«Бизнес в стиле Фанк» как прогностический фрейм: Актуальность концепции в управлении мотивацией и кадровыми решениями в условиях цифровой экономики

«Бизнес в стиле фанк» (Funky Business) — это концепция управления, изложенная в одноименном бестселлере шведских авторов Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале, которая утверждает, что корпоративный мир должен стать более креативным, интересным и привлекательным для талантов. В своей основе она провозглашает революционный принцип: «Капитал пляшет под дудку таланта». Эта максима означает фундаментальный переход власти от традиционных владельцев финансовых активов к обладателям уникальных компетенций, знаний и креативности. В мире, где информация и интеллект стали движущей силой, «мозг на вес золота» — человеческий мозг весом около 1,3 кг — превращается в основное средство производства, а способность мыслить и создавать является самым ценным ресурсом.

Концептуальные основы «Бизнеса в стиле Фанк» и современное управление персоналом

Концепция «Бизнеса в стиле фанк», представленная Нордстремом и Риддерстрале, не просто предлагает новый взгляд на управление; она предсказывает радикальные изменения в структуре и динамике современного бизнеса, подчеркивая, что в новой экономике доминирует «диктатура таланта», где ключевым активом является человеческий интеллект, а не физический капитал. Это означает, что компании, желающие преуспеть, должны активно создавать условия для привлечения, удержания и развития наиболее одаренных сотрудников, иначе они рискуют столкнуться с дефицитом критически важных компетенций.

Идея «мозга на вес золота» подчеркивает, что именно уникальные идеи, инновационные решения и креативность сотрудников становятся основным источником конкурентного преимущества. В таком мире компании, следующие принципам «фанк-бизнеса», преуспевают в создании новых и требующих богатого воображения временных монополий. Они не просто конкурируют на существующих рынках, а формируют новые ниши и сегменты, постоянно переосмысливая предложения и методы работы.

Четыре столпа «Эры Фанка»: Знание, Глобализация, Скорость и Кастомизация

Современный мир, по мнению Нордстрема и Риддерстрале, характеризуется четырьмя фундаментальными особенностями, которые определяют требования к «фанки-бизнесу»:

1. Диктатура знаний: Знания стали основным производственным ресурсом. Однако, в условиях цифровой экономики скорость устаревания знаний увеличилась настолько, что инновация, которая раньше давала конкурентное преимущество на годы, теперь обеспечивает лидерство лишь на месяцы. Это подтверждает тезис о необходимости постоянного обновления и скорости: «к знаниям нужно относиться, как к молоку» — их необходимо быстро потреблять и обновлять. Для HR-стратегии это означает приоритет непрерывного обучения, переквалификации и развития «мягких» навыков, таких как адаптивность и критическое мышление.
2. Глобальная конкуренция: Барьеры между странами стираются, и компании сталкиваются с конкурентами со всего мира. Это требует не только эффективности, но и уникальности, способности выделяться на глобальном фоне.
3. Скорость: Все процессы ускоряются – от разработки продукта до принятия решений. Компании, не способные быстро реагировать на изменения, рискуют остаться позади. HR-службы должны быть готовы к быстрому поиску талантов, адаптации оргструктур и внедрению новых инструментов.
4. Кастомизация (фрагментация мира и сужение ниш): Массовое производство уступает место индивидуализированным продуктам и услугам. Компании должны уметь работать с узкими сегментами рынка и удовлетворять индивидуальные потребности клиентов, что требует гибкости и креативности от каждого сотрудника.

Эти четыре столпа «Эры Фанка» формируют ландшафт, в котором традиционные иерархические структуры и командно-контрольные методы управления становятся неэффективными.

Роль «Фанки-Лидера» в создании «силового поля»

В этой новой реальности ключевая роль отводится «фанки-лидеру». Это не просто менеджер, управляющий процессами, а «человек с идеями», который должен обеспечивать:

• Направление движения (духовное лидерство, а не микроменеджмент): Фанки-лидер не диктует, а вдохновляет, формируя ясное видение и цель. Он создает своего рода «силовое поле» или «магнит», который естественным образом притягивает таланты и позволяет им самостоятельно выбирать путь к достижению общих целей.
• Терпимость: К инновациям, экспериментам, ошибкам. В условиях высокой неопределенности и быстрого устаревания знаний, терпимость к риску становится критически важной. Лидеры должны создавать безопасную среду для творчества и проб.
• Притягательность: Лидер должен обладать харизмой и способностью «продать» свое видение не только клиентам, но и собственным сотрудникам, превращая их в соратников-предпринимателей.
• Внимание: К каждому сотруднику, его идеям и потенциалу. Это не только создает ощущение ценности, но и позволяет вовремя заметить новые таланты и идеи.

«Фанки-лидер» является краеугольным камнем нематериальной мотивации, поскольку его стиль управления напрямую влияет на ощущение свободы, смысла и возможностей для развития у сотрудников. Без такого лидера даже самые талантливые команды могут потерять ориентир и снизить свою эффективность.

Критический синтез: «Фанки-Мотивация» и гибкие HR-модели (Agile, Teal)

Концепция Funky Business, фокусирующаяся на «диктатуре таланта», по своей сути близка к современным гибким моделям (Agile, Teal), поскольку требует инновационной организационной структуры, проворства и ухода от управления приказами и контролем. Если Agile-методологии, зародившиеся в IT-сфере, акцентируют внимание на итеративном подходе, быстрой адаптации к изменениям и самоорганизующимся командам, то Teal-организации, описанные Фредериком Лалу в «Открывая организации будущего», идут еще дальше, строя системы на основе самоуправления, целостности и эволюционной цели.

Общие черты «фанки-мотивации» и гибких моделей заключаются в следующем:

• Децентрализация и автономия: Все модели стремятся к делегированию полномочий и предоставлению сотрудникам большей свободы в принятии решений. В Agile это проявляется в самоорганизующихся командах, в Teal — в отсутствии иерархии, а в Funky Business — в «обреченности на свободу».
• Акцент на смысл и цель: Agile-команды ориентированы на создание ценности для клиента, Teal-организации нацелены на эволюционную цель, а «фанки-лидеры» дают «направление», наполняя смыслом профессиональную и личную жизнь сотрудников.
• Непрерывное развитие и обучение: Все подходы признают, что в быстро меняющемся мире сотрудники должны постоянно учиться. В Agile это происходит через ретроспективы и постоянное улучшение, в Teal – через развитие целостности личности, а в Funky Business – через поощрение креативности и предпринимательства.

Однако, есть и различия. Funky Business, будучи более ранней концепцией, не предлагает таких четких фреймворков и практик, как Scrum или Kanban в Agile, или конкретных организационных структур Teal-моделей. Она скорее задает общую философию и образ мышления, формируя основу для последующих, более детализированных подходов. «Фанки-мотивация» выступает как идейный предшественник, своего рода манифест, призывающий к трансформации, которая нашла свое воплощение в Agile и Teal-принципах.

Нефинансовые факторы мотивации: релевантность принципов «Фанка» в 2025 году

Концепция Funky Business выделила ряд нефинансовых факторов мотивации, которые остаются чрезвычайно релевантными и в 2025 году, особенно на фоне пандемии, изменившей подходы к работе:

1. Свобода и автономия: Тезис Нордстрема и Риддерстрале «Мы все обречены на свободу» идеально соответствует современным трендам. Гибкий график, удаленная и гибридная работа, а также освобождение от микроменеджмента стали не просто бонусами, а ожидаемыми условиями труда. Сотрудники ценят возможность самостоятельно планировать свое время и рабочее пространство, что повышает их ответственность и вовлеченность.
2. Развитие и Креативность: «Корпоративный мир должен быть местом, где люди становятся креативными предпринимателями». Этот принцип перекликается с актуальным трендом на инвестирование в обучение и развитие навыков (Learning & Development, L&D). В 2025 году 52% российских компаний планируют увеличить расходы на обучение сотрудников, при этом половина из них — на 10%, а 18% — на 15%. Это подтверждает, что организации осознают необходимость постоянного развития человеческого капитала для поддержания конкурентоспособности.
3. Смысл и Направление: Фанки-лидер не просто управляет, а дает «направление», наполняя смыслом профессиональную и личную жизнь сотрудников. Это является основой нематериальной мотивации и лояльности, особенно для нового поколения работников, которые ищут в работе не только доход, но и возможность реализации своих ценностей, вклад в общее дело и чувство причастности к чему-то большему.

Современные нематериальные стимулы, актуальные в 2025 году, включают:

• Гибкий график и удаленная работа: Как уже упомянуто, это стало новой нормой.
• Забота о здоровье и благополучии (Well-being): Внедрение программ поддержки ментального и физического здоровья, «зеленые» офисы, корпоративные занятия спортом.
• Признание заслуг: Регулярная обратная связь, публичное поощрение, награды за достижения.
• Создание позитивного климата: Комфортная рабочая среда, командные мероприятия, корпоративная культура, основанная на доверии и сотрудничестве.

Грамотно организованные программы обучения и развития персонала, являющиеся ключевым элементом нематериального стимулирования, могут повысить производительность труда на 15–30%. Таким образом, инвестиции в развитие сотрудников окупаются не только через улучшение их компетенций, но и через рост общей эффективности организации.

«Фанки-фрейм» как катализатор вовлеченности в условиях гибридной работы

Принципы «фанки-фрейма», такие как автономия, стремление к развитию и поиск смысла, играют критическую роль в повышении вовлеченности сотрудников, особенно в условиях повсеместного распространения гибридной работы. Гибридный формат, сочетающий работу в офисе и удаленно, требует от компаний большей гибкости и доверия к своим сотрудникам. В этом контексте «фанки-мотивация» становится мощным инструментом удержания талантов.

Актуальность нематериальной мотивации возрастает на фоне общей тенденции: в 2024 году текучесть кадров в России затронула до 33% предприятий, что выше традиционного показателя в 27–28%. Это указывает на острую необходимость в эффективных инструментах удержания талантов. Когда сотрудники чувствуют себя свободными, видят перспективы для роста и понимают смысл своей работы, они более лояльны и менее склонны к смене места работы. «Фанки-фрейм» позволяет создать такую среду, где сотрудники становятся не просто исполнителями, а активными участниками бизнес-процессов, вовлеченными в достижение общих целей. Предоставление автономии и возможностей для самореализации способствует снижению стресса, повышению удовлетворенности работой и, как следствие, уменьшению текучести кадров.

Трансформация кадровых решений под влиянием цифровизации и «Фанки-Модели»

В условиях цифровой экономики и под влиянием «фанки-фрейма», акцент на знании и скорости, оцифрованные системы управления персоналом становятся не просто преимуществом, а нормой деятельности. Кадровые решения — процессы и процедуры, такие как поиск, привлечение, подбор персонала, обучение и развитие, мотивация и управление карьерой — претерпевают кардинальные изменения.

Цифровизация HR-процессов в России: проблемы и перспективы

Несмотря на общий тренд к цифровизации, уровень цифровизации HR-процессов в России остается неоднородным. По данным на начало 2024 года, 42% компаний по-прежнему реализуют все HR-процессы вручную, при этом лишь 5% используют искусственный интеллект в подборе и адаптации. Это свидетельствует о значительном потенциале для роста и развития в данной сфере.

Однако рынок HR-автоматизации активно растет: по прогнозам, по итогам 2025 года его объем в России увеличится на 40–45%, достигнув 100 млрд рублей. Эта динамика подтверждает осознание бизнесом необходимости инвестиций в цифровые инструменты для оптимизации HR-функций.

Трансформация кадровых решений, обусловленная цифровизацией, позволяет HR-менеджерам сместить фокус с рутинных задач кадрового менеджмента на вопросы стратегического управления человеческим капиталом (HR-стратегии). Автоматизация рутинных операций (расчет заработной платы, оформление отпусков, ведение кадрового документооборота) высвобождает время для более глубокого анализа данных, разработки программ развития и формирования корпоративной культуры.

Требования к кадрам в цифровой экономике включают обладание не только профессиональными, но и цифровыми компетенциями, способность легко ориентироваться в новых технологиях и умение самостоятельно адаптироваться к быстро меняющейся реальности. Внедрение цифровых инструментов и новых методов, таких как геймификация, используется для повышения вовлеченности сотрудников, особенно в условиях удаленной и гибридной работы. Например, использование искусственного интеллекта в адаптации новых сотрудников является одним из ключевых элементов цифровизации и может повысить удержание персонала до 82%. ИИ-помощники могут предоставлять персонализированную информацию, отвечать на вопросы новичков, помогать им освоиться в новой среде, что значительно снижает стресс и повышает их интеграцию в команду.

Принятие кадровых решений в «фанки-стиле» (на примере кейс-стади)

Принципы «фанки-модели» находят свое отражение в практиках российских компаний, стремящихся к инновациям и привлечению талантов. Эти примеры демонстрируют, как отдельные элементы «фанки-культуры» могут быть интегрированы в различные бизнес-модели.

• Книжная сеть «Буквоед»: Эта компания является ярким примером внедрения концепции «Источник знаний». «Буквоед» не просто продает книги, а создает уникальное культурное пространство, где проводятся разнообразные мероприятия: фестивали, концерты, встречи с авторами. Это позволяет создать не только торговую точку, но и эмоциональный центр притяжения для клиентов и сотрудников. Для персонала это означает работу в среде, которая стимулирует креативность, дает возможность общаться с интересными людьми и чувствовать причастность к культурному движению. Это значительно повышает нематериальную мотивацию, превращая работу в «Буквоеде» в нечто большее, чем просто получение зарплаты. Компания дифференцируется за счет создания уникального, эмоционального впечатления, что полностью соответствует принципам «фанки-бизнеса» по созданию временных монополий через воображение.
• Корпорация «ВСМПО-Ависма»: Этот гигант титановой промышленности, на первый взгляд, может показаться далеким от «фанки-концепций». Однако, в контексте повышения устойчивости фирмы как экономической системы, в нем прослеживаются элементы «российского фанки-менеджмента». В условиях высокой конкуренции на мировом рынке и необходимости постоянных технологических инноваций, компания инвестирует в развитие своих инженеров и производственных кадров, создавая условия для генерации новых идей и оптимизации процессов. Хотя это не всегда проявляется в внешней «фанковости», внутренние процессы, направленные на стимулирование интеллектуального капитала и повышение адаптивности к мировым стандартам, отражают суть «диктатуры таланта» и стремления к созданию уникальных компетенций.

Эти кейсы показывают, что «фанки-культура» не ограничивается только креативными индустриями. Её принципы адаптивности, ориентации на знание и создание уникальной ценности могут быть успешно применены и в традиционных секторах экономики, способствуя повышению устойчивости и конкурентоспособности компаний.

Ограничения и риски применения «фанки-модели» в традиционных структурах

Несмотря на очевидные преимущества и актуальность «фанки-модели», её внедрение сопряжено с серьезными рисками и ограничениями, особенно для компаний с традиционной иерархической структурой. Основной риск и ограничение Funky Business заключается в необходимости «забыть все, что было раньше» и полностью пересмотреть парадигму управления. Это требует радикальной культурной трансформации, на которую готовы далеко не все организации.

Неприменимость в иерархических структурах: Концепция Funky Business изначально выступает за уход от жестких юридических границ компании к операционным, за управление группами партнеров и соратников вместо приказного контроля. В традиционных, бюрократических структурах, где царит вертикаль власти, жесткие регламенты и процедуры, внедрение «фанки-принципов» может быть крайне затруднительно или даже невозможно без фундаментальной перестройки. Попытки наложить «фанки-элементы» на негибкую структуру могут п��ивести к конфликтам, демотивации и сопротивлению изменениям.

Применение «фанки-модели» требует от лидеров создания «силовых полей» и «магнитов», которые привлекают таланты, а не просто лояльных служащих. Это означает отказ от мышления, ориентированного на контроль и подчинение, в пользу вдохновения и созидания. «Фанки-лидер» должен быть не просто управленцем, а «человеком с идеями», способным продать свое видение не только клиентам, но и собственным сотрудникам, превращая их в соратников-предпринимателей. В традиционной иерархии такие лидеры могут столкнуться с сопротивлением со стороны среднего звена управления, привыкшего к старым методам.

Риски неверного внедрения нефинансовой мотивации: Нематериальное стимулирование, являющееся сердцем «фанки-модели», может не работать, если:

• Неверно проведен анализ стимулов: То, что мотивирует одного сотрудника, может быть безразлично другому. Универсальный подход к нематериальной мотивации часто оказывается неэффективным. Необходимо глубокое понимание потребностей и ценностей персонала.
• Профиль компании не соответствует выбранным способам: Например, попытка внедрить элементы «фанки-культуры» в компании с высокой степенью стандартизации и рутинных операций (например, на конвейерном производстве) может быть воспринята как фальшь и вызвать цинизм.
• Бывшие методы устарели или не работают: Если компания не устранила базовые проблемы (низкая зарплата, плохие условия труда, несправедливое отношение), никакие нематериальные стимулы не будут работать. Нематериальная мотивация должна дополнять, а не заменять адекватную материальную компенсацию.
• Отсутствие искренности и последовательности: Сотрудники быстро чувствуют, когда инициативы по нематериальной мотивации являются лишь формальностью или попыткой «замаскировать» другие проблемы. Лидеры должны демонстрировать искреннюю приверженность принципам «фанки-культуры».

Таким образом, внедрение «фанки-модели» — это не просто набор тактических изменений, а стратегическое решение, требующее глубокого культурного преобразования, готовности к риску и последовательной работы по переосмыслению всех аспектов управления персоналом.

Методология оценки экономической эффективности «Фанки-Мотивации»

Оценка экономической эффективности «фанки-мотивации», являющейся по своей сути нематериальной, представляет собой сложную, но крайне важную задачу. Традиционные финансовые метрики не всегда могут напрямую отразить влияние таких факторов, как свобода, креативность или смысл. Поэтому для оценки результата стратегических HR-решений, вдохновленных «фанки-моделью», необходимо разработать систему нефинансовых ключевых показателей эффективности (KPI, Key Performance Indicators), привязанных к стратегическим целям, которые отражают состояние «диктатуры таланта». KPI — это числовые показатели, которые отражают качество и результат действий, используемые для оценки деятельности компании и эффективности работы сотрудников.

Ключевые нефинансовые KPI для оценки «фанки-мотивации» включают:

1. Вовлеченность персонала (Employee Engagement): Измеряется через регулярные опросы, отражающие уровень энтузиазма, преданности и заинтересованности сотрудников в работе и успехе компании. Высокая вовлеченность напрямую коррелирует с принципами свободы, развития и смысла.
2. Текучесть кадров (Уровень удержания талантов): Показатель, который демонстрирует, насколько успешно компания удерживает ценных сотрудников. Снижение текучести — прямое следствие эффективной нематериальной мотивации и создания привлекательной рабочей среды.
3. Производительность труда (на одного сотрудника, в том числе интеллектуального): Может измеряться через объем выполненной работы, количество инновационных предложений, время на разработку новых продуктов или проектов. Высокая производительность свидетельствует о том, что сотрудники мотивированы и эффективно используют свои знания и креативность.
4. Удовлетворенность сотрудников (eNPS – Employee Net Promoter Score): Позволяет оценить, насколько сотрудники готовы рекомендовать свою компанию как место работы. Высокий eNPS является индикатором позитивной корпоративной культуры и успешной нематериальной мотивации.
5. Время обработки запроса/Скорость вывода нового продукта: Эти показатели отражают «проворство» и «скорость» организации, что является ключевым аспектом «фанки-бизнеса» в условиях быстро меняющегося рынка. Сокращение этих метрик свидетельствует об эффективной работе команд и высокой степени автономии.

Расчет Индекса KPI для нефинансовых показателей

Для расчета индивидуальной или коллективной результативности (экономической эффективности), выраженной через нефинансовые KPI, используется универсальная формула Индекса KPI:

Индекс KPI = Вес KPI × (Факт / Цель)

Где:

• Вес KPI — это значимость данного показателя в общей системе оценки (сумма всех весов должна быть равна 1 или 100%).
• Факт — фактический достигнутый результат по показателю.
• Цель — целевое значение показателя.

Пример расчета Индекса KPI (для показателя, где «больше — лучше»):

Предположим, мы оцениваем показатель «Вовлеченность персонала», где чем выше значение, тем лучше.

• KPI: Вовлеченность персонала.
• Вес KPI: 50% (или 0,5).
• Цель: 70%.
• Факт (Фактический результат): 77%.

Пошаговый расчет:

1. Индекс KPI = Вес KPI × (Факт / Цель)
2. Индекс KPI = 0,5 × (77% / 70%)
3. Индекс KPI = 0,5 × 1,1 = 0,55

В данном примере, сотрудник (или команда) превысил целевой показатель на 10% (1,1), итоговый вклад в общий индекс составил 0,55, что на 5 процентных пунктов выше запланированного веса. Это свидетельствует об успешном достижении целей по данному KPI.

Пример расчета Индекса KPI (для показателя, где «меньше — лучше»):

Если мы оцениваем показатель, где «меньше — лучше», например, «Текучесть кадров» или «Время обработки запроса», формула Индекса KPI модифицируется путем использования обратного коэффициента:

Индекс KPI = Вес KPI × (Цель / Факт)

Предположим, мы оцениваем показатель «Текучесть кадров»:

• KPI: Текучесть кадров.
• Вес KPI: 30% (или 0,3).
• Цель: 15%.
• Факт (Фактический результат): 12%.

Пошаговый расчет:

1. Индекс KPI = Вес KPI × (Цель / Факт)
2. Индекс KPI = 0,3 × (15% / 12%)
3. Индекс KPI = 0,3 × 1,25 = 0,375

В этом случае, снижение текучести ниже целевого значения (12% вместо 15%) привело к Индексу KPI 0,375, что выше веса показателя (0,3), демонстрируя позитивный вклад в общую эффективность.

KPI является не только системой мотивации, но и мощным инструментом оценки реализации стратегии «диктатуры таланта». Регулярный мониторинг и анализ этих показателей позволяет HR-руководителям принимать обоснованные кадровые решения, корректировать мотивационные программы и демонстрировать реальную ценность инвестиций в человеческий капитал. Таким образом, даже «фанки-мотивация», ориентированная на нематериальные аспекты, может быть измерена и её эффективность доказана.

Заключение и перспективы дальнейших исследований

Концепция «Бизнес в стиле фанк», представленная К. Нордстремом и Й. Риддерстрале на рубеже тысячелетий, оказалась на удивление прогностической. Её ключевые тезисы о «диктатуре таланта», главенстве знаний, необходимости скорости и кастомизации не только сохраняют актуальность, но и усиливаются в контексте современной цифровой экономики. Исследование показало, что «фанки-мотивация», с её акцентом на свободу, развитие и смысл, органично вписывается в современные гибкие HR-модели, такие как Agile и Teal, выступая их идейным предвестником и философской основой.

Мы убедились, что нефинансовые факторы мотивации, выделенные в «фанк-модели», являются наиболее релевантными в современной российской бизнес-практике, особенно в условиях гибридной работы и растущей текучести кадров. Инвестиции в обучение и развитие персонала, гибкие условия труда и создание среды для самореализации становятся ключевыми инструментами удержания и привлечения талантов, что подтверждается свежей статистикой 2024–2025 годов.

Трансформация кадровых решений под влиянием цифровизации и «фанки-фрейма» очевидна: HR-менеджеры смещают фокус с операционных задач на стратегическое управление человеческим капиталом, активно внедряя цифровые инструменты, такие как ИИ в адаптации и геймификация для вовлеченности. Однако, несмотря на эти перспективы, существуют значительные риски и ограничения для компаний с традиционной иерархической структурой, требующие глубокой культурной трансформации и отхода от устаревших парадигм управления.

Предложенная методология оценки экономической эффективности «фанки-мотивации» через систему нефинансовых KPI (вовлеченность, текучесть, производительность, eNPS) и использование Индекса KPI, демонстрирует, что даже такие нематериальные аспекты могут быть измерены и их влияние на стратегические цели компании доказано.

Перспективы дальнейших исследований в этой области видятся в более глубоком изучении влияния HRTech (Human Resources Technology) на адаптацию «фанки-модели» в российских условиях, разработке детализированных алгоритмов принятия кадровых решений с учетом особенностей российских культурных и экономических реалий, а также в создании комплексных моделей оценки человеческого капитала, которые бы интегрировали как финансовые, так и нефинансовые показатели. Особое внимание следует уделить изучению долгосрочного эффекта «фанки-культуры» на инновационный потенциал компаний и их способность создавать новые временные монополии в условиях глобальной конкуренции.

Список использованной литературы

1. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса: подбор и мотивация персонала. М.: Генезис, 2005. 248 с.
2. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: учебное пособие. 3-е изд. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. 496 с.
3. Кобьёлл Клаус. Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 192 с.
4. Нордстрем Кьелл А., Риддерстрале Йонас. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. 280 с.
5. Ландсберг Макс. Коучинг: повышайте собственную эффективность. М.: Эксмо, 2006. 160 с.
6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебное пособие. 3-е изд. М.: Дело, 2002. 392 с.
7. Как найти и удержать лучших сотрудников / под ред. П. Суворова. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 213 с.
8. Бизнес в стиле фанк. Журнал «Управление персоналом». URL: https://top-personal.ru (дата обращения: 07.10.2025).
9. Мотивация в системе управления персоналом. Деловая среда. URL: https://dasreda.ru (дата обращения: 07.10.2025).
10. Главное о мотивации персонала. Что это такое и как можно мотивировать сотрудников. URL: https://skillbox.ru (дата обращения: 07.10.2025).
11. Роль мотивации в управлении персоналом. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.10.2025).
12. Тренды нематериальной мотивации в 2025 году. URL: https://hr-elearning.ru (дата обращения: 07.10.2025).
13. Понятие и значение мотивации персонала. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.10.2025).
14. Методы управления мотивацией персонала. URL: https://startexam.ru (дата обращения: 07.10.2025).
15. Что нужно знать о мотивации персонала в 2025 году. URL: https://hr-profi.ru (дата обращения: 07.10.2025).
16. Нематериальная мотивация: способы для улучшения работы персонала. URL: https://mip.institute (дата обращения: 07.10.2025).
17. Роль материальной и нематериальной мотивации в условиях удаленной и гибридной работы. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.10.2025).
18. «БИЗНЕС В СТИЛЕ ФАНК»: Риск, динамика и постоянное созидание — движущие силы организации. URL: https://tretiakov.com (дата обращения: 07.10.2025).
19. Примеры KPI для бизнеса: как расчет метрики помогает в мотивации сотрудников. URL: https://alexkolokolov.com (дата обращения: 07.10.2025).
20. KPI: что это такое, какие они бывают, как их разработать и показать графически. URL: https://skillbox.ru (дата обращения: 07.10.2025).
21. Как рассчитать KPI — примеры, формулы, таблицы, методики ключевых показателей эффективности. URL: https://cleverence.ru (дата обращения: 07.10.2025).
22. KPI (ключевые показатели эффективности). URL: https://unisender.com (дата обращения: 07.10.2025).
23. Ключевые показатели эффективности (KPI): что это такое и как рассчитать. URL: https://saby.ru (дата обращения: 07.10.2025).
24. Влияние цифровизации на корпоративную кадровую политику. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.10.2025).
25. Кадры для цифровой экономики: проблемы, решения, взгляд в будущее. URL: https://sppkk.ru (дата обращения: 07.10.2025).
26. Эра Фанка (Funky Times) (Отрывок из книги Кьелла Нордстрема, Йонаса Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк»). URL: https://management.com.ua (дата обращения: 07.10.2025).