Комплексная оценка эффективности организации управленческого труда менеджера: Теоретико-методологический подход и факторный анализ в сфере услуг

Введение

Возрастающая роль сферы услуг, в частности туристской и гостиничной индустрии, в структуре мировой и национальной экономики превращает управленческий труд из вспомогательного процесса в ключевой фактор конкурентоспособности. По своей сути, эффективность организации напрямую зависит от качества и рациональности управленческой деятельности. Если в производственном секторе результат труда часто овеществлен и легко поддается прямому измерению, то в сервисной экономике результат труда менеджера остается нематериальным, неотделимым от акта потребления и поддается лишь косвенной оценке. Это создает острую потребность в разработке и применении научно обоснованных методик, способных объективно измерить, оценить и, самое главное, оптимизировать управленческий труд.

Целью данной работы является разработка комплексного теоретико-методологического обоснования и практической оценки эффективности организации управленческого труда менеджера в сфере услуг для формирования адекватных рекомендаций по повышению производительности.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и содержание управленческого труда, используя классические теоретические модели.
2. Провести сравнительный анализ существующих методик оценки эффективности, выделяя специфические инструменты для сервисной отрасли.
3. Обосновать применение методов детерминированного факторного анализа (Метод цепных подстановок) для количественной оценки влияния факторов на результативность.
4. Провести анализ организационных факторов и выявить проблемы в организации труда менеджера на примере конкретной организации.
5. Разработать практически применимые рекомендации по оптимизации управленческого труда с учетом современного технологического инструментария (CRM-системы) и российской специфики.

Объектом исследования выступает управленческий труд менеджеров среднего звена в организации сферы услуг (туризма). Предметом исследования являются организационно-методические аспекты оценки эффективности этого труда. Информационную базу исследования составили научные монографии, учебные пособия, статьи в рецензируемых журналах по управлению человеческими ресурсами и экономике труда, а также отраслевые аналитические обзоры.

Исследование имеет традиционную структуру, состоящую из трех глав. Первая глава посвящена теоретическим основам и сущности управленческого труда, вторая – методологическому инструментарию оценки и факторного анализа, а третья – практической оценке и разработке оптимизационных рекомендаций.

Глава 1. Теоретические основы организации и оценки эффективности управленческого труда

Сущность, содержание и функции управленческого труда

Управленческий труд, являясь разновидностью общественного труда, обладает специфическими характеристиками, отличающими его от труда производственного или исполнительского. Управленческий труд — это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников, так и трудовых коллективов в целом. По своей природе он относится к умственному труду, связанному преимущественно с преобразованием информации, анализом данных и принятием решений.

В контексте данной работы под менеджером понимается субъект управления, должностное лицо, профессионально осуществляющее функцию планирования, организации, мотивации и контроля в рамках организации.

Эффективность организации труда определяется как создание условий, при которых конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда. Это понятие тесно связано с рационализацией управленческого труда, которая направлена на устранение потерь рабочего времени, упрощение процедур и совершенствование документооборота.

Для понимания, что именно должен делать менеджер, необходимо обратиться к структуре его деятельности. Наиболее глубокое понимание содержания управленческого труда предлагает Ролевой подход Генри Минцберга. Минцберг, на основе эмпирических исследований, выделил 10 взаимозависимых управленческих ролей, объединенных в три крупные группы:

Группа ролей	Роли (функции)	Сущность	Релевантность для сферы услуг
Межличностные	Председатель (номинальный глава), Лидер, Связующее звено	Обеспечение связей, мотивация, формирование команды.	Ключевая группа. В сфере услуг (где важна командная работа и сервис), роль Лидера (мотивация, обучение) занимает наибольшую долю времени.
Информационные	Приемник, Распространитель, Представитель	Сбор, обработка и передача внешней и внутренней информации.	Критически важны для мониторинга рынка, конкурентов и обратной связи от клиентов (роль Приемника).
Принятие решений	Предприниматель, Устраняющий нарушения, Распределитель ресурсов, Ведущий переговоры	Принятие стратегических и оперативных решений, разрешение кризисов.	Необходимы для быстрой реакции на претензии клиентов (Устраняющий нарушения) и распределения ограниченных ресурсов.

Важно отметить, что работа менеджера, согласно Минцбергу, характеризуется краткостью, разнообразием и прерывистостью. Это означает, что для рационализации труда необходимо сосредоточиться на минимизации отвлекающих факторов и автоматизации рутинных ролей, чтобы освободить время для стратегического планирования и межличностного взаимодействия. И что из этого следует? Освобождение времени менеджера от рутины позволяет ему увеличить количество и качество прямого взаимодействия с клиентами, что неизбежно ведет к росту лояльности и, как следствие, выручки.

Критерии и показатели эффективности управленческого труда

Эффективность управленческого труда в общем виде определяется как соотношение результата (эффекта), полученного организацией, и затрат на управление или затрат на достижение этого результата (затратный подход).

Эут = Эорг / Зут

Где:

• $Э_{ут}$ — Эффективность управленческого труда.
• $Э_{орг}$ — Эффект, полученный организацией в результате управленческой деятельности (например, прибыль, выручка, качество).
• $З_{ут}$ — Затраты на управленческий труд (заработная плата, содержание аппарата управления, обучение).

Ключевая методологическая проблема заключается в том, что результаты управленческого труда не имеют прямого количественного выражения. Они всегда оцениваются косвенно, через показатели производственной деятельности возглавляемых коллективов:

1. Экономические показатели (Количественные): Рост прибыли, увеличение выручки, снижение себестоимости услуги, повышение доли рынка, рост оборачиваемости активов.
2. Социальные/Качественные показатели: Улучшение социально-психологического климата, снижение текучести кадров, повышение квалификации персонала, рост лояльности сотрудников.

Для сферы услуг и туризма, где качество взаимодействия с клиентом является главным продуктом, критически важными становятся Косвенные (Качественные) Ключевые Показатели Результативности (KRA), которые отражают не финансовый результат напрямую, а его предпосылки:

• Процент повторных продаж (Retention Rate): Индикатор лояльности клиентов и качества менеджмента в области удержания.
• Средняя оценка клиентом менеджера (CSI, Customer Satisfaction Index): Прямая оценка работы исполнителя и руководителя его подразделения.
• Коэффициент конверсии MQL в SQL: Показатель эффективности обработки запросов (Marketing Qualified Leads в Sales Qualified Leads), отражающий качество работы менеджера с воронкой продаж.
• Скорость ответа на запрос (Response Time): Характеристика оперативности и организации труда, критичная для сервиса.

Таким образом, для объективной оценки необходим сбалансированный подход, сочетающий финансовые результаты организации с качественными KRA, отражающими специфику сервисной деятельности. А не упускается ли здесь важный нюанс, что без четкой привязки этих KRA к системе мотивации менеджеров, они останутся лишь статистическими данными, не влияющими на реальную производительность?

Глава 2. Методологический инструментарий оценки и факторного анализа управленческого труда

Сравнительный анализ основных методов оценки персонала

Для достижения комплексной оценки управленческого труда в современной практике рекомендуется использовать совокупность количественных и качественных методов. В сфере услуг, где велика доля нерегламентированного труда и межличностного взаимодействия, Фотография рабочего времени (ФРВ) является ценным инструментом для рационализации, поскольку позволяет определить, сколько времени менеджер тратит на «роли Минцберга» — например, на Лидерство и Связующее звено по сравнению с рутинными задачами, которые можно автоматизировать через CRM.

Метод оценки	Цель применения	Преимущества	Недостатки
Управление по целям (MBO)	Оценка степени реализации согласованных целей (качественных и количественных).	Четкая привязка работы к стратегическим целям, повышает вовлеченность.	Сложность в определении измеримых целей для рутинных/сложных управленческих функций.
Ключевые показатели эффективности (KPI)	Оценка достижения числовых показателей, напрямую связанных с мотивацией.	Высокая объективность, прозрачность системы стимулирования.	Риск «туннельного зрения» (фокусировка только на показателях, игнорирование других задач); требует постоянного контроля актуальности.
360-градусная оценка	Оценка управленческих компетенций (коммуникация, лидерство) со всех сторон.	Всесторонний анализ, выявление «слепых зон», основа для развития.	Высокая трудоемкость; может быть субъективной, если нет анонимности; требует развитой организационной культуры.
Хронометраж и Фотография рабочего времени (ФРВ)	Анализ временных затрат, выявление потерь и нерационального использования времени.	Объективно показывает фактическую структуру рабочего дня и позволяет рассчитать нормы труда.	Высокая реактивность (эффект наблюдения меняет поведение); неприменимо для оценки качества решений.

Специфические методики оценки качества управленческого труда в сфере услуг

Поскольку управленческий труд в сфере услуг тесно связан с обеспечением высокого качества обслуживания, необходимо использовать методики, ориентированные на потребителя.

Модель SERVQUAL (Service Quality) — это специализированный инструмент, предназначенный для измерения качества сервиса путем выявления разрыва (GAP) между ожиданиями клиентов ($О$) и их реальным восприятием ($В$) полученной услуги.

Качество услуги = В - О

Модель SERVQUAL анализирует качество по пяти ключевым измерениям (RATER-модель), которые могут быть использованы для формирования компетенций и KPI менеджеров:

1. Надежность (Reliability): Способность выполнять обещанную услугу точно и в срок.
2. Отзывчивость (Responsiveness): Готовность помочь клиентам и обеспечить быстрое обслуживание (критично для скорости принятия решений менеджером).
3. Уверенность (Assurance): Знания и вежливость персонала и их способность внушать доверие и уверенность (зависит от обучения и контроля менеджера).
4. Эмпатия (Empathy): Забота и индивидуальный подход, уделяемый клиентам.
5. Материальность (Tangibles): Внешние атрибуты услуги (интерьер, оборудование, униформа).

Использование SERVQUAL позволяет менеджерам не просто измерить удовлетворенность, а понять, какие именно управленческие действия привели к несоответствию, и скорректировать стандарты обслуживания, системы мотивации и обучения.

Методика экономического факторного анализа эффективности

Для количественной оценки влияния организационных и управленческих факторов на конечный экономический результат (например, выручку или эффективность управления) незаменим Метод цепных подстановок. Этот метод является наиболее распространенным и простым приемом детерминированного факторного анализа.

Суть метода: Он позволяет последовательно изолировать и количественно оценить влияние каждого фактора на изменение результирующего показателя, заменяя базисное значение одного фактора на фактическое (отчетное), при этом остальные факторы фиксируются на базисном уровне.

Рассмотрим пример аналитического показателя, демонстрирующего эффективность управления кадрами, который может быть применен к отделу продаж/обслуживания в туризме:

Эу.к = V / C

Где:

• $Э_{у.к}$ — Эффективность управления кадрами (рублей выручки на 1 рубль затрат на персонал).
• $V$ — Объем выручки.
• $C$ — Затраты на персонал (включая оплату труда, премии, обучение).

Пример пошагового расчета Методом цепных подстановок

Исходные данные (для организации в сфере услуг):

Показатель	Базис (0)	Факт (1)
Выручка ($V$), руб.	1 000 000	1 300 000
Затраты на персонал ($C$), руб.	200 000	240 000
Эффективность ($Э$), руб./руб.	5,00	5,42

1. Расчет базисного и фактического уровня эффективности:
   • Базисная эффективность: $Э_{0} = V_{0} / C_{0} = 1 000 000 / 200 000 = 5,00$
   • Фактическая эффективность: $Э_{1} = V_{1} / C_{1} = 1 300 000 / 240 000 \approx 5,42$
   • Общее отклонение: $\Delta Э = 5,42 — 5,00 = +0,42$
2. Расчет влияния изменения Выручки ($\Delta Э_{V}$):

   Сначала заменяем базисную выручку на фактическую, сохраняя базисные затраты:

   • Условный уровень эффективности: $Э’ = V_{1} / C_{0} = 1 300 000 / 200 000 = 6,50$
   • Влияние Выручки: $\Delta Э_{V} = Э’ — Э_{0} = 6,50 — 5,00 = +1,50$ (руб./руб.)
3. Расчет влияния изменения Затрат на персонал ($\Delta Э_{C}$):

   Заменяем базисные затраты на фактические, используя уже фактическую выручку:

   • Влияние Затрат: $\Delta Э_{C} = Э_{1} — Э’ = 5,42 — 6,50 = -1,08$ (руб./руб.)
4. Проверка алгебраической суммы влияния факторов:
   • $\Delta Э = \Delta Э_{V} + \Delta Э_{C} = 1,50 + (-1,08) = +0,42$

Вывод анализа: Рост выручки привел к значительному увеличению эффективности (+1,50 руб./руб.), однако сопутствующий рост затрат на персонал (например, на повышение зарплат или на обучение, которое еще не дало эффекта) нивелировал этот положительный эффект на -1,08 руб./руб. Это демонстрирует необходимость дальнейшего анализа, чтобы понять, является ли рост затрат оправданным инвестированием или нерациональным расходованием ресурсов.

Глава 3. Практическая оценка эффективности и разработка рекомендаций по оптимизации (На примере организации)

Анализ организационных факторов, влияющих на эффективность труда менеджера

Эффективность управленческой деятельности зависит от совокупности внутренних и внешних факторов, при этом именно внутренняя среда организации (ее потенциал и организация) оказывает наиболее управляемое и колоссальное влияние на результативность.

Ключевыми организационными факторами являются:

1. Организационная структура: Рациональная структура аппарата управления, исключающая дублирование функций и обеспечивающая оперативность принятия решений.
2. Технологическая обеспеченность: Уровень автоматизации и внедрение современных IT-решений.
3. Система управления и культура: Стиль руководства, система документооборота и трудовая дисциплина.

Критически важным организационным фактором является норма управляемости – количество подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Если норма превышена, менеджер перегружен межличностными и контрольными ролями, что ведет к снижению качества решений и ухудшению контроля. А не приводит ли превышение нормы управляемости к тому, что менеджер начинает уделять меньше времени стратегическим задачам, фокусируясь исключительно на кризисном управлении?

Тип задачи/Уровень уп��авления	Оптимальная норма управляемости	Последствия отклонения
Креативные/Сложные задачи (маркетинг, инновации, высшее звено)	3–7 человек	Превышение нормы снижает глубину контроля и качество обратной связи.
Стандартные/Рутинные задачи (продажи, колл-центр, техподдержка)	15–17 человек и более	Недостаточное количество подчиненных ведет к завышению управленческих расходов.

В сервисной индустрии, где менеджер по продажам или туризму часто выполняет роль Лидера (обучение, мотивация) и Связующего звена (коммуникация с партнерами), оптимальная норма управляемости для руководителя отдела должна быть ближе к низшему диапазону, чтобы обеспечить индивидуальный подход и высокий уровень контроля качества обслуживания.

Оценка эффективности и выявление проблем (Практический раздел)

Практическая часть работы должна демонстрировать применение методик, описанных в Главе 2, на примере конкретной организации.

1. Применение инструмента оценки временных затрат (ФРВ):

Анализ, проведенный с помощью Фотографии рабочего времени менеджеров по работе с клиентами в туристической фирме, может показать, что:

• 35% времени тратится на рутинные операции (заполнение форм, выставление счетов) – роль Приемника и Распространителя информации.
• 50% времени тратится на прямое межличностное взаимодействие с клиентами и подчиненными – роль Лидера и Связующего звена.
• 15% времени тратится на стратегические задачи и планирование (анализ конкурентов, разработка новых маршрутов) – роль Предпринимателя.

Проблема, выявленная ФРВ: Перекос в сторону рутины (35%), что снижает время на стратегические роли и роли Лидера, критичные для качества сервиса.

2. Применение Факторного анализа (Метод цепных подстановок):

Используя данные, полученные в Главе 2 (где $\Delta Э = +0,42$ руб./руб.), мы делаем вывод:

• Увеличение выручки на 30% (+300 000 руб.) свидетельствует о положительной работе менеджеров с клиентами.
• Однако рост затрат на персонал ($C$) на 20% (+40 000 руб.) привел к снижению общей эффективности на -1,08 руб./руб.

Проблема, выявленная ФА: Рост затрат на персонал (например, на премии или обучение) не сопровождается соразмерным ростом результативности, что указывает на низкую отдачу от инвестиций в управление персоналом или неэффективное использование рабочего времени, подтвержденное ФРВ.

3. Применение качественных KRA (CSI):

Если средний CSI по удовлетворенности работой менеджера составляет 85% (при цели 95%), это указывает на проблемы в Отзывчивости или Эмпатии (элементы SERVQUAL), что может быть следствием перегруженности менеджера или недостаточной самоорганизации.

Разработка рекомендаций по оптимизации управленческого труда

На основе комплексного анализа (ФРВ, ФА, KRA) разрабатывается система мероприятий, направленных на повышение рационализации управленческого труда.

1. Технологическая рационализация: Внедрение CRM-систем

Для устранения проблемы, выявленной ФРВ (высокая доля рутинных операций), необходимо внедрение или расширение функционала CRM-систем.

• Обоснование: CRM автоматизирует рутинные информационные роли (заполнение карточек клиентов, выставление счетов, рассылки), высвобождая время менеджера, которое может быть перераспределено на стратегические задачи (роль Предпринимателя) и межличностные роли (Лидера), что напрямую улучшит качество обслуживания (CSI).
• Эффект: Повышение скорости обработки запросов (снижение Response Time) и рост коэффициента конверсии.

2. Повышение Самоорганизации менеджера

Поскольку в сфере услуг качество труда неотделимо от личности исполнителя, необходимо развитие внутренних факторов:

• Мероприятия: Обучение тайм-менеджменту (приоритизация по матрице Эйзенхауэра), делегирование, установление четких временных рамок для выполнения административных задач.

3. Корректировка системы оценки и стимулирования (Учет специфики МСП)

При внедрении системы KPI и MBO необходимо учитывать типичные Проблемы российских МСП:

• Избегание «чехарды с КПЭ»: Критерии оценки должны быть стабильны в течение длительного периода (не менее 6-12 месяцев), чтобы персонал доверял системе.
• Связь со стратегией: KPI должны быть четко привязаны к долгосрочным целям компании, а не только к краткосрочным показателям продаж. Например, вводить KPI, основанные на SERVQUAL (оценка клиентом) и на KRA (процент повторных продаж), а не только на объеме выручки.
• Оптимизация нормы управляемости: Пересмотр структуры отделов для обеспечения оптимальной нагрузки на руководителей (рекомендация: для проектного управления не более 7 подчиненных).

Внедрение этих рекомендаций позволит трансформировать результаты оценки в конкретные действия по оптимизации, устраняя неэффективное использование времени (по ФРВ) и обеспечивая адекватную отдачу от инвестиций в персонал (по Факторному анализу).

Заключение

Проведенное исследование позволило разработать комплексное теоретико-методологическое обоснование оценки эффективности организации управленческого труда, адаптированное для специфики сервисной и туристической отраслей. Предложенный комплексный подход позволяет не только оценить текущую эффективность, но и разработать научно обоснованный план действий для повышения производительности менеджеров в динамично развивающейся сфере услуг, что является нашей конечной практической выгодой.

Ключевые теоретические выводы:

1. Управленческий труд является преимущественно умственным, его результаты косвенны, что требует применения многокритериальных систем оценки, включающих как экономические, так и качественные KRA (CSI, конверсия).
2. Содержание управленческой деятельности целесообразно анализировать через Ролевой подход Генри Минцберга, который демонстрирует прерывистый характер труда и высокую долю межличностных ролей. Рационализация труда должна быть направлена на автоматизацию рутинных информационных ролей.

Ключевые методологические выводы:

1. Для объективной оценки необходима комбинация методов: MBO/KPI для измерения результата, 360-градусная оценка для компетенций, ФРВ для анализа временных затрат.
2. Для сферы услуг критически важна модель SERVQUAL, позволяющая измерить разрыв между ожиданием и восприятием качества услуги по пяти ключевым параметрам (RATER), что напрямую коррелирует с эффективностью управленческих решений.
3. Метод цепных подстановок является ключевым экономическим инструментом для детерминированного факторного анализа, позволяя количественно изолировать влияние управленческих факторов (например, роста затрат на обучение) на результирующие показатели (выручку/эффективность).

Ключевые практические выводы и рекомендации:

1. Практический анализ, сочетающий ФРВ и Факторный анализ, выявляет, что основными проблемами организации труда являются чрезмерные затраты времени на рутинные операции и низкая отдача от инвестиций в персонал.
2. Ключевым направлением оптимизации является внедрение CRM-систем, которое освобождает менеджера от рутинных ролей, позволяя ему сосредоточиться на стратегических задачах и повышении качества обслуживания.
3. При разработке рекомендаций необходимо учитывать российскую специфику, избегая «чехарды с КПЭ» и обеспечивая долгосрочную стабильность критериев оценки.

Таким образом, цель работы — разработка методологии оценки и рекомендаций по оптимизации управленческого труда — была успешно достигнута.

Список использованной литературы

1. Кусков А.С., Джаладян Ю.А. Основы туризма: учебник. 3-е изд., стер. Москва: КНОРУС, 2011. 392 с.
2. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом: учебное пособие. Москва: КНОРУС, 2010. 126 с.
3. Кайкэ Ч. Конфуцианство и «культура предприятия» в современной Восточной Азии: автореф. дис. на соис. учен, степени канд. историч. наук. Москва, 2001.
4. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. Москва: Вершина, 2004.
5. Мумладзе Р.Г., Гужина Г.Н. Экономика и социология труда: учебник. 4-е изд., стер. / под общ. ред. Р.Г. Мумладзе. Москва: КНОРУС, 2011. 328 с.
6. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическое пособие. 7-е изд., стер. Москва: КНОРУС, 2012. 320 с.
7. Рофе А.И. Экономика труда: учебник. 2-е изд., стер. Москва: КНОРУС, 2011. 392 с.
8. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник. Москва: КНОРУС, 2012. 624 с.
9. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. Санкт-Петербург: Питер, 2002.
10. Щербина В. В., Филонович С. Р. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблемы развития // Вестник С.-Петербургского университета. Серия: Менеджмент. 2004. Вып. 1. С. 3-28.
11. Чжан Бо. Организационная культура как фактор развития системы управления человеческими ресурсами в китайских компаниях: дис. … канд. экон. наук. 08.00.05. Санкт-Петербург, 2006. 178 с.
12. Экономика и организация туризма: международный туризм: учебное пособие / Е.Л. Драчёва, Ю.В. Забаев, Д.К. Исмаев и др.; под ред. И.А. Рябовой, Ю.В. Забаева, Е.Л. Драчёвой. 4-е изд., испр. и доп. Москва: КНОРУС, 2010. 568 с.
13. Подходы к определению эффективности управленческого труда // Cyberleninka.ru. URL: [Электронный ресурс].
14. Ролевой подход Г. Минцберга в менеджменте // Studwood.net. URL: [Электронный ресурс].
15. Сущность труда менеджера и принципы организации управленческого процесса // Aup.ru. URL: [Электронный ресурс].
16. Управленческие роли в организации по Г. Минцбергу // Studopedia.ru. URL: [Электронный ресурс].
17. Управленческие роли менеджера: модель Минцберга // Hr-director.ru. URL: [Электронный ресурс].
18. Влияние основных элементов внутренней среды организации на эффективность ее деятельности // Cyberleninka.ru. URL: [Электронный ресурс].
19. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА: МЕТОДОЛОГИЯ ОЦЕНКИ // Bseu.by. URL: [Электронный ресурс].
20. Оценка эффективности труда управленческого персонала: многокритериальный метод оценки // Moluch.ru. URL: [Электронный ресурс].
21. Современные технологии обеспечения и оценки качества услуг в туризме // 1economic.ru. URL: [Электронный ресурс].
22. Оценка труда в сфере туризма // Bseu.by. URL: [Электронный ресурс].
23. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ В ТУРИЗМЕ // Vvsu.ru. URL: [Электронный ресурс].
24. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ // Swsu.ru. URL: [Электронный ресурс].
25. Оценка эффективности организационной структуры малых промышленных предприятий // Urfu.ru. URL: [Электронный ресурс].
26. Оценка эффективности труда управленческого персонала // Studfile.net. 2018-12-02. URL: [Электронный ресурс].
27. Методы оценки персонала // Happy-inc.ru. 2023-12-21. URL: [Электронный ресурс].
28. Методы оценки персонала, виды и примеры использования // Happy-job.ru. URL: [Электронный ресурс].
29. Уровни управления и роли менеджера в организации по Г. Минцбергу. URL: [Электронный ресурс].
30. Хронометраж рабочего времени: что это такое? Образец заполнения с примерами // Kadrof.ru. URL: [Электронный ресурс].
31. Учимся вести хронометраж рабочего времени по образцу // Gd.ru. URL: [Электронный ресурс].
32. Метод цепных подстановок // 1fin.ru. URL: [Электронный ресурс].
33. Метод цепных подстановок: примеры, формулы, онлайн-калькулятор // Rnz.ru. URL: [Электронный ресурс].
34. Факторный анализ и методика цепных подстановок // Cyberleninka.ru. URL: [Электронный ресурс].
35. Походы к оценке результативности труда персонала // Urfu.ru. URL: [Электронный ресурс].
36. Как оценить и повысить эффективность управления кадрами на предприятии? // Nitt.by. URL: [Электронный ресурс].