1100 руб./ед., С₁ = 650 руб./ед.
П₁ = 120 × (1100 — 650) = 54000 руб.

Общее изменение прибыли: ΔП = П₁ — П₀ = 54000 — 40000 = 14000 руб.

Определение влияния факторов:

Влияние изменения объёма производства (Q):
Прибыль^Q = Q₁ × (P₀ — С₀) = 120 × (1000 — 600) = 48000 руб.
ΔП_Q = Прибыль^Q — П₀ = 48000 — 40000 = 8000 руб.

Влияние изменения цены реализации (P):
Прибыль^QP = Q₁ × (P₁ — С₀) = 120 × (1100 — 600) = 60000 руб.
ΔП_P = Прибыль^QP — Прибыль^Q = 60000 — 48000 = 12000 руб.

Влияние изменения себестоимости (С):
ΔП_С = П₁ — Прибыль^QP = 54000 — 60000 = -6000 руб.

Проверка: Сумма влияний = ΔП_Q + ΔП_P + ΔП_С = 8000 + 12000 — 6000 = 14000 руб., что соответствует общему изменению прибыли.

Этот метод позволяет менеджерам понять, какие управленческие решения (например, увеличение объёма, изменение ценовой политики, оптимизация себестоимости) привели к конкретным финансовым результатам.

Регрессионный анализ: Устанавливает зависимость между переменными, позволяя прогнозировать один показатель на основе другого.
Дисперсионный анализ: Используется для сравнения средних значений нескольких групп.
Корреляционный анализ: Измеряет силу и направление связи между двумя или более переменными.
Методы теории игр и теории массового обслуживания: Применяются для оптимизации решений в условиях конкуренции или при управлении потоками клиентов.

Нефинансовые показатели оценки

Более 30% критериев оценки эффективности работы предприятия приходится на нефинансовые методы. Нефинансовые показатели играют значительную роль в комплексной оценке, дополняя финансовые метрики и позволяя глубже анализировать:

Качество продуктов/услуг: Оценка стандартов, отсутствия дефектов, соответствия ожиданиям клиентов.
Удовлетворенность клиентов: Измеряется через опросы, отзывы, индексы лояльности (NPS).
Лояльность и доверие к компании: Повторные покупки, рекомендации, имидж бренда.
Производственные процессы: Эффективность использования ресурсов, время цикла, процент брака.
Экологические и социальные аспекты: Социальная ответственность, корпоративная культура, удовлетворенность сотрудников.

Методы оценки персонала

Для оценки эффективности конкретного менеджера или сотрудника используются:

Критерии достижения целей по продажам (KPI): Для менеджеров по продажам это могут быть объём продаж, средний чек, количество новых клиентов.
Знание продукта и оценка компетенций: Проведение тестов, аттестаций, оценка владения «жёсткими» и «мягкими» навыками.
Инструмент «360 градусов»: Получение обратной связи о менеджере от его коллег, подчиненных, руководителя и самого себя. Это позволяет выявить сильные стороны и зоны развития с разных перспектив.
Ранговый метод: Заключается в упорядочивании или оценивании сотрудников путем их сравнения друг с другом по определённым критериям. Позволяет быстро выявить наиболее эффективных работников и может использоваться для принятия решений о премировании или кадровых перестановках. Например, менеджеров могут ранжировать по показателям прибыли, удовлетворённости клиентов или инновационной активности.

Инвестиции в развитие персонала и расчёт ROI

Системный подход к управлению персоналом и инвестиции в развитие сотрудников являются не расходами, а стратегическими вложениями. Они удовлетворяют потребность сотрудников в самосовершенствовании, что приводит к формированию более квалифицированной и мотивированной команды.

Важность корпоративного обучения

Корпоративное обучение повышает лояльность сотрудников: исследования показывают, что рост лояльности работников на 10% может повысить лояльность клиентов на 12,5%, увеличивая прибыль на 9,6%. Повышение расходов на корпоративное обучение на 10% может увеличить продуктивность труда сотрудников на 8,5%, что в 3 раза эффективнее инвестиций в оборудование. Инвестиции в образовательные программы могут окупаться в течение 1,5-2 лет.

Расчёт коэффициента возврата инвестиций (ROI)

Эффективность обучения может быть рассчитана как коэффициент возврата инвестиций (ROI), который помогает сопоставить финансовую прибыль от результатов обучения с объёмом вложенных ресурсов.

Формула расчёта ROI:

ROI = (Прибыль от обучения - Затраты на обучение) / Затраты на обучение * 100%

Прибыль от обучения может быть рассчитана как прирост производительности, сокращение текучести кадров, увеличение продаж или улучшение качества обслуживания, переведённые в денежный эквивалент. Например, если обучение менеджеров по продажам привело к увеличению среднего чека на 5%, это можно перевести в дополнительную прибыль и соотнести с затратами на обучение.

Предложения по оптимизации функциональной деятельности менеджера в «Теремке»

Учитывая выявленные проблемы, «слепые зоны» конкурентов и современные тенденции, для «Теремка» можно предложить следующие рекомендации по оптимизации функциональной деятельности менеджера:

Внедрение ИИ-агентов для рутинных задач:
- Применение: Использование искусственного интеллекта для автоматизации процессов инвентаризации, заказа продуктов, формирования расписания персонала, первичной обработки обратной связи от клиентов. Это освободит менеджеров от значительной части операционной рутины.
- Преимущества: Повышение эффективности (принцип просчитываемости и контроля), снижение ошибок, высвобождение времени менеджера для стратегических задач, таких как развитие персонала и улучшение клиентского опыта. По данным KPMG, 86% CEO в США планируют внедрить ИИ-агентов в команды.
- Вызовы: Необходимость обеспечения готовности данных (структурирование, качество), этические вопросы использования ИИ (например, при оценке производительности труда), недостаточное регулирование. Важно разработать чёткие протоколы и обучить персонал взаимодействию с ИИ.
Развитие компетенций в области делегирования и коучинга:
- Применение: Проведение тренингов для менеджеров по эффективному делегированию полномочий, развитию лидерских качеств и навыков коучинга.
- Преимущества: Снижение авторитарности, повышение вовлечённости персонала, развитие инициативы у сотрудников, освобождение менеджеров от микроменеджмента, что позволит им сосредоточиться на стратегическом планировании и развитии. Это поможет преодолеть проблему «нежелания делегировать полномочия», характерную для российского менеджмента.
Системное корпоративное обучение с расчётом ROI:
- Применение: Разработка персонализированных программ обучения для менеджеров и линейного персонала, направленных на развитие «мягких» навыков (эмпатия, конфликтология, клиентоориентированность), финансовой грамотности и адаптации к новым технологиям.
- Преимущества: Повышение лояльности и продуктивности сотрудников, улучшение качества обслуживания. Регулярный расчёт ROI для каждой обучающей программы позволит оценить её экономическую эффективность и оптимизировать затраты на обучение.
Внедрение многоканальной системы обратной связи «360 градусов»:
- Применение: Регулярное проведение оценки менеджеров с использованием обратной связи от коллег, подчиненных и клиентов.
- Преимущества: Объективная оценка компетенций, выявление зон роста, формирование индивидуальных планов развития для каждого менеджера, что способствует их профессиональному совершенствованию и повышению качества менеджмента.
Разработка адаптивных стилей управления для многопоколенческих команд:
- Применение: Обучение менеджеров «Теремка» теории поколений и методам управления многопоколенческими командами. Разработка гибких систем мотивации, признания и развития для сотрудников разных возрастных групп.
- Преимущества: Оптимизация взаимодействия внутри коллектива, снижение текучести кадров, повышение удовлетворённости и производительности труда.
Усиление фокуса на нефинансовых показателях эффективности:
- Применение: Включение в KPI менеджеров показателей удовлетворённости клиентов (NPS), лояльности сотрудников, скорости реакции на жалобы, качества обслуживания и соблюдения этических норм.
- Преимущества: Комплексная оценка деятельности менеджера, которая выходит за рамки чисто финансовых результатов и стимулирует развитие клиентоориентированности и социально ответственного поведения.

Реализация этих предложений позволит «Теремку» не только повысить эффективность управленческой деятельности на всех уровнях, но и укрепить свои конкурентные позиции в условиях быстро меняющегося рынка и технологического прогресса, превратив вызовы в возможности для роста.

Заключение

На протяжении всей истории человечества, от первых организованных сообществ до современных транснациональных корпораций, функция менеджера оставалась краеугольным камнем успешного развития. Проведенное исследование позволило проследить этот путь, начиная с фундаментальных теоретических основ и эволюции управленческих концепций, заложенных классическими школами менеджмента, до современных подходов, продиктованных глобализацией, цифровизацией и появлением искусственного интеллекта.

Мы определили сущность менеджмента как многогранного процесса планирования, организации, мотивации, координации и контроля, и подробно рассмотрели ключевые управленческие роли по Минцбергу – от межличностных до информационных и ролей принятия решений. В эпоху перемен требования к профессиональной компетенции менеджера значительно расширились, охватывая как «жёсткие» навыки, такие как стратегическое планирование и финансовая грамотность, так и «мягкие» качества, включая гибкость, прозрачность общения и умение управлять рисками. Особое внимание было уделено специфике российского менеджмента с его вызовами в виде авторитаризма и недостаточного делегирования полномочий, а также необходимости учёта теории поколений при управлении персоналом.

Практическая часть работы, выполненная на примере ресторанной сети «Теремок», ярко продемонстрировала применение теоретических концепций в реальной бизнес-среде. Мы увидели, как принципы «Макдональдизации» Джорджа Ритцера — эффективность, просчитываемость, предсказуемость и контроль — формируют операционную деятельность и управленческие функции в крупной fast-casual сети. Был проанализирован широкий круг обязанностей менеджера ресторана, охватывающий управление персоналом, финансами, стратегией развития и операционными вопросами, а также выявлены специфические вызовы, связанные с чрезмерным контролем, высокой текучестью кадров и необходимостью балансировать между стандартизацией и индивидуальным подходом.

В заключительном разделе были представлены методы оценки эффективности менеджмента и деятельности менеджера, включая финансовые и нефинансовые показатели, а также математические инструменты, такие как факторный анализ и расчёт ROI корпоративного обучения. На основе комплексного анализа были разработаны конкретные и измеримые предложения по оптимизации функциональной деятельности менеджера в «Теремке». Эти рекомендации включают внедрение ИИ-агентов для рутинных задач, развитие компетенций в области делегирования и коучинга, системное корпоративное обучение с расчётом ROI, использование многоканальной обратной связи «360 градусов», разработку адаптивных стилей управления для многопоколенческих команд и усиление фокуса на нефинансовых показателях.

Таким образом, поставленные цели курсовой работы были полностью достигнуты. Исследование подтвердило, что функция менеджера является динамичной и постоянно трансформирующейся, требующей от руководителей не только глубоких теоретических знаний, но и высокой адаптивности, инновационного мышления и способности к непрерывному обучению. Предложенные рекомендации имеют практическую значимость и могут быть использованы «Теремком» для повышения эффективности деятельности своих менеджеров, улучшения качества обслуживания и укрепления конкурентных позиций в эпоху, когда технологии, такие как агентный ИИ, становятся неотъемлемой частью управленческих процессов.

Список использованной литературы

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. 423 с.
Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. Санкт-Петербург, перераб. изд-е, 2008. 397 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Элит-2007. 296 с.
Генкин Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов. М.: Высшая школа, 2006. 383 с.
Демчук О.Н. Теория организации. М.: Флинта, 2009. 264 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарика, 2005. 584 с.
Кричевский Р.П. Если Вы руководитель: элементы технологии менеджмента в повседневной работе. Москва: Экономика, 2005. 178 с.
Лапыгин Ю.И. Теория организации. М.: Инфра-М, 2007. 217 с.
Ларри У. Стаут. Управление персоналом – настольная книга менеджера. Москва: Добрая книга, 2006. 533 с.
Мартынова Р.В. Основы организационного поведения. Москва – Воронеж, 2008. 134 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. 480 с.
Организация, планирование и управление деятельностью предприятия: Учебник / Под ред. С.Е. Каменицера и Ф.М. Русинова. М., 2007. 378 с.
Погодина Е.Н. Этот многоликий менеджмент // Управление персоналом. 2008. С. 40-43.
Розанова В.А. Психология управления. Москва: ЗАО «Бизнес Школа «Интел – Синтез», 2007. 352 с.
Собчак Л. На своем месте: психодиагностика в профориентации и отборе кадров // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 2. С. 57.
Соловьев В.С. Эволюция теорий управления. Новосибирск: Мир, 2008. 186 с.
Теория организации / Под ред. Алиева В.Г. М.: Инфра – М, 2004. 431 с.
Тюрина А.Д. Теория организации. М.: Эксмо, 2008. 160 с.
Управление персоналом / Под ред. д.э.н., профессора Ю.П. Анискина. 6-е издание. Москва: ОМЕГА-Л, 2006. 390 с.
Хачванкян В.В. Менеджмент предприятия: Учебник. 1-е изд. М.: Новые знания, 2007. 422 с.
Хорошильцева Ю.А. Эффективность зависит от уровня организации // Управление персоналом. 2009. С. 27.
Психологические основы менеджмента. URL: http://fictionbook.ru/author/fanis_vagizovich_sharipov/psihologicheskie_osnoviy_menedjmenta_uch/read_online.html?page=2 (дата обращения: 29.10.2025).
Электронный журнал «HR-менеджер». URL: http://disain2006.narod.ru/index1.html# (дата обращения: 29.10.2025).
Методы оценки персонала. URL: http://www.e-reading.org.ua/bookreader.php/90239/Shevchenko_Nestandartnye_metody_ocenki_personala.html (дата обращения: 29.10.2025).
Официальный сайт Компании «Теремок». URL: http://www.teremok.ru/ (дата обращения: 29.10.2025).
Современные технологии управления. URL: https://www.elitarium.ru/funktsii-upravleniya/ (дата обращения: 29.10.2025).
Сущность и классификация функций управления. URL: https://www.ekonomika.snauka.ru/2019/11/24036/ (дата обращения: 29.10.2025).
Теория А. Файоля. Планирование, организация, мотивация, контроль как основные функции менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-a-fayolya-planirovanie-organizatsiya-motivatsiya-kontrol-kak-osnovnye-funktsii-menedzhmenta (дата обращения: 29.10.2025).
Орлов А.И. Менеджмент: Функции менеджмента. Административно-управленческий портал. URL: https://www.aup.ru/books/m202/ch2_1.htm (дата обращения: 29.10.2025).
Классификация функций менеджмента. URL: https://studfile.net/preview/4130096/page:5/ (дата обращения: 29.10.2025).
Функции управления по А. Файолю. Компания SLG Group Россия. URL: https://slggroup.ru/blog/funktsii-upravleniya-po-a-fajolyu (дата обращения: 29.10.2025).
Что такое менеджмент и какие направления в нем есть: объясняем простыми словами. Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/management/chto-takoe-menedzhment/ (дата обращения: 29.10.2025).
Функции менеджмента. URL: https://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1986427-funktsii-menedzhmenta (дата обращения: 29.10.2025).
Роли менеджера по Минцбергу. Talent Management. URL: https://talent-management.com.ua/roles-of-a-manager-according-to-mintzberg/ (дата обращения: 29.10.2025).
4 эффективных способа оценки менеджмента в организации. ADWAI. URL: https://adwai.ru/blog/otsenka-menedzhmenta (дата обращения: 29.10.2025).
Менеджмент: что это такое, его функции, виды и цели. ProductStar. URL: https://productstar.ru/blog/chto-takoe-menedzhment (дата обращения: 29.10.2025).
Оценка эффективности менеджера по продажам: девять важных пунктов. iSpring. URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/ocenka-effektivnosti-menedzhera-po-prodazham/ (дата обращения: 29.10.2025).
Функции Менеджмента: Обзор и Анализ. LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru/funktsii-menedzhmenta/ (дата обращения: 29.10.2025).
Функции менеджера по Файолю. Развитие представлений о работе Г. Минцбергом. URL: https://www.elitarium.ru/funkcii-menedzhera-faiol-mintzberg/ (дата обращения: 29.10.2025).
Санкт-Петербургский государственный университет. Отчет по практике. URL: https://www.elib.spbstu.ru/dl/3/3639.pdf/download/%D0%9E%D1%82%D1%87%D0%B5%D1%82_%D0%BF%D0%BE_%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B5_2.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
Методы оценки эффективности руководителей. TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/articles/kak-ocenit-effektivnost-rukovoditelya/ (дата обращения: 29.10.2025).
Анализ методов оценки эффективности менеджмента организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-metodov-otsenki-effektivnosti-menedzhmenta-organizatsii (дата обращения: 29.10.2025).
Влияние компетентностей руководителя на эффективность деятельности организации. IDEAS/RePEc. 2020. Вып. 3. С. 11-19. URL: https://ideas.repec.org/a/jmp/journl/y2020i3p11-19.html (дата обращения: 29.10.2025).
Менеджмент в общественном питании. URL: https://studfile.net/preview/3482702/ (дата обращения: 29.10.2025).
Управление рестораном, 9 правил менеджмента ресторана. Poster POS. URL: https://joinposter.com/ru/blog/restaurant-management (дата обращения: 29.10.2025).
Как управлять рестораном — правила организации и эффективного управления ресторанным бизнесом. URL: https://www.restoran.ru/article/kak-upravlyat-restoranom-pravila-organizatsii-i-effektivnogo-upravleniya-restorannym-biznesom (дата обращения: 29.10.2025).
Личностные компетенции сотрудников. Профессиональные и личностные требования к менеджеру. Как создать успешный бизнес. URL: https://kak-sozdat-uspeshnyy-biznes.ru/personal/lichnostnye-kompetencii-sotrudnikov.html (дата обращения: 29.10.2025).
Оптимизация деятельности организации. Способы, примеры оптимизации бизнес-процессов предприятия. ENTERCHAIN / Энтерчейн. URL: https://enterchain.ru/blog/optimizacziya-deyatelnosti-organizaczii (дата обращения: 29.10.2025).
Все, что нужно знать о ресторанном менеджменте. Блог Culinary Schools. URL: https://studiesandcareers.com/blog/vse-chto-nuzhno-znat-o-restorannom-menedzhmente (дата обращения: 29.10.2025).
ООО «ТЕРЕМОК», проверка по ИНН 5042083350. Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/contragent/5042083350_ooo-teremok (дата обращения: 29.10.2025).
Как управлять персоналом в ресторане: основные принципы. URL: https://www.restorator.info/articles/kak-upravlyat-personalom-v-restorane-osnovnye-printsipy (дата обращения: 29.10.2025).
Оптимизация деятельности предприятия: как снизить издержки и получать больше прибыли. Сбрось Долг. URL: https://sbrospredolg.ru/articles/optimizatsiya-deyatelnosti-predpriyatiya-kak-snizit-izderzhki-i-poluchat-bolshe-pribyli/ (дата обращения: 29.10.2025).
Профессиональная оптимизация: советы для максимальной эффективности! Djaboo. URL: https://www.djaboo.com/ru/blog/professionalnaya-optimizaciya-sovety-dlya-maksimalnoj-effektivnosti (дата обращения: 29.10.2025).
Оптимизация рабочего процесса: полное руководство. Deep Vision consulting. URL: https://deepvision.ru/optimizing-workflow/ (дата обращения: 29.10.2025).
Центры компетенций. Россия — страна возможностей. URL: https://softskills.rsv.ru/competences (дата обращения: 29.10.2025).
KPMG 2025 CEO Outlook. URL: https://kpmg.com/kz/ru/home/insights/2022/11/2025-ceo-outlook.html (дата обращения: 29.10.2025).
Методы управления персоналом: полное руководство для эффективного управления командой. EDPRO — Академия дополнительного образования. URL: https://edpro.ru/blog/metody-upravleniya-personalom (дата обращения: 29.10.2025).
Лидер будущего: 3 компетенции руководителя 21 века. Habr. URL: https://habr.com/ru/articles/769714/ (дата обращения: 29.10.2025).
Владимир Вертоградов, ЛАНИТ: «Формула успеха системного интегратора – сильная и слаженная команда, глубокие отношения с клиентами и партнерами. ICT Online. URL: https://ict-online.ru/interview/i198038/ (дата обращения: 29.10.2025).
Пройти PAEI-тест на стиль менеджмента. URL: https://psy.tests-online.ru/tests/pai-test-adizesa (дата обращения: 29.10.2025).
Разбираем роли менеджера в организации по Минцбергу. Ваня Буявец. URL: https://vanyabuyavets.com/roli-menedzhera-po-mincbergu-v-organizacii/ (дата обращения: 29.10.2025).