Как написать курсовую работу по теме «Оценка персонала»: полное руководство с примерами

В современной экономике человеческие ресурсы — это не просто статья расходов, а главный актив, определяющий конкурентоспособность и стабильное развитие компании. Именно поэтому грамотная оценка персонала перестает быть формальностью и превращается в ключевой инструмент управления эффективностью. Однако студенты, выбирающие эту тему для курсовой работы, часто сталкиваются с трудностями: информация разрознена, теория оторвана от практики, а как подступиться к практической части — неясно. Средний объем такой работы составляет 7000-10000 слов, и справиться с ним без четкого плана крайне сложно.

Эта статья — ваше комплексное решение. Она задумана не просто как набор советов, а как пошаговая инструкция и готовый образец в одном лице. Мы вместе пройдем весь путь: от формулирования актуальности до составления плана внедрения рекомендаций, наполнив структуру вашей работы проверенными фактами и рабочими методиками. Теперь, когда мы понимаем актуальность темы и нашу общую цель, давайте приступим к созданию фундамента вашей будущей работы — написанию введения.

Разрабатываем введение, которое задает вектор всей работе

Введение — это не просто формальное начало, а методологический фундамент вашей курсовой. Здесь вы должны убедить научного руководителя и комиссию в том, что ваша работа имеет научную и практическую ценность. Для этого в нем должны быть четко определены ключевые элементы: актуальность, цель, задачи, объект и предмет исследования.

Структура и назначение элементов введения

Прежде чем мы рассмотрим готовый пример, давайте разберемся, за что отвечает каждый элемент:

• Актуальность: Объясняет, почему выбранная тема важна именно сейчас. Здесь вы связываете проблему оценки персонала с современными экономическими реалиями.
• Цель работы: Главный результат, который вы хотите получить. Формулируется как отглагольное существительное (например, «разработка», «анализ», «раскрытие»).
• Задачи работы: Конкретные шаги, которые нужно выполнить для достижения цели. Обычно 3-4 задачи, каждая из которых, как правило, ложится в основу отдельного параграфа или главы.
• Объект исследования: Широкая область, в рамках которой вы работаете. Это процесс или явление, порождающее проблемную ситуацию.
• Предмет исследования: Конкретная часть объекта, которую вы изучаете. Это то, на что непосредственно направлено ваше исследование.
• Методологическая база: Перечисление научных подходов (системный, сравнительный) и методов (анализ, синтез, статистические методы), которые вы использовали для сбора и анализа информации.

Ниже приведен полный текст образцового введения, который вы можете использовать как шаблон.

В условиях быстро меняющейся структуры национальной экономики, возрастания конкуренции особое значение приобретают человеческие ресурсы организации. Именно от профессионализма персонала, его необходимых деловых и личностных характеристик зависит стабильное развитие, как самой организации, так и развитие общества в целом. В этой связи возникает необходимость формирования и применения в организациях передовых, эффективных технологий оценки персонала. При этом рекомендуется разработка профессиональных стандартов системы управления персоналом. Современные российские организации нуждаются во внедрении такой системы оценки персонала по ряду причин.

Отсутствие глобального видения процесса оценки персонала нередко приводит к ошибкам, что затем отражается в повышении текучести кадров, росте затрат на адаптацию персонала, снижении производительности труда, увеличении травматизма, формировании негативного имиджа организации и пр.

Зачастую ошибки в оценке персонала возникают в силу использования в этом процессе неэффективных, устаревших технологий. Так, нередко применяемые технологии оценки персонала в отечественных организациях заимствованы из зарубежной практики, как правило, без учета специфики российских условий. В ряде случаев эти технологии оценки устарели и нуждаются в принципиальном обновлении. Таким образом,

Цель курсовой работы состоит в раскрытии на основе системного анализа сущности инновационных технологий оценки персонала, определении путей их эффективного применения в российских организациях. Достижение поставленной цели определило постановку и решение следующих задач:

1. раскрыть сущность оценки персонала как системы и как процесса, опираясь на основные положения базисных концепций оценки персонала, а также используя практический опыт зарубежных и отечественных организаций;
2. исследовать современные методы оценки персонала, их организационные механизмы и экономическую эффективность;
3. изучить имеющиеся технологии оценки персонала в российских организациях на примере деятельности ФГУП «РФЯЦ-ВНИИТФ» и выявить их недостатки;
4. разработать рекомендации по внедрению современных инновационных технологий в процессе оценки персонала.

Объектом исследования являются системы оценки персонала организаций в отечественной и зарубежной практике. Предметом исследования выступает совокупность социально-трудовых отношений, возникающих при применении современных технологий оценки персонала организации. Теоретической, методологической и эмпирической базой исследования выступили труды отечественных и зарубежных ученых, содержащие теоретико-методологические положения экономики труда и управления персоналом.

Методологическую основу исследования составили системный подход, примененный как при анализе процессов управления персоналом в целом, так и при изучении современных технологий оценки персонала, а также конкретные методы экономической науки. В частности, применялся экономико-статистический метод – при расчете частоты использования той или иной технологии оценки персонала в организациях; статистические методы, методы экспертных оценок и т.д. Теоретические выводы исследования опираются на обширный эмпирический материал, представленный отчетами различных компаний по вопросам управления персоналом и, конкретно, по его оценке и аттестации.

Как видите, структура образца логична и последовательна. Цель — раскрыть сущность технологий и определить пути их применения. Из нее органично вытекают четыре задачи: сначала изучить теорию (задачи 1 и 2), затем проанализировать практику (задача 3) и, наконец, предложить решения (задача 4). Объект (системы оценки в целом) — это широкая область, а предмет (социально-трудовые отношения при их применении) — это тот конкретный аспект, который мы изучаем внутри нее. Фундамент заложен. Теперь нам предстоит возвести на нем прочное здание теоретических знаний. Переходим к написанию первой, теоретической главы.

Глава 1. Пункт 1.1. Раскрываем сущность оценки персонала как системы

Прежде чем погружаться в анализ конкретных методов, необходимо понять ключевую идею: эффективная оценка персонала — это не разовое мероприятие вроде экзамена, а непрерывный и комплексный процесс, интегрированный во все аспекты управления человеческими ресурсами. Это система, которая помогает компании отвечать на стратегически важные вопросы: «На своих ли местах наши люди?», «Кто готов к росту?» и «В кого стоит инвестировать?».

Итак, оценка персонала – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик сотрудника (его знаний, навыков, умений, мотивации и личностных качеств) требованиям занимаемой или планируемой должности. Но цели этого процесса гораздо шире простого контроля.

Ключевые цели системы оценки

Все цели можно условно разделить на три большие группы:

1. Административные цели. Это наиболее очевидная группа, связанная с принятием кадровых решений. Результаты оценки служат основанием для повышения или понижения в должности, перевода в другой отдел, изменения заработной платы, наложения взысканий или увольнения.
2. Информационные цели. Оценка — это важнейший канал обратной связи. Сотрудник получает объективную информацию о том, как руководство и коллеги видят его работу, в чем его сильные стороны, а какие компетенции требуют развития. Это позволяет ему лучше понимать ожидания компании и осознанно планировать свою карьеру.
3. Мотивационные цели. Грамотно выстроенная оценка служит мощным стимулом. Когда сотрудник видит, что его достижения замечают, а профессиональный рост напрямую влияет на его статус и доход, его вовлеченность и лояльность возрастают. Оценка перестает быть пугающей процедурой и становится инструментом развития.

Принципы эффективной оценки

Чтобы система оценки работала и достигала поставленных целей, она должна опираться на несколько незыблемых принципов:

• Объективность: Результаты должны зависеть от реальных показателей работы и проявленных компетенций сотрудника, а не от личного мнения оценщика. Для этого используются четкие критерии и, по возможности, несколько источников информации.
• Валидность: Система должна измерять именно то, для чего она предназначена. Например, если мы оцениваем лидерский потенциал, то и инструменты (например, ассессмент-центр) должны быть направлены на выявление лидерских качеств, а не скорости набора текста.
• Прозрачность: Правила игры должны быть известны всем участникам. Сотрудники должны заранее знать, по каким критериям их будут оценивать, когда и как будет проходить процедура, и как ее результаты повлияют на их работу. Это снимает тревожность и сопротивление персонала.
• Регулярность: Оценка должна проводиться систематически (например, раз в полгода или год), а не от случая к случаю. Только так можно отслеживать динамику развития сотрудников и своевременно принимать управленческие решения.

В конечном счете, результаты оценки персонала должны быть полностью интегрированы в общую HR-систему. Они становятся основой для формирования кадрового резерва, планирования обучения и развития карьеры сотрудников. Мы определили, что такое оценка и зачем она нужна. Теперь давайте разберем, с помощью каких инструментов ее можно проводить.

Глава 1. Пункт 1.2. Проводим сравнительный анализ современных методов оценки

Теоретическая база была бы неполной без детального обзора инструментария. В арсенале современного HR-менеджера есть множество методов оценки, каждый из которых имеет свою сферу применения, преимущества и недостатки. Выбор конкретного метода или их комбинации зависит от целей оценки, уровня должности и корпоративной культуры. Давайте рассмотрим наиболее распространенные из них.

Традиционные и современные подходы

Аттестация

Суть метода: Это формальная, периодическая проверка соответствия сотрудника занимаемой должности, часто регламентированная законодательством. Проводится аттестационной комиссией, которая анализирует отчеты, характеристики и результаты работы сотрудника.
Цели: В основном административные — подтверждение квалификации, принятие решений о переводе или увольнении.
Плюсы: Юридическая значимость, системность.
Минусы: Высокая степень формализма, риск субъективизма со стороны членов комиссии, часто вызывает стресс у персонала.

Тестирование

Суть метода: Использование стандартизированных тестов для оценки конкретных характеристик. Бывают профессиональные (на знание специфики работы) и психометрические (на оценку личностных качеств, способностей, мотивации).
Цели: Отбор кандидатов, оценка потенциала, выявление потребности в обучении.
Плюсы: Высокая степень объективности, возможность массового применения, скорость обработки результатов.
Минусы: Не дает комплексной картины, требует профессиональной разработки и адаптации тестов.

Интервью (собеседование)

Суть метода: Беседа с сотрудником по заранее подготовленному плану. Наиболее эффективно структурированное интервью или интервью по компетенциям, где задаются вопросы о поведении в конкретных рабочих ситуациях в прошлом (STAR-метод).
Цели: Оценка мотивации, гибких навыков (soft skills), ценностного соответствия компании.
Плюсы: Гибкость, возможность получить глубинную информацию.
Минусы: Сильно зависит от квалификации интервьюера, риск субъективных оценок.

Метод оценки «360 градусов»

Суть метода: Сотрудника оценивают все, с кем он взаимодействует по работе: его руководитель, коллеги, подчиненные и иногда даже клиенты. Сам сотрудник также заполняет анкету самооценки.
Цели: Информационные и мотивационные. Получение максимально объективной обратной связи для составления индивидуального плана развития.
Плюсы: Комплексность, минимизация субъективизма одного оценщика, мощный инструмент развития.
Минусы: Сложность в организации, требует высокой степени доверия в коллективе, результаты могут использоваться для сведения счетов.

Ассессмент-центр (Центр оценки)

Суть метода: Это комплексный метод, который считается «золотым стандартом» для оценки управленцев и кандидатов в кадровый резерв. Участники в течение 1-2 дней выполняют серию заданий, имитирующих реальные рабочие ситуации: деловые игры, групповые дискуссии, анализ кейсов. За ними наблюдает команда экспертов-оценщиков.
Цели: Выявление лидерского потенциала и управленческих компетенций (планирование, делегирование, решение проблем).
Плюсы: Высочайшая прогностическая валидность, объективность за счет множества наблюдателей и заданий.
Минусы: Очень высокая стоимость и трудоемкость организации.

Управление по целям (MBO/KPI)

Суть метода: Оценка строится на основе достижения конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных во времени (SMART) целей или Ключевых Показателей Эффективности (KPI), которые ставятся сотруднику на определенный период.
Цели: Повышение производительности, концентрация усилий на приоритетных задачах.
Плюсы: Максимальная объективность, прямая связь с бизнес-результатами компании.
Минусы: Подходит не для всех должностей (сложно применять для творческих или исследовательских позиций), может приводить к игнорированию задач, не входящих в KPI.

Сравнительная таблица методов оценки

Сравнение ключевых методов оценки персонала

Метод	Основная цель	Ключевое преимущество	Основной недостаток
Аттестация	Административная	Юридическая легитимность	Формализм, субъективизм
Тестирование	Оценка знаний и способностей	Объективность, массовость	Не оценивает поведение
Метод «360 градусов»	Информационная (развитие)	Всесторонняя обратная связь	Сложность организации
Ассессмент-центр	Оценка потенциала и компетенций	Высокая прогностическая точность	Высокая стоимость
KPI / MBO	Оценка результативности	Связь с бизнес-показателями	Сложность применения к некоторым должностям

Теоретическая база готова. Мы знаем, «что, зачем и как». Пришло время применить эти знания на практике. Следующий шаг — анализ реальной системы оценки на примере конкретного предприятия.

Глава 2. Анализируем действующую систему оценки персонала на примере предприятия

Переход от теории к практике — важнейший этап курсовой работы. Здесь вы должны продемонстрировать умение применять полученные знания для анализа реальной или гипотетической ситуации. Для нашего примера мы создадим «легенду» — вымышленное предприятие, на котором можно наглядно показать типичные проблемы в системе оценки.

Краткая характеристика объекта исследования

В качестве объекта анализа возьмем ООО «Инновация» — IT-компанию, занимающуюся разработкой программного обеспечения на заказ. Штат — 150 человек, включая разработчиков, тестировщиков, менеджеров проектов и административный персонал. Компания существует на рынке 7 лет и демонстрирует стабильный рост.

Анализ действующей системы оценки в ООО «Инновация»

На предприятии действует система ежегодной аттестации. Процедура выглядит следующим образом:

1. Раз в год, в ноябре, отдел кадров рассылает руководителям отделов аттестационные листы.
2. Руководитель заполняет на каждого своего подчиненного характеристику в свободной форме и выставляет итоговую оценку по шкале «соответствует / не соответствует должности».
3. Проводится короткая беседа руководителя с сотрудником, где ему сообщаются результаты.
4. Аттестационные листы подшиваются в личные дела. На их основании принимаются решения о пересмотре заработной платы.

Для диагностики этой системы мы применим методы анализа документов (полож��ния об аттестации) и экспертного опроса (гипотетическое интервью с HR-директором и несколькими руководителями).

Выявленные проблемы и их последствия

В ходе анализа системы оценки ООО «Инновация» был выявлен ряд системных проблем, типичных для многих компаний, использующих устаревшие подходы:

• Крайний субъективизм. Решение полностью зависит от одного человека — непосредственного руководителя. Это приводит к возникновению «эффекта ореола» (когда общая симпатия к сотруднику завышает оценку его рабочих качеств) или, наоборот, «эффекта контраста» (когда оценка занижается из-за недавней незначительной ошибки).
• Отсутствие четких критериев. Понятие «соответствует должности» никак не расшифровано. Один руководитель может понимать под этим строгое соблюдение сроков, другой — проявление инициативы, третий — хорошие отношения в коллективе. Оценки становятся несопоставимыми между отделами.
• Формальный характер обратной связи. Оценка не несет развивающей функции. Сотрудник получает лишь ярлык («соответствует»), но не понимает, какие именно его действия привели к такому выводу и что ему нужно делать, чтобы вырасти профессионально.
• Сопротивление персонала. Из-за непрозрачности и субъективности процедура воспринимается сотрудниками как «ежегодный стресс» и формальная повинность, а не как инструмент развития. Это порождает недоверие к руководству и снижает мотивацию.
• Неэффективное использование результатов. Система не помогает выявлять сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) или формировать кадровый резерв, так как не оценивает ключевые компетенции, такие как лидерство, стратегическое мышление или работа в команде.

Мы провели «аудит» и поставили «диагноз». Система в ООО «Инновация» носит преимущественно формальный, административный характер и не решает ключевых задач по развитию и мотивации персонала. Логичный следующий шаг — разработка «плана лечения». Переходим к созданию рекомендаций.

Глава 3. Пункт 3.1. Разрабатываем рекомендации по совершенствованию системы оценки

Этот раздел — кульминация вашей практической работы. Здесь вы должны не просто предложить абстрактные идеи, а логически связать выявленные в предыдущей главе проблемы с конкретными, обоснованными решениями из теоретической части. Для ООО «Инновация» мы разработаем комплекс мер, построенный по принципу «Проблема -> Решение».

Проблема 1: Крайний субъективизм и отсутствие четких критериев.

Решение: Внедрить модель компетенций и перейти к оценке по методу «360 градусов» в связке с оценкой по KPI.
Обоснование: Разработка модели компетенций (например, «Работа в команде», «Ориентация на результат», «Коммуникативные навыки») создаст единую систему координат для всех. Внедрение метода «360 градусов» позволит получать всестороннюю обратную связь от коллег и подчиненных, что нивелирует личное мнение одного руководителя. Для разработчиков и менеджеров, чью результативность можно измерить количественно, следует ввести оценку по KPI (выполнение сроков, количество ошибок, удовлетворенность клиента), что добавит оценке максимальной объективности.

Проблема 2: Формальный характер обратной связи и отсутствие развивающей функции.

Решение: Сделать обязательной сессию развивающей обратной связи по итогам оценки и ввести практику составления Индивидуальных планов развития (ИПР).
Обоснование: После получения результатов оценки по методу «360 градусов» и KPI, руководитель должен проводить с сотрудником не короткую беседу, а полноценную встречу. Ее цель — не просто объявить результат, а обсудить сильные стороны и зоны роста. На основе этого обсуждения формируется ИПР на следующие полгода-год с конкретными шагами: какое обучение пройти, в каком проекте поучаствовать, какую книгу прочесть.

Проблема 3: Неэффективное использование результатов для выявления талантов.

Решение: Для оценки руководителей и ключевых специалистов дополнительно внедрить Ассессмент-центры.
Обоснование: Ни аттестация, ни даже метод «360 градусов» не могут с высокой точностью предсказать, как сотрудник поведет себя на более высокой, управленческой должности. Ассессмент-центры, имитирующие сложные рабочие ситуации, эффективны для выявления лидерского потенциала и стратегического мышления. Проводить их можно раз в 2-3 года для формирования кадрового резерва.

Проблема 4: Сопротивление персонала.

Решение: Провести масштабную информационную кампанию и обучение персонала и руководителей.
Обоснование: Любые изменения вызывают страх. Чтобы его снять, необходимо заранее и подробно объяснить цели и механику новой системы. Нужно провести тренинги для всех руководителей о том, как давать конструктивную обратную связь, а для сотрудников — как ее правильно воспринимать и использовать для своего роста. Прозрачность процесса — ключ к его принятию.

Мы знаем, ЧТО нужно сделать. Но не менее важно определить, КАК это сделать. Просто предложить идею недостаточно, нужно разработать дорожную карту.

Глава 3. Пункт 3.2. Проектируем план внедрения предложенных изменений

Разработка рекомендаций — это лишь половина дела. Чтобы курсовая работа имела практическую ценность, необходимо показать, как эти рекомендации можно реализовать на практике. Представим пошаговый план внедрения обновленной системы оценки для ООО «Инновация», который может занять, по предварительным оценкам, от 4 до 6 месяцев.

Этап 1: Подготовительный (1-2 месяца)

1. Формирование рабочей группы: Создание команды из представителей HR-отдела, ключевых руководителей и, возможно, одного-двух лояльных линейных сотрудников.
2. Разработка модели компетенций и KPI: Рабочая группа определяет 5-7 ключевых компетенций, общих для всей компании, и специфические компетенции для каждой должности. Параллельно разрабатываются KPI для тех ролей, где это применимо.
3. Выбор IT-платформы: Подбор и настройка программного обеспечения для автоматизации процесса оценки «360 градусов» и сбора данных по KPI.
4. Информационная кампания: Проведение общих собраний, рассылка писем, создание раздела на внутреннем портале, где подробно разъясняются цели, выгоды и механика новой системы оценки.

Этап 2: Пилотный проект (1 месяц)

1. Выбор пилотного отдела: Новая система тестируется на одном лояльном и технологически продвинутом отделе (например, отдел тестирования).
2. Проведение пилотной оценки: Полный цикл оценки в выбранном отделе, от постановки целей до сессии обратной связи.
3. Сбор обратной связи и доработка: Анкетирование участников пилотного проекта, выявление технических и методологических недочетов, корректировка анкет и процедуры.

Этот этап критически важен, так как позволяет исправить ошибки «малой кровью» до полномасштабного запуска.

Этап 3: Обучение (1 месяц)

1. Обучение руководителей: Проведение обязательных тренингов для всех менеджеров. Ключевые темы: «Как ставить цели по SMART», «Технология проведения оценочной сессии», «Искусство конструктивной обратной связи». Недостаточное обучение оценщиков — главный риск провала всей системы.
2. Инструктаж сотрудников: Проведение коротких семинаров для всех работников компании о том, как устроена система, как давать оценку коллегам и как использовать результаты для своего развития.

Этап 4: Полномасштабное внедрение и мониторинг (постоянно, начиная с 4-го месяца)

1. Запуск системы: Проведение первой оценочной сессии для всей компании.
2. Анализ результатов и корректировка: После первой сессии HR-отдел анализирует общие результаты, собирает обратную связь и вносит финальные правки в систему.
3. Интеграция с другими HR-процессами: Результаты оценки начинают использоваться для планирования обучения, формирования кадрового резерва и пересмотра заработных плат.

Мы прошли весь путь исследования: от постановки проблемы до плана ее решения. Осталось подвести итоги и красиво завершить работу.

Формулируем заключение, которое подводит итоги исследования

Заключение — это зеркальное отражение вашего введения. Его задача — не вводить новую информацию, а элегантно «замкнуть кольцо» вашего исследования. Вы должны кратко, но емко показать, что все задачи, поставленные во введении, были успешно решены, а главная цель работы — достигнута.

Структура сильного заключения проста:

1. Напоминание о цели и задачах. Начните с фразы, отсылающей к началу работы.
2. Краткие выводы по каждой задаче. Последовательно пройдитесь по задачам, сформулированным во введении, и изложите главный вывод, полученный при их решении.
3. Основной вывод. Сделайте обобщающее умозаключение, подтверждающее главный тезис вашей курсовой.
4. Практическая значимость. Укажите, где и как могут быть применены результаты вашей работы.

Пример заключения для нашей курсовой

В заключение проведенного исследования необходимо отметить, что поставленная цель — раскрытие сущности инновационных технологий оценки персонала и определение путей их эффективного применения — была достигнута посредством решения ряда последовательных задач.

В ходе работы была раскрыта сущность оценки персонала как комплексной системы, имеющей административные, информационные и мотивационные цели. Был проведен детальный сравнительный анализ современных методов оценки, таких как аттестация, тестирование, метод «360 градусов», ассессмент-центры и оценка по KPI, что позволило выявить их сильные и слабые стороны.

На примере гипотетического предприятия ООО «Инновация» был проведен анализ типичной системы оценки, основанной на устаревшей процедуре аттестации, и выявлены ее ключевые недостатки: субъективизм, отсутствие прозрачных критериев и развивающей функции.

На основе этого анализа был разработан комплексный план по совершенствованию системы оценки, включающий внедрение модели компетенций, комбинации методов «360 градусов» и KPI, а также введение индивидуальных планов развития. Был предложен детальный поэтапный план внедрения предложенных изменений.

Таким образом, исследование подтвердило главный тезис: переход от формальной аттестации к комплексной системе оценки, сочетающей несколько современных методов, является необходимым условием для повышения эффективности управления персоналом в современной организации. Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные рекомендации и план внедрения могут быть использованы российскими компаниями в качестве методической основы для модернизации собственных систем оценки персонала.

Работа практически готова. Финальный штрих — правильное оформление, которое покажет вашу академическую аккуратность.

Составляем список литературы и оформляем приложения

Последние страницы вашей курсовой работы говорят о вашей академической культуре не меньше, чем основное содержание. Небрежное оформление может испортить впечатление даже от блестящего исследования и привести к снижению оценки.

Список использованных источников

Это обязательный раздел, который показывает глубину вашей теоретической проработки темы.

• Соблюдайте ГОСТ. Уточните на вашей кафедре актуальную версию ГОСТа по оформлению библиографических ссылок. Как правило, это ГОСТ Р 7.0.5-2008.
• Структурируйте список. Обычно сначала идут нормативно-правовые акты (если есть), затем книги в алфавитном порядке, статьи из журналов и, в конце, электронные ресурсы.
• Не менее 20-25 источников. Это стандартное требование для курсовой работы, показывающее, что вы изучили достаточное количество литературы.
• Актуальность. Старайтесь включать источники за последние 5-7 лет.

Приложения

Это не обязательный, но очень желательный раздел, который позволяет вынести из основного текста громоздкие материалы, не нарушая логики повествования. Вынесение материалов в приложения демонстрирует глубину вашей проработки темы. Что сюда можно включить?

• Примеры анкет. Например, бланк опросника для оценки по методу «360 градусов».
• Бланки и формы. Образец аттестационного листа или формы для индивидуального плана развития.
• Большие таблицы и диаграммы. Если у вас есть громоздкие сравнительные таблицы или результаты статистического анализа, им место в приложениях.
• Должностные инструкции. Пример должностной инструкции для анализируемой позиции.

Каждое приложение должно иметь свой номер (Приложение 1, Приложение 2) и заголовок. В тексте работы на них должны быть ссылки, например: «(см. Приложение 1)».

Краткий чек-лист для самопроверки перед сдачей

Прежде чем распечатать финальную версию работы, пройдитесь по этому короткому чек-листу. Это поможет отловить досадные ошибки и сдать работу с уверенностью в ее качестве.

• Введение и заключение «зеркалят» друг друга: Задачи, поставленные во введении, должны найти свое отражение в выводах в заключении.
• Логические связки: Между главами и параграфами есть плавные логические переходы. Конец предыдущего раздела подводит к началу следующего.
• Единство терминологии: Вы используете одни и те же термины на протяжении всей работы (например, не «оценка», «аттестация», «экспертиза» как синонимы, а четко разграничиваете понятия).
• Оформление по ГОСТу: Все сноски, цитаты и список литературы оформлены в соответствии с требованиями вашего вуза.
• Нумерация страниц, рисунков, таблиц: Все элементы пронумерованы и соответствуют оглавлению.
• Вычитка на опечатки: Прочитайте текст вслух или попросите кого-то другого его проверить. Свежий взгляд часто замечает ошибки, которые «замылились» у автора.
• Проверка на уникальность: Убедитесь, что текст проходит по требованиям вашего вуза к оригинальности.

Вы проделали огромную работу и создали качественный научный продукт. Удачи на защите!

Список использованной литературы

1. Альвердов А.Р. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.Р. Альвердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова и др. — М: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. – 192 с.
2. Андруник А.П. Современные пути повышения эффективности управления персоналом [Текст]: монография / А.П. Андруник, В.П. Черданцев, М.В. Тронина. — М: изд-во Учебно-методического центра сельскохозяйственного консультирования и переподготовки кадров агропромышленного комплекса, 2014. – 338 с.
3. Асалиев А.М. Экономика и управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Т.Г. Строителева. — М: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. – 143 с.
4. Аутсорсинг в управлении персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Долженкова, С.В. Малинин. — М.: Юрайт, 2015 – 389 с. — (Высшее образование: Бакалавриат.). (переплет) ISBN 978-5-9916-5491-3, 1000 экз.
5. Борисова Н. Н. Инновационно-ориентированное управление человеческими ресурсами: Монография [Электронный ресурс] / Н.Н. Борисова: М.: Креативная экономика, 2014. – 132 с.
6. Гришина, А. А., Золотухина, Е.Б., Вишня, А.С., Нездольев, С.А. Концепция автоматизированной системы по подбору персонала // Современные наукоемкие технологии, 2016. – № 5-3. – С. 445-449.
7. Гузева Е. М. Исследование организационного поведения с помощью экспертных оценок с целью выбора направлений повышения креативности персонала [Текст] / Е.М. Гузева // Известия Волгоградского государственного педагогического университета, № 3. — Волгоград, 2011 – С. 112-115.
8. Документационное обеспечение управления персоналом: Учебное пособие / Т.М. Савенкова ; РАНХиГСб Сиб. ин-т упр. — Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2014 – 228 с. — (Высшее образование: Бакалавр.). (переплет) ISBN 978-5-8036-0592-8, 69 экз.
9. Зайцев Г.Г. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская, М.Л. Бадхен. — М: Академия, 2014. – 304 с.
10. Исследование систем управления персоналом организации: Монография / Н.М. Глухенькая. — Прага: Vědecko vydavatelské centrum «Soci-osféra-CZ», 2014. – 96 с. (о) ISBN 978-80-87966-44-0, 100 экз.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева и др. — М: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 695 с.
12. Кириллов А.В. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения [Текст]: монография / А.В. Кириллов, М.В. Виниченко, А.В. Мельничук. — М: РУСАЙНС, 2015. – 280 с.
13. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие / Н.И. Шаталова, Н.А. Александрова и др.; Под ред. Н.И. Шаталовой. — М.: ИНФРА-М, 2012 – 221 с. — (Высшее образование: Бакалавриат.). (переплет) ISBN 978-5-16-003824-7, 500 экз.
14. Контроллинг персонала в экономике и управлении наукоемких производств: Учебное пособие / В.В. Ларионов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 216 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). (переплет) ISBN978-5-394-02469-6, 500 экз.
15. Кузаева, Е. Ю., Илюхина, Л.А. Информационные технологии как инструмент моделирования бизнес-процессов в системе менеджмента качества (на примере процессов управления персоналом) // Научный журнал, 2016. – № 7. – С. 41-50.
16. Кузь, М. И. Совершенствование найма, оценки, отбора и приема персонала // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ, 2016. – № 1. — С. 209-217.
17. Лядова, И. И. Особенности набора и отбора персонала в организацию // Новая наука: Опыт, традиции, инновации, 2016. – № 5-3. — С. 80-84.
18. Маслова В. М. Управление персоналом: Учебник [Текст] / В.М. Маслова: М.: Юрайт, 2015. – 492 с.
19. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом [Текст] / Ю. Одегов // Кадровик, № 2. — Москва, 2011 – С. 82-89.
20. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения: Монография / А.В. Кириллов, М.В. Виниченко, А.В. Мельничук. — М.: РУСАЙНС, 2015. — 280 с. (о) ISBN 978-5-4365-0603-6, 500 экз.
21. Савенкова Т. М. Документационное обеспечение управления персоналом: Учебное пособие [Текст] / Т.М. Савенкова: Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2015. – 228 с.
22. Современные пути повышения эффективности управления персоналом: Монография / А.П. Андруник, В.П. Черданцев, М.В. Тронина. — М.: изд-во Учебно-методического центра сельскохозяйственного консультирования и переподготовки кадров агропромышленного комплекса, 2014. – 338 с. (о), 1000 экз.
23. Степанова М. В. Инновационные подходы к оценке персонала: грейдинг [Текст] / М. В. Степанова // Сборники конференций НИЦ социосфера, № 24. — Прага, 2012 – С. 56-66.
24. Тархов, С. В., Минасова, Н.С., Шагиева, Ю.Р. Моделирование бизнес-процесса подбора сотрудников в системе управления персоналом // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации, 2012. – № 181. – С. 114-118.
25. Туманова О. М. Оценка персонала как составная часть оценки бизнеса [Текст] / О.М. Туманова // Управление человеческим потенциалом, № 2. — Москва, 2012 – С. 88-100.
26. Управление персоналом в инновационной среде: Монография / Н.И. Шаталова, С.И. Сотникова и др.; Под ред. Н.И. Шаталовой ; Федеральное агентство ж.-д. трансп., Уральский гос. ун-т путей сообщ. — Екатеринбург: УрГУПС, 2014. – 236 с. (о) ISBN 78-5-94614-275-5, 500 экз.
27. Управление персоналом: Учебник / В.М. Маслова. — 2-e изд., доп. и перераб. — М.: Юрайт, 2015 – 492 с. — (Высшее образование: Бакалавр.). (переплет) ISBN 978-5-9916-3930-9, 500 экз.
28. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская, М.Л. Бадхен. – М.: Академия, 2014. – 304 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). (переплет) ISBN 978-5-4468-0306-4, 1000 экз.
29. Филкина, Л. Ю. Совершенствование системы отбора и набора персонала на примере организации // Молодежь и наука, 2016. – № 1. — С. 22.
30. Шаталова Н.И. Консультирование в управлении человеческими ресурсами [Текст]: учебное пособие / Н.И. Шаталова, Н.А. Александрова и др. — М: НИЦ ИНФРА-М, 2012. – 221 с.
31. Шлендер П. Э. Управление персоналом: Учебное пособие [Электронный ресурс] / П.Э. Шлендер: М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 320 с.
32. Яковлева Е. В. Оценка интеллектуального потенциала персонала как элемент комплексной оценки персонала: развитие методологии [Текст] / Е. В. Яковлева // European Social Science Journal, № 10. — Москва, 2011 – С. 492-499.