Планирование проектов в современном менеджменте: теоретические основы и практическое применение на примере АО «Мосэнерго»

В условиях стремительно меняющегося мира и постоянно растущей конкуренции, планирование проектов становится краеугольным камнем успешного развития любой организации. От умения эффективно управлять ресурсами, сроками и рисками зависит не только операционная эффективность, но и стратегическое выживание бизнеса. Согласно данным Института экономики РАН, дефицит кадров в России в целом в 2023 году составил почти 5 млн человек, что делает управление человеческими ресурсами и, как следствие, планирование проектов, особенно актуальным. Это не просто административная функция, а сложный, многоуровневый процесс, требующий глубоких теоретических знаний и адаптивных практических подходов.

Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему исследованию планирования проектов в контексте современного менеджмента. Мы углубимся в теоретические основы, изучим ведущие методологии и стандарты, а также проанализируем специфические вызовы и проблемы, с которыми сталкиваются российские компании. Особое внимание будет уделено особенностям планирования проектов в крупной энергетической компании – АО «Мосэнерго», что позволит применить академические знания к реальным бизнес-процессам и сформулировать обоснованные рекомендации.

Цель работы — разработать комплексное академическое исследование по теме планирования проектов, включающее теоретические основы и практическое применение, на примере АО «Мосэнерго».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Определить сущность и принципы планирования проектов, рассмотреть его виды и эволюцию.
• Провести обзор ключевых методологий управления проектами, включая классические, гибкие и сетевые подходы, а также гибридные модели.
• Изучить процессы планирования в контексте жизненного цикла проекта и проанализировать международные и национальные стандарты.
• Выявить и проанализировать проблемы и вызовы, характерные для российского проектного управления.
• Раскрыть специфику планирования проектов в энергетической отрасли, опираясь на современные тренды и регуляторные нормы.
• Детально рассмотреть методы и инструменты планирования времени, бюджета и рисков.
• Проанализировать практическую деятельность АО «Мосэнерго» в области планирования проектов.
• Сформулировать конкретные рекомендации по повышению эффективности планирования проектов в российских условиях на примере АО «Мосэнерго».

Структура работы включает введение, шесть основных глав, каждая из которых раскрывает отдельный аспект темы, и заключение, обобщающее полученные результаты. Данное исследование призвано внести вклад в понимание и совершенствование практики планирования проектов, обеспечивая ценный материал как для студентов, так и для практикующих менеджеров.

Теоретические основы и методологии планирования проектов

Мир бизнеса постоянно эволюционирует, и вместе с ним меняются подходы к управлению проектами. В центре этого процесса всегда находится планирование — искусство и наука предвидения, систематизации и координации усилий для достижения поставленных целей, и от того, насколько глубоко и всесторонне разработана стратегия, зависит успех любого начинания.

Сущность и принципы планирования проектов

В основе любого успешного проекта лежит тщательно проработанный план. Планирование представляет собой процесс разработки пошагового порядка действий, призванного привести к поставленной цели в долгосрочной перспективе, начиная с определения финального результата и последующего разбиения его на более мелкие и понятные шаги. Это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом изменяющейся обстановки.

План проекта — это не просто перечень задач, а единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для его выполнения и контроля. Он служит дорожной картой, которая помогает команде проекта ориентироваться в сложных процессах и принимать обоснованные решения. Но что произойдет, если план окажется неактуальным? Тогда все усилия окажутся напрасными, что подчеркивает важность его регулярной адаптации и пересмотра.

Ключевые принципы планирования обеспечивают его эффективность:

• Целенаправленность: Все действия и ресурсы должны быть направлены на достижение конечной цели проекта. Это позволяет избежать распыления усилий и сохранять фокус.
• Рациональность: Планирование должно быть логичным, экономически обоснованным и использовать оптимальные пути достижения целей.
• Своевременность: Планы должны разрабатываться заранее, но быть достаточно гибкими для адаптации к изменениям.
• Точность: По возможности, следует устанавливать количественные показатели и четкие критерии успеха для каждой задачи.
• Контроль и фиксация: Постоянный мониторинг выполнения плана и документирование достижений и проблем позволяют оперативно корректировать курс.

Помимо этих фундаментальных принципов, планирование можно классифицировать по различным критериям, что позволяет выбрать наиболее подходящий подход для конкретного проекта:

По срокам достижения результата:

• Оперативное: Ежедневное или еженедельное планирование, направленное на решение текущих задач.
• Краткосрочное: Планирование на период до 1 года, фокусируется на ближайших тактических целях.
• Среднесрочное: Охватывает период от 1 до 5 лет, используется для среднесрочных стратегических целей.
• Долгосрочное: Планирование на 5 лет и более, определяет общие направления развития и стратегические ориентиры.

По обязательности:

• Директивное: Предполагает строгие ограничения и обязательность выполнения всех пунктов плана.
• Индикативное: Носит рекомендательный характер, предлагая ориентиры и возможные пути достижения целей.

По степени охвата:

• Общее: Охватывает весь бизнес или жизненный цикл проекта.
• Частичное: Фокусируется на конкретной узкой задаче или отдельной части проекта.

По изменению базовой информации:

• Жесткое: Изначальная направленность плана невозможно изменить, что подходит для проектов с высокой степенью предсказуемости.
• Гибкое: Позволяет легко изменять вводные данные и адаптироваться к новым условиям, что критично для проектов в динамичной среде.

По объектам планирования:

• Целевое: Определяет конечные результаты и задачи.
• Программное: Разрабатывает комплекс мероприятий для достижения глобальной цели.
• Планирование действий: Детализирует конкретные шаги и операции.

Управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения его требований. Планирование является центральным элементом этого процесса, формируя основу для всех последующих стадий.

Обзор ключевых методологий управления проектами

Многообразие проектов требует разнообразных подходов к их управлению. За последние десятилетия сформировалось множество методологий, каждая из которых имеет свои преимущества и оптимальные области применения. Выбор правильной методологии — это стратегическое решение, которое может определить успех или провал проекта.

Основные методологии управления проектами включают: Waterfall (каскадная модель), Agile (гибкая методология, включающая Scrum, Kanban, Lean, Six Sigma, Экстремальное программирование), PRINCE2, Метод критического пути (CPM), Метод критической цепи (CCPM).

Классические подходы (Waterfall, PRINCE2)

Каскадная модель (Waterfall) — это традиционный, линейный подход, при котором все шаги проекта заранее определены и следуют строго один за другим. Она напоминает водопад, где вода течет только в одном направлении, от вершины к подножию. Эта методология идеальна для крупных проектов с множеством заинтересованных сторон и четко определенными, стабильными требованиями. Например, в строительстве, где каждый этап (проектирование, закладка фундамента, возведение стен, отделка) должен быть завершен до начала следующего, Waterfall демонстрирует свою эффективность. Однако ее жесткость делает ее менее применимой в условиях высокой неопределенности или частых изменений требований.

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) — это структурированный подход к управлению проектами, разработанный в Великобритании. Он основан на постоянном контроле от старта до завершения и требует тщательного планирования каждого этапа. PRINCE2 оперирует семью принципами, семью темами и семью процессами, которые должны вписываться в шесть ограничений: время, деньги, риски, выгоды, качество и содержание проекта. Эта методология обеспечивает четкую ролевую структуру, поэтапное управление и постоянный фокус на бизнес-обосновании, что делает ее популярной в государственных организациях и крупных корпорациях, где важны прозрачность и подотчетность.

Гибкие методологии (Agile, Scrum, Kanban)

В противовес жестким линейным моделям, в начале XXI века возникли гибкие методологии, объединенные общим зонтичным термином Agile. Это не одна методология, а набор принципов, основанных на совместной работе, скорости, эффективности, итеративности и ориентации на данные. Личность здесь ценится выше процессов, а работающий продукт — выше исчерпывающей документации. Почему же они стали так популярны? Потому что они обеспечивают беспрецедентную адаптивность к постоянно меняющимся условиям современного бизнеса.

Основой Agile является Манифест гибкой разработки программного обеспечения, разработанный в феврале 2001 года 17 независимыми экспертами. Этот манифест провозглашает четыре ключевые ценности:

1. Люди и взаимодействие над процессами и инструментами.
2. Работающий продукт над исчерпывающей документацией.
3. Сотрудничество с заказчиком над согласованием условий контракта.
4. Готовность к изменениям над следованием первоначальному плану.

Среди 12 основополагающих принципов Agile выделяются: наивысший приоритет — удовлетворение потребностей заказчика через регулярную и раннюю поставку ценного программного обеспечения; приветствие изменений требований даже на поздних стадиях разработки; частый выпуск работающего продукта (с периодичностью от пары недель до пары месяцев); ежедневное сотрудничество разработчиков и представителей бизнеса; вера в то, что лучшие решения рождаются у самоорганизующихся команд.

Scrum — одна из самых популярных реализаций Agile. Она использует короткие «спринты» (обычно 1-4 недели) для создания работающих прототипов и оперативного реагирования на изменения. Scrum подразумевает четкие роли (Владелец продукта, Скрам-мастер, Команда разработки) и регулярные мероприятия (ежедневные скрамы, планирование спринта, обзор спринта, ретроспектива спринта), что обеспечивает высокую степень прозрачности и адаптивности.

Kanban — еще одна гибкая методология, ориентированная на визуализацию рабочего процесса, ограничение количества незавершенной работы и непрерывное улучшение. Основной инструмент Kanban — доска с колонками, представляющими этапы работы, по которым перемещаются карточки задач. Это позволяет быстро выявлять узкие места и оптимизировать поток работы.

Методы сетевого планирования (CPM, CCPM, PERT, GERT)

Для проектов, где критически важны сроки и последовательность задач, разработаны методы сетевого планирования.

Метод критического пути (CPM) позволяет точно определить даты начала и завершения проекта, эффективно распределять ресурсы и управлять рисками. Он фокусируется на «критических задачах» — тех, задержка которых напрямую влияет на общую продолжительность проекта. CPM создает сетевой график, где задачи и их зависимости визуально представлены, что помогает выявить самый длинный путь через проект.

Метод критической цепи (CCPM) — усовершенствованная версия CPM, разработанная Элияху Голдраттом. В отличие от CPM, CCPM акцентирует внимание на расходе ресурсов и управлении буферным временем. Руководитель определяет цель, доступные ресурсы, а затем задачи, добавляя буферное время в конце проекта и перед критическими ресурсами, чтобы защитить проект от неопределенности и повысить его надежность.

PERT (Program Evaluation and Review Technique), или метод оценки и анализа программ, предназначен для масштабных, сложных проектов с высокой степенью неопределенности, где точная оценка длительности задач затруднена. PERT использует три оценки длительности для каждой задачи: оптимистичную (O), наиболее вероятную (M) и пессимистичную (P). Ожидаемая продолжительность задачи (E) рассчитывается по формуле:

E = (O + 4M + P) / 6

Этот подход позволяет разработать график проекта, даже когда все детали неизвестны, предоставляя вероятностную оценку сроков.

GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) — это более сложный и мощный метод, расширяющий возможности PERT. GERT позволяет моделировать условные переходы, петли и вероятностные ветвления, что особенно полезно для проектов с высокой степенью неопределенности и повторяющимися задачами. Например, в исследовательских проектах, где успех одного этапа может определять выбор дальнейшего пути, GERT предоставляет более гибкий и реалистичный подход к моделированию.

Гибридные методологии

Современная практика часто требует не чистого следования одной методологии, а их комбинации. Гибридные методологии сочетают преимущества Waterfall и Agile, предлагая подробное планирование с высокой адаптивностью. Например, проект может начинаться с детального планирования требований по Waterfall, а затем переходить к итеративной разработке отдельных модулей с использованием Scrum. Такой подход позволяет достичь баланса между предсказуемостью и гибкостью, что особенно ценно в условиях быстро меняющихся рыночных требований и технологических инноваций. Гибридные модели позволяют компаниям адаптироваться к уникальным потребностям каждого проекта, минимизируя недостатки чистого применения одной методологии.

Процессы и стандарты проектного планирования

Планирование не существует в вакууме; оно интегрировано в общий жизненный цикл проекта и регулируется международными и национальными стандартами, которые обеспечивают структурированность, прозрачность и предсказуемость. Эти стандарты выступают в роли универсального языка, позволяющего командам и заинтересованным сторонам говорить на одном языке.

Жизненный цикл проекта и группа процессов планирования

Каждый проект проходит через ряд этапов, от зарождения идеи до ее полного воплощения и завершения. Этот путь, известный как жизненный цикл проекта, обычно состоит из пяти основных фаз или групп процессов:

1. Инициация: Определение проекта, его целей и заинтересованных сторон, получение официального разрешения на его начало.
2. Планирование: Разработка детального плана действий, охватывающего все аспекты проекта.
3. Исполнение (выполнение): Реализация запланированных работ и создание продуктов проекта.
4. Мониторинг и контроль: Отслеживание хода выполнения проекта, сравнение с планом, выявление отклонений и принятие корректирующих действий.
5. Завершение: Формальное закрытие проекта или его фазы, передача результатов заказчику, архивирование документации.

Фаза планирования является одной из наиболее критичных. Она включает определение содержания работ, разработку графика проекта, оценку ресурсов и бюджета. Однако важно понимать, что планирование — это не одноразовое событие в начале проекта, а непрерывный процесс, который следует за проектом на всех его этапах. Изменения в планах могут потребоваться в любой момент из-за непредвиденных обстоятельств, новых требований или изменившихся условий.

Концепция «планирования набегающей волной» («rolling wave planning») прекрасно иллюстрирует этот динамический характер. Она означает, что планирование и документирование — это повторяющиеся и постоянно идущие процессы. В начале проекта план может быть детализирован лишь на ближайшие этапы, а более поздние этапы остаются укрупненными. По мере приближения к этим этапам, детализация увеличивается, и план уточняется.

Центральным процессом этой фазы является разработка плана управления проектом. Это процесс документирования действий, необходимых для определения, подготовки, интеграции и координации всех вспомогательных планов, который определяет, как будет исполняться, мониториться, контролироваться и закрываться проект.

Вспомогательные планы охватывают все функциональные области управления проектом и включают:

• План управления содержанием
• План управления требованиями
• План управления расписанием
• План управления стоимостью
• План управления качеством
• План усовершенствования процессов
• План управления человеческими ресурсами
• План управления коммуникациями
• План управления рисками
• План управления ��акупками

Каждый из этих планов детализирует подходы к управлению соответствующей областью, обеспечивая комплексный и интегрированный подход к управлению всем проектом.

Международные и национальные стандарты в области управления проектами

Для обеспечения единообразия, повышения эффективности и признания квалификации в области управления проектами разработаны многочисленные стандарты.

Международный институт управления проектами (PMI) издает Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide), которое является основным справочным материалом и руководством по созданию программ профессионального развития. PMBOK Guide — это не методология в чистом виде, а скорее сборник лучших практик и общепринятых процессов.

• В 6-м издании PMBOK Guide (2017 год) PMI определяет 49 процессов управления проектами, разделенных на пять групп (инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение) и десять областей знаний (интеграция, содержание, сроки, стоимость, качество, ресурсы, коммуникации, риски, закупки, заинтересованные стороны).
• С 2022 года PMI также выпустил PMI Process Group Practice Guide, который, хотя и фокусируется на 49 процессах, отражает переход 7-го издания PMBOK Guide к принципам (12 принципов) и доменам производительности (8 доменов) вместо процессов как основной структуры. Это изменение подчеркивает смещение акцента от предписывающего подхода к более адаптивному и ориентированному на результат.

Международный стандарт ISO 21500:2012 «Руководство по управлению проектами» (Guidance on project management) содержит общие рекомендации, основные сведения и особенности процессов проектного управления, применимые к организациям любого типа и проектов любой сложности. Он предоставляет высокоуровневый обзор концепций и процессов управления проектами, признанных международным сообществом.

С 2021 года его заменил ISO 21500:2021 «Управление проектами и программами, портфельный менеджмент – Контекст и концепции», который является основополагающим профильным стандартом. Он предоставляет руководство по внедрению или совершенствованию управления с использованием всей серии стандартов ISO 21500, обеспечивая более широкую перспективу, включающую управление программами и портфелями.

В Российской Федерации также действуют национальные стандарты, идентичные международным, что способствует гармонизации практик управления проектами с мировыми:

• ГОСТ Р ИСО 21500-2014 был идентичен ISO 21500:2012.
• ГОСТ Р ИСО 21500-2023 идентичен международному стандарту ISO 21500:2021, что свидетельствует о стремлении России интегрировать передовые мировые практики.
• Помимо этого, с 1 сентября 2012 года в России введены национальные стандарты, более детально регулирующие проектное управление:
  • ГОСТ 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
  • ГОСТ 54871-2011 «Управление программой проектов»;
  • ГОСТ 54870-2011 «Управление портфелем проектов».

Эти стандарты создают прочную нормативную базу для развития проектного управления в России, обеспечивая методологическую поддержку и способствуя повышению квалификации специалистов.

Проблемы и вызовы проектного управления в российских компаниях

Внедрение и развитие проектного управления в России сопряжено со специфическими трудностями, которые зачастую коренятся в исторических, культурных и экономических особенностях страны. Несмотря на глобальные тенденции к стандартизации и универсализации, российская практика демонстрирует уникальные вызовы.

Дефицит квалифицированных кадров и особенности корпоративной культуры

Одной из наиболее острых проблем для России является отсутствие сформированной школы в области управления проектами в том виде, в каком она существует в западных странах. Проектное управление представляет собой принципиально новую организационную и профессиональную рыночную культуру для российских руководителей и менеджеров, что является причиной его неширокого распространения. Долгое время преобладал функциональный подход, где акцент делался на вертикальной иерархии и строгом следовании процедурам, а не на гибкости и межфункциональном взаимодействии, характерных для проектного подхода.

Это приводит к дефициту квалифицированных специалистов. По данным Института экономики РАН, дефицит кадров в России в целом в 2023 году составил почти 5 млн человек. В области управления проектами эта проблема особенно заметна: на 2017 год только около 1000 человек в России обладали степенью PMP (Project Management Professional) из более чем 600 000 в мире. Это красноречиво свидетельствует о малом количестве отечественных квалифицированных кадров, обладающих международно признанными компетенциями.

Кроме того, согласно совместному исследованию Академии бизнеса Б1, Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ» и Аналитического центра при Правительстве РФ (2024 год), около 50% опрошенных отметили управление заинтересованными сторонами как наиболее сложную область в управлении проектами в России. Управление человеческими ресурсами также является одной из сложных областей, требующей развития надпредметных навыков руководителей проектов для эффективного выстраивания коммуникаций и командного руководства. Часто это связано с недостаточным вниманием к «мягким навыкам» (soft skills) и преобладанием технической ориентации в подготовке специалистов.

Влияние неопределенности и внешних факторов

Российские проекты часто реализуются в условиях повышенной неопределенности и критического влияния внешних факторов. Это может быть связано с экономическими колебаниями, изменениями в законодательстве, политической нестабильностью или быстрой сменой технологического ландшафта. Такая среда усложняет долгосрочное планирование и требует высокой степени адаптивности.

Среди распространенных проблем при реализации проектов часто упоминаются:

• Расширение рамок проекта (scope creep): Неконтролируемые изменения или добавление новых требований в процессе выполнения проекта. Это входит в ТОП-5 проблем управления проектами и часто возникает из-за нечеткого определения начальных требований или недостаточного контроля изменений.
• Ограниченность ресурсов: Нехватка времени, квалифицированных сотрудников, финансовых средств.
• Нарушение коммуникации: Неэффективный обмен информацией между членами команды, заинтересованными сторонами и руководством.
• Нарушение дедлайнов: Несоблюдение сроков выполнения задач и этапов проекта.
• Изменения в рабочих процессах: Неспособность организации быстро адаптироваться к новым методам работы, требуемым проектным подходом.

Эти проблемы зачастую приводят к высокому проценту провала проектов в России, часто сопровождающемуся перерасходами бюджета в разы и задержками сроков ввода в эксплуатацию. Традиционное функциональное управление не всегда справляется с быстрыми и существенными изменениями в деятельности компаний, что актуализирует применение методов управления проектами, но требует значительной трансформации организационной культуры. В конечном итоге, без решения этих проблем, инвестиции в проектное управление могут не принести ожидаемых результатов.

Развитие и адаптация российского проектного управления

Несмотря на перечисленные проблемы, интерес к проектному управлению в России неуклонно растет. Компании осознают необходимость повышения эффективности и адаптивности в условиях динамичного рынка.

Это подтверждается проведением Аналитическим центром при Правительстве РФ ежегодного конкурса «Проектный Олимп» с 2014 года. Цель конкурса — широкое распространение инструментов проектного управления в государственном, коммерческом и общественном секторах, а также выявление и тиражирование лучших управленческих практик. В 2020 году в конкурсе приняли участие около 300 организаций, 85 из которых стали победителями или финалистами, что свидетельствует о растущем признании ценности проектного подхода.

Параллельно с практическим развитием, теоретическая база российского проектного управления модернизируется. Создаются новые государственные стандарты, такие как ГОСТ Р ИСО 21500-2023, идентичный международному стандарту ISO 21500:2021, а также ГОСТ 54869-2011, ГОСТ 54871-2011 и ГОСТ 54870-2011, введенные с 2012 года. Эти шаги направлены на создание единой методологической основы, которая поможет российским компаниям более эффективно внедрять и использовать инструменты проектного управления.

Однако внедрение проектного управления требует не просто копирования западных моделей, а учета опыта, традиций и социально-экономических условий России. Это означает необходимость адаптации методологий, разработки собственных подходов и инвестиций в обучение и развитие кадров.

Особенности планирования проектов в энергетической отрасли

Энергетика — это кровеносная система любой экономики, а проекты в этой сфере отличаются особой сложностью, капиталоемкостью и долгосрочностью. Планирование здесь становится искусством предвидения будущего на десятилетия вперед, требующим глубоких технических, экономических и даже социальных знаний.

Специфика энергетических проектов

Управление проектами в энергетике представляет собой сложный и многогранный процесс, требующий специфических знаний и навыков в области энергетики, учета особенностей отрасли, а также строгого соблюдения норм и стандартов безопасности. Ключевые особенности включают:

• Высокая капиталоемкость: Энергетические объекты (электростанции, линии электропередач, газопроводы) требуют колоссальных инвестиций, что увеличивает ставки и риски проектов.
• Длительный жизненный цикл: Сроки реализации энергетических проектов часто исчисляются годами, а иногда и десятилетиями (например, строительство атомных электростанций), что требует долгосрочного планирования и прогнозирования.
• Сложность и масштаб: Эти проекты интегрируют множество дисциплин — инженерию, экономику, управление запасами, логистику, а также требуют анализа рыночных условий и социальных процессов.
• Строгие регуляторные требования и стандарты безопасности: Энергетические объекты подвержены жесткому государственному регулированию и должны соответствовать высочайшим стандартам безопасности и экологическим нормам.
• Значительное влияние на экономику и население: Крупные инфраструктурные энергетические проекты могут кардинально влиять на экономическое развитие регионов, создавать рабочие места, обеспечивать энергобезопасность, но также могут вызывать социальные и экологические вопросы.

Современные тренды и вызовы в энергетике

Энергетическая отрасль находится на пороге глубоких преобразований, обусловленных технологическим прогрессом и глобальными вызовами.

Одним из важнейших трендов является внедрение принципов устойчивого управления проектами, учитывающих экологические, социальные и экономические аспекты (ESG-факторы). Это означает, что проекты должны не только приносить прибыль, но и минимизировать негативное воздействие на окружающую среду, способствовать социальному развитию и соответствовать высоким стандартам корпоративного управления.

Цифровизация процессов становится неотъемлемой частью планирования и управления. Внедрение Интернета вещей (IoT), блокчейна и больших данных (Big Data) позволяет оптимизировать планирование и мониторинг, повышать эффективность управления ресурсами, снижать затраты и улучшать принятие решений на основе данных в реальном времени. Например, сенсоры на оборудовании могут предоставлять данные о его состоянии, что позволяет прогнозировать отказы и планировать превентивное обслуживание.

Несмотря на эти возможности, отрасль сталкивается с серьезными вызовами:

• Недостаток квалифицированных кадров: Это одна из основных проблем. Отрасли ежегодно требуется порядка 200 000–300 000 новых сотрудников, с особенно острой нехваткой инженеров и технических специалистов. В июле-сентябре 2024 года индекс кадровой уязвимости в электроэнергетике России перешел из высокого в статус критического, увеличившись с 6,6 до 7,5. Отмечается дефицит сварщиков, слесарей, машинистов, бурильщиков и инженеров-энергетиков для высокотехнологичных объектов. Усугубляет ситуацию и демографический дисбаланс: в энергетическом секторе всего 23% специалистов в возрасте до 35 лет, что ниже среднего показателя по стране.
• Сложности с финансовым обеспечением крупных проектов: Энергетика требует огромных инвестиций. За последние 20 лет в электроэнергетику России было привлечено 6 трлн рублей инвестиций, а в ближайшие 12 лет ожидается объем вложений в 6,4 трлн рублей. В 2023 году инвестиции в электроэнергетический сектор достигли 1,5 трлн рублей, при этом 148 млрд рублей из прироста в 358 млрд рублей пришлись на повышение стоимости оборудования и услуг. Масштабные инвестиционные проекты включают строительство двух новых энергоблоков Ленинградской АЭС (398,2 млрд руб.), Новоленской ТЭС (257 млрд руб.) и Артёмовской ТЭЦ-2 (91,2 млрд руб.). Крупнейшие запланированные инвестиции до 2035 года: у холдинга «ТГК-14» — 1,36 трлн рублей в 13 проектов, у АО «Концерн Росэнергоатом» — 833 млрд рублей в 21 проект, у ПАО «РусГидро» — 738 млрд рублей в 60 проектов. Проект «Восток Ойл» оценивается в 10 трлн рублей. Длительность таких проектов, с общими инвестиционными программами, рассчитанными на сроки от 7 до 12 лет, увеличивает риски и требует сложного финансового моделирования.

Система планирования развития электроэнергетики в России

С 1 января 2023 года в России действует новая, централизованная система планирования перспективного развития электроэнергетики. Она включает два ключевых документа:

1. Генеральную схему размещения объектов электроэнергетики: Определяет стратегические направления развития отрасли на долгосрочную перспективу.
2. Схему и программу развития электроэнергетических систем России (СиПР ЭЭС России): Детализирует планы по развитию сетей и генерирующих мощностей на среднесрочный период.

Функции по разработке этих документов централизованно выполняет АО «Системный оператор Единой энергетической системы». Это обеспечивает системный подход и координацию усилий всех участников рынка. Важным аспектом этой системы является то, что Системный оператор предоставляет заинтересованным лицам цифровые информационные и перспективные расчетные модели энергосистем на безвозмездной основе для целей проектирования и технико-экономического обоснования (ТЭО). Это значительно упрощает процессы планирования для участников рынка.

Помимо долгосрочного и среднесрочного планирования, существует и оперативное планирование электроэнергетических режимов работы энергообъектов и энергосистем. Оно осуществляется на периоды от получаса до 1 года и учитывает множество факторов: уровень потребления, характеристики оборудования, заявки на ввод/вывод в ремонт, нормы расхода гидроресурсов, результаты торговли на оптовом рынке. Такая многоуровневая система планирования позволяет обеспечить надежность и эффективность работы всей энергетической системы страны.

Методы и инструменты планирования времени, бюджета и рисков

Эффективное управление проектом невозможно без точного контроля над тремя ключевыми измерениями: временем, бюджетом и рисками. Эти элементы взаимосвязаны и требуют комплексного подхода к планированию и мониторингу.

Планирование времени проекта

Время — это один из самых ограниченных ресурсов проекта. Его эффективное планирование позволяет обеспечить своевременное завершение работ и избежать задержек.

Методы сетевого планирования:

• Метод критического пути (CPM): Определяет самый длинный путь в проекте, состоящий из критических задач, задержка которых напрямую влияет на общий срок проекта. Помогает выявить узкие места и оптимально распределить ресурсы.
• Метод критической цепи (CCPM): Усовершенствованный CPM, сфокусированный на управлении буферным временем и расходом ресурсов. Учитывает неопределенность, добавляя буферы в конце проекта и перед критическими ресурсами.
• PERT (Program Evaluation and Review Technique): Идеален для проектов с высокой неопределенностью. Использует три оценки длительности задачи (оптимистичную (О), наиболее вероятную (М), пессимистичную (Р)) для расчета ожидаемой продолжительности (Е) по формуле:
  E = (O + 4M + P) / 6
  Это позволяет получить вероятностную оценку сроков, что критично для инновационных и исследовательских проектов.
• GERT (Graphical Evaluation and Review Technique): Расширяет возможности PERT, позволяя моделировать условные переходы, петли и вероятностные ветвления. Особенно полезен для проектов с высокой степенью неопределенности и повторяющимися задачами, где логика выполнения может меняться в зависимости от промежуточных результатов.

Техники и инструменты для личного и командного тайм-менеджмента:

• Разбивка времени на блоки (time-blocking): Выделение конкретных временных интервалов для выполнения определенных задач, что помогает сосредоточиться и минимизировать отвлечения.
• Делегирование задач: Передача полномочий и ответственности за выполнение определенных задач другим членам команды для освобождения времени руководителя.
• Техника Pomodoro: Чередование 25-минутных интервалов работы с 5-минутными перерывами, что повышает концентрацию и предотвращает выгорание.
• Расстановка приоритетов задач:
  • Метод «1-3-5»: Фокусировка на 1 важной, 3 средних и 5 мелких задачах в день.
  • Матрица Эйзенхауэра: Разделяет задачи на четыре категории по осям «Важно» и «Срочно»:
    • Важные и срочные: Сделать немедленно.
    • Важные, но не срочные: Запланировать.
    • Срочные, но не важные: Делегировать.
    • Не срочные и не важные: Удалить.
• Декомпозиция крупных задач: Разделение больших, сложных задач на более мелкие, управляемые шаги.
• SMART-цели: Постановка целей, которые являются Specific (конкретными), Measurable (измеримыми), Achievable (достижимыми), Realistic (релевантными) и Time-bound (ограниченными по времени).
• Контекстное планирование и хронометраж: Анализ затрат времени на различные виды деятельности для оптимизации рабочего процесса.

Инструменты для управления временем: Веб-сервисы и приложения, такие как Todoist для управления задачами и Google Календарь для организации расписания, позволяют эффективно планировать личное и командное время.

Бюджетирование и финансовое планирование проекта

Финансовая сторона проекта не менее важна, чем временная. Бюджетирование — это процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования. Оно позволяет контролировать расходы и обеспечивать финансовую устойчивость проекта.

Основные виды бюджетов:

• Текущий (оперативный) бюджет: Охватывает краткосрочный период и детализирует доходы и расходы по операционной деятельности.
• Капитальный бюджет: Предназначен для долгосрочных инвестиций в основные средства и крупные проекты.

Системы бюджетирования позволяют планировать бюджет до мелочей, вести учет расходов в реальном времени, контролировать бюджет на каждом этапе, прогнозировать финансовые результаты и формировать отчетность.

Важным документом является смета проекта, включающая статьи доходов и расходов, которая затем накладывается на ось времени для распределения затрат.

• Бюджет доходов и расходов (БДР): Является экономическим обоснованием проекта, показывая ожидаемые финансовые результаты.
• Бюджет движения денежных средств (БДДС): Отражает притоки и оттоки денежных средств, что критично для управления ликвидностью проекта.

Прогноз бюджета может использовать различные методы:

• Экспертные оценки: Основаны на мнениях и опыте специалистов.
• Экстраполяция: Прогнозирование на основе прошлых данных и тенденций.
• Смешанные методы: Комбинация экспертных и статистических подходов.

Инструменты для управления бюджетом и финансового планирования: Современный рынок предлагает широкий спектр решений, от специализированных программ до интегрированных систем: Directum Projects, БИТ.ФИНАНС (российское решение), Adesk, Финолог, ФинГрад, Финтабло, ПланФакт, Финансист, Инталев, Финансы 360°, ФинОфис. Кроме того, часто используется интеграция с бухгалтерскими системами и BI-системами для комплексного анализа и визуализации финансовых данных.

Анализ и управление рисками проекта

Каждый проект по своей природе уникален и сопряжен с неопределенностью. Менеджмент рисков — это систематический процесс выявления, анализа, оценки и реагирования на риски проекта на протяжении всего его жизненного цикла.

Процесс управления рисками включает:

1. Планирование управления рисками: Определение подходов к управлению рисками в проекте.
2. Идентификация рисков: Выявление потенциальных рисков, которые могут повлиять на проект.
3. Качественный анализ рисков: Оценка вероятности возникновения каждого риска и его потенциального влияния на проект с использованием качественных шкал (например, высокая, средняя, низкая).
4. Количественный анализ рисков: Расчет числовых значений вероятности и влияния рисков (например, вероятность = 20%, влияние = 10 000 рублей). Этот анализ особенно ценен для рисков с высокой степенью воздействия. К наиболее распространенным методам количественного анализа относятся:
   • Анализ ожидаемой денежной стоимости (Expected Monetary Value — EMV): Рассчитывает среднее ожидаемое значение исходов с учетом их вероятности. Формула EMV = P × I, где P — вероятность риска, I — его влияние.
   • Моделирование по методу Монте-Карло (Monte-Carlo Simulation): Позволяет многократно симулировать проект для оценки распределения возможных результатов и рисков, учитывая неопределенность по различным параметрам (сроки, стоимость, ресурсы).
5. Планирование реагирования на риски: Разработка стратегий для минимизации угроз и использования возможностей.
6. Мониторинг рисков: Постоянное отслеживание рисков, выявление новых и оценка эффективности принятых мер.

Виды рисков классифицируются по:

• Сфере возникновения: Технические, организационные, внешние.
• Степени влияния: Критические, значительные, незначительные.
• Времени возникновения: Ранние, поздние.

Стратегии управления негативными рисками (угрозами):

• Избежание: Полное исключение риска (например, отказ от определенной технологии).
• Снижение: Минимизация вероятности возникновения или последствий риска (например, дополнительное тестирование).
• Перенос: Передача ответственности за риск третьей стороне (например, страхование).
• Принятие: Осознанное решение не предпринимать активных действий, оставаясь готовым к последствиям.

Стратегии управления положительными рисками (возможностями):

• Использование (Exploit): Устранение неопределенности, связанной с возможностью, путем ее включения в план проекта для гарантированной реализации. Например, привлечение более талантливого персонала для сокращения времени проекта.
• Усиление (Enhance): Увеличение вероятности и/или положительного воздействия возможности. Это может включать пересмотр и сжатие сроков выполнения проекта или переговоры с заказчиком о скидке на следующий контракт.
• Совместное использование (Share): Передача части ответственности за возможность третьей стороне, которая может более эффективно использовать ее для выгоды проекта, особенно когда команда не может реализовать ее в одиночку.
• Принятие (Accept): Решение не предпринимать активных действий по реализации возможности, признавая ее существование. Это может быть пассивным принятием или активным, когда для использования возможности оставляются резервы.
• Обращение к высшему руководству: Используется, если появившаяся возможность выходит за рамки проекта или текущих полномочий менеджера.

Для приоритизации рисков и выбора адекватных стратегий реагирования составляется матрица рисков, где риски оцениваются по вероятности и влиянию, что позволяет сосредоточить усилия на наиболее значимых из них.

Практика планирования проектов в АО «Мосэнерго»

Изучение теоретических аспектов и методологий управления проектами приобретает особую ценность, когда оно подкрепляется анализом реальной практики. АО «Мосэнерго», как один из ключевых игроков в российской энергетике, предоставляет отличный пример комплексного подхода к планированию проектов.

Система планирования и контроля в Группе компаний «ТЭК Мосэнерго»

Группа компаний «ТЭК Мосэнерго» использует многоуровневую и комплексную систему планирования и контроля, которая охватывает весь жизненный цикл проекта — от его зарождения до детальной реализации. Эта система разработана с учетом масштаба и сложности энергетических проектов, характерных для отрасли.

В Группе компаний принята четырехуровневая модель планирования, которая обеспечивает необходимую детализацию на разных этапах проекта:

1. Укрупненный календарно-сетевой график на стадии технико-коммерческого предложения (ТКП): На самом раннем этапе, при формировании ТКП, создается высокоуровневый график, который определяет основные вехи, приблизительные сроки и необходимые ресурсы. Этот уровень планирования позволяет оценить реализуемость проекта и его экономическую целесообразность.
2. Детализированный график на стадии проектирования: После утверждения ТКП, когда проект переходит в стадию проектирования, график становится более детализированным, включает в себя конкретные задачи проектирования, сроки их выполнения и ответственных лиц.
3. График на стадии реализации проекта: На этом этапе календарно-сетевой график становится максимально подробным, с разбивкой на операции, ресурсы и контрольные точки. Он служит основным инструментом для управления выполнением работ.
4. Месячно-суточный график в период реализации проекта: На самом низком уровне детализации, в период активного строительства или модернизации, формируются месячно-суточные графики, которые позволяют оперативно управлять работами, контролировать ежедневные задачи и быстро реагировать на любые отклонения.

Такой многоуровневый подход позволяет сохранять гибкость на ранних этапах и обеспечивать точный контроль на стадиях активной реализации.

Важной частью этой системы является ресурсное планирование, которое применяется на самых ранних этапах проекта. Это позволяет эффективно рассчитать необходимый объем загрузки различных ресурсов (трудовых, материальных, машино-механизмов) и точно оценить бюджет. Для этого в системе Группы компаний созданы и постоянно актуализируются:

• Справочники трудовых ресурсов: Сведения о численности, квалификации и доступности специалистов.
• Справочники физических объемов: Нормативы потребления материалов и оборудования.
• Справочники машино-механизмов: Данные о наличии и загрузке специализированной техники.
• Разработанные нормативы для разных типов работ и проектов: Позволяют стандартизировать оценки и повысить их точность.

Постоянная актуализация календарно-сетевых графиков проектов позволяет эффективно и своевременно отслеживать ход выполнения работ и предотвращать потенциальные риски. Это обеспечивает проактивное управление, а не реактивное, что критически важно для проектов с длительным сроком реализации и высокой стоимостью.

Применение современных технологий и методов

Группа компаний «ТЭК Мосэнерго» активно внедряет передовые технологии и методы для повышения эффективности управления проектами, что соответствует мировым трендам в энергетической отрасли.

Во всех проектах используется система комплексного трехмерного информационного моделирования. Эта система служит средой для реализации проектных решений и основой для создания BIM-модели. BIM-моделирование позволяет создавать детализированные цифровые двойники объектов, что значительно улучшает:

• Визуализацию: Все участники проекта могут видеть объект в 3D, что упрощает понимание проектных решений.
• Координацию: Автоматическое обнаружение коллизий между различными инженерными системами (например, трубопроводы и электрокабели) на этапе проектирования.
• Точность оценок: Более точное планирование объемов работ, материалов и, как следствие, бюджета.
• Управление жизненным циклом объекта: BIM-модель может использоваться не только на этапе проектирования и строительства, но и в процессе эксплуатации и обслуживания объекта, что значительно повышает его эффективность.

Стратегия АО «ТЭК Мосэнерго» сфокусирована на укреплении позиций, внедрении новейших технологий и современных методов управления проектами, повышении эффективности бизнес-процессов и расширении географии присутствия. Это свидетельствует о понимании компанией важности постоянного совершенствования и адаптации к изменяющимся условиям.

Корпоративные ценности компании включают:

• Клиентоориентированность: Фокус на потребностях и ожиданиях заказчиков.
• Профессионализм: Высокий уровень квалификации и компетенций сотрудников.
• Качество: Стремление к безупречному выполнению работ и достижению высоких стандартов.
• Эффективность: Оптимальное использование ресурсов и достижение максимальных результатов.
• Комплексный подход: Интеграция всех аспектов проекта и учет их взаимосвязей.

Эти ценности лежат в основе корпоративной культуры и поддерживают эффективное применение методологий проектного управления, обеспечивая успех масштабных и критически важных проектов в энергетической сфере.

Рекомендации по повышению эффективности планирования проектов в российских условиях на примере АО «Мосэнерго»

Основываясь на проведенном анализе теоретических положений, международных стандартов, специфических вызовов российского проектного управления и практического опыта АО «Мосэнерго», можно сформулировать ряд конкретных рекомендаций, направленных на повышение эффективности планирования проектов. Эти рекомендации призваны синтезировать передовые практики с учетом уникальных российских реалий и отраслевых особенностей энергетики.

Развитие методологической и технологической базы

Для обеспечения системного и предсказуемого подхода к управлению проектами, особенно в условиях масштабов и сложности энергетической отрасли, критически важно:

• Разработать корпоративную методологию проектного управления: Эта методология должна быть адаптирована к специфике АО «Мосэнерго» и описывать все процессы, методы и процедуры, необходимые для решения конкретных задач компании. Она должна включать стандартизированные шаблоны документов, ролевые модели и критерии успешности проектов.
• Создать технологическую информационную среду: Внедрение и развитие программных приложений и информационных систем для оцифровки и автоматизации методов управления. Это включает:
  • Системы управления проектами (СУП): Для централизованного планирования, отслеживания прогресса, управления ресурсами и коммуникациями.
  • Цифровизация процессов: Автоматизация рутинных операций, таких как сбор данных, формирование отчетов, управление изменениями.
  • Внедрение Интернета вещей (IoT) и больших данных (Big Data): Использование IoT-устройств для сбора оперативных данных с объектов (например, параметры работы оборудования, расход ресурсов) и аналитика больших данных для выявления скрытых закономерностей, прогнозирования рисков и оптимизации использования ресурсов.
• При выборе инструментов отдавать приоритет разработке, отбору или адаптации методов управления: Технологии должны служить методологии, а не наоборот. Необходимо тщательно выбирать программные решения, которые наилучшим образом поддерживают разработанную корпоративную методологию и могут быть интегрированы с существующими системами.

Учет специфики отрасли и устойчивого развития

Энергетическая отрасль является одной из наиболее капиталоемких и стратегически важных, что требует особого внимания к долгосрочным перспективам и внешним факторам:

• Внедрять принципы устойчивого развития и ESG (экологическое, социальное и корпоративное управление) в стратегию компании: Это позволит не только снизить негативное воздействие на окружающую среду и повысить социальную ответственность, но и укрепить репутацию компании, привлечь инвестиции и повысить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Например, при планировании новых объектов следует учитывать их углеродный след и возможности использования возобновляемых источников энергии.
• Улучшать международное сотрудничество для энергетических проектов: Это позволит объединять ресурсы, обмениваться передовыми знаниями и технологиями, а также снижать риски, связанные с крупными международными проектами.

Повышение качества планирования и управления рисками

Эффективность планирования напрямую зависит от его глубины, реалистичности и способности учитывать неопределенность:

• Обеспечить четкую постановку целей: Использование методологии SMART-целей (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени) для всех проектов и их этапов. Это позволит избежать расширения рамок проекта (scope creep) и обеспечит ясное понимание ожидаемых результатов.
• Ключевой аспект — идентификация всех заинтересованных сторон и их вовлечение в процесс: Раннее и непрерывное взаимодействие с заказчиками, поставщиками, регулирующими органами и местным сообществом помогает снизить риски конфликтов и обеспечить поддержку проекта.
• Ресурсное планирование должно начинаться на ��амых ранних стадиях проекта: Точная оценка и распределение трудовых, материальных и финансовых ресурсов с самого начала помогает предотвратить дефицит и перерасход бюджета. Использование детальных справочников и нормативов, как это уже практикуется в АО «Мосэнерго», является отличной базой для этого.
• Осуществлять непрерывное управление рисками на всех этапах проекта: От этапа инициации до завершения проекта необходимо постоянно выявлять, анализировать, оценивать и реагировать на риски. Развитие систем раннего оповещения и создание адекватных резервов (временных и финансовых) помогут смягчить негативные последствия.
• Для проектов в условиях высокой неопределенности и быстрых изменений применять гибридные методологии: Сочетание элементов Waterfall (для структурированных фаз) и Agile (для гибкой разработки и адаптации) позволит достичь оптимального баланса между предсказуемостью и адаптивностью.

Развитие кадрового потенциала и нормативной базы

Человеческий фактор играет ключевую роль в успехе проектов. Для решения проблемы дефицита квалифицированных кадров и повышения общей культуры проектного управления в России, а также в АО «Мосэнерго», рекомендуется:

• Развитие корпоративного обучения и программ переподготовки: Инвестиции в обучение сотрудников принципам и методологиям проектного управления, в том числе с получением международных сертификаций (PMP, PRINCE2). Создание внутренних центров компетенций по управлению проектами.
• Доработка нормативной базы и интеграция стратегического, проектного и бюджетного планирования в государственном секторе: Хотя это относится к общегосударственному уровню, АО «Мосэнерго» как крупная государственная компания может инициировать и активно участвовать в подобных процессах, способствуя формированию более благоприятной среды для проектного управления. Это включает решение проблем совмещения должностей и проектных ролей, а также разработку прозрачных систем мотивации.
• Активное участие в национальных конкурсах профессионального управления проектной деятельностью, таких как «Проектный Олимп»: Это не только способствует сбору и распространению лучших практик, но и повышает престиж проектного управления внутри компании, мотивирует сотрудников к профессиональному росту и позволяет сравнивать свои достижения с другими лидерами рынка.

Внедрение этих рекомендаций позволит АО «Мосэнерго» не только укрепить свои позиции в отрасли, но и стать образцом эффективного планирования и управления проектами в условиях современной российской экономики.

Заключение

Планирование проектов в современном менеджменте — это не просто инструментарий, а философия управления, которая становится определяющим фактором успеха в условиях постоянно меняющегося мира.

Проведенное исследование позволило глубоко погрузиться в теоретические основы этой дисциплины, проанализировать ведущие методологии и стандарты, а также выявить специфические особенности и вызовы, характерные для российской практики и энергетической отрасли.

Мы убедились, что планирование представляет собой непрерывный, многогранный процесс, интегрированный в жизненный цикл проекта. От классических подходов, таких как Waterfall и PRINCE2, обеспечивающих строгую последовательность и контроль, до гибких методологий Agile и Scrum, делающих акцент на адаптивности и итеративности, — каждая методология находит свое применение в зависимости от контекста проекта. Сетевые методы, такие как CPM, CCPM, PERT и GERT, предоставляют мощные инструменты для управления сроками и ресурсами в условиях неопределенности.

Исследование международных и национальных стандартов (PMBOK Guide, ISO 21500, ГОСТ Р ИСО 21500-2023) подчеркнуло стремление к унификации и повышению качества проектного управления на глобальном и локальном уровнях. Однако, как показал анализ, российские компании сталкиваются с рядом уникальных проблем, включая дефицит квалифицированных PMP-специалистов, недостаточную сформированность школы проектного управления, а также высокую степень неопределенности и влияние внешних факторов, приводящих к расширению рамок проектов и несоблюдению дедлайнов. При этом отмечается растущий интерес к проектному управлению и модернизация теоретической базы, о чем свидетельствует проведение конкурса «Проектный Олимп» и создание новых государственных стандартов.

Особое внимание было уделено энергетической отрасли, где проекты отличаются колоссальными инвестициями, длительными сроками реализации и строгими регуляторными требованиями. Внедрение принципов устойчивого развития, цифровизации, IoT и Big Data становится критически важным. Примером эффективной практики является АО «Мосэнерго», использующая четырехуровневую модель планирования, развитое ресурсное планирование и современные технологии, такие как BIM-моделирование.

На основе комплексного анализа были сформулированы конкретные рекомендации для повышения эффективности планирования проектов в российских условиях, применимые, в частности, к АО «Мосэнерго». Они включают развитие корпоративной методологии и технологической среды, учет принципов устойчивого развития, совершенствование процессов управления рисками и ресурсами, а также инвестиции в кадровый потенциал. Именно эти шаги позволят российским компаниям добиться нового уровня эффективности в управлении проектами.

Таким образом, поставленные цели и задачи курсовой работы были полностью достигнуты. Исследование подтвердило значимость комплексного подхода к планированию проектов, который сочетает глубокие теоретические знания, адаптивные методологии и передовые технологии. Только такой подход позволит российским компаниям, и в частности гигантам вроде АО «Мосэнерго», успешно реализовывать масштабные проекты, обеспечивая устойчивое развитие и конкурентоспособность в динамичном мире.

Список использованной литературы

1. Базадзе, Н. Г. Управление персоналом в сфере наукоемкого бизнеса : учебное пособие. Москва : МАИ, 2002.
2. Бижанова, Д. Р. Инновационное развитие в 21 веке: качественное управление проектами // Менеджмент инноваций. 2009. № 4. С. 250–255.
3. Брагина, Т. И., Табунщик, Г. В. Сравнительный анализ итеративных моделей разработки программного обеспечения // Радиоэлектроника, информатика, управление. 2010. № 2. С. 130–139.
4. Вачугов, Д. Д. Основы менеджмента. 2-е изд. Москва : Высшая школа, 2005. 376 с.
5. Веснин, В. Р. Теория организации. Москва : Проспект, 2008. С. 96.
6. Виленский, П. Л., Лившиц, В. Н., Смоляк, С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Москва : Дело, 2007.
7. Волков, И. М., Грачева, М. В. Проектный анализ : учебник для вузов. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. С. 70–85.
8. Володин, В. В. Управление проектами. Москва : Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. 181 с.
9. Володин, В. В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. Москва : ИНИОН РАН, 2005.
10. Галатенко, В. А. Управление рисками: обзор употребительных подходов // Информационный бюллетень. 2006. № 11 (162). С. 1–15.
11. Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
12. Гольдштейн, Г. Я. Основы менеджмента: Исследование систем управления. Конспект лекций. Таганрог : ТРТУ, 1997.
13. ДеМарко, Т., Листер, Т. Вальсируя с медведями. Управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения. p.m. Office, 2005. 190 с.
14. Деренская, Я. Н. Классификация проектов в проектном менеджменте // FINANALIS.RU. 2002. URL: http://www.finanalis.ru/litra/318/2895.html (дата обращения: 21.11.2011).
15. Дитхелм, Г. Управление проектами: Основы. Санкт-Петербург : Бизнес-Пресса, 2004.
16. Дубров, А. М., Лагоша, Б. А., Хрусталев, Е. Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. Москва : ФиС, 2007.
17. Едронова, В. Н., Овчаров, А. О. Содержание, структура и специфические особенности науки как особого вида деятельности // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 2, 10.
18. Жученко, О. А. Жизненный цикл проекта как инструмент управления инновационной деятельностью предприятий // Вестник РГГУ. 2012. № 12.
19. Зенин, А. Е. К проблеме разработки классификации научных проектов // Alma Mater. 2012. № 4. С. 89–90.
20. Ивашковская, И. В., Янгель, Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста // Корпоративные финансы. 2007. № 4. С. 97–110.
21. Ильенкова, С. Д. Инновационный менеджмент. Москва : Юнити, 2005.
22. Ильин, В. В. Проектный менеджмент: практическое пособие. Москва : Альфа-Пресс, 2007.
23. Каванаг, Д., Нотон, Э. Инновации и управление проектами — исследование связей // Управление проектами и программами. 2009. № 3 (19). С. 244–248.
24. Карпей, Т. В. Экономика, организация и планирование промышленного производства. 4-е изд., испр. и доп. Минск : Дизайн про, 2004. 328 с.
25. Липаев, В. В. Анализ и сокращение рисков проектов программных средств // Jet Info. 2005. № 1. С. 1–36.
26. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов, утвержденные Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ 21.06.1999 № ВК 477.
27. Новиков, Д. А., Суханов, А. Л. Модели и механизмы управления научными проектами в вузах. Москва : Институт управления образованием РАО, 2005. 80 с.
28. Планирование на предприятии : учебное пособие / сост. А. П. Лущикова. Прокопьевск : ГУ Куз. ГТУ, 2008. 102 с.
29. Планирование на предприятии : учебное пособие / сост. В. Д. Жариков, В. В. Жариков. Тамбов : Тамб. гос. техн. ун-т, 2007. 30 с.
30. Руководство к Своду знаний по управлению проектами, 3-е изд. PMI, 2004. 411 с.
31. Туревский, И. С. Экономика отрасли (автомобильный транспорт) : учебник. Москва : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2011. 288 с.
32. Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / под ред. М. Л. Разу. Москва : КНОРУС, 2011.
33. Фролова, Т. А. Экономика предприятия. Конспект лекций. Таганрог : ТТИ ЮФУ, 2009. URL: http://www.konsalter.ru/biblioteka/m203/.
34. Хелдман, К. Профессиональное управление проектом. Москва : БИНОМ, 2005.
35. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide). Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA, 2004.
36. Microsoft Solutions Framework. Дисциплина управления рисками MSF, вер. 1.1. URL: http://www.microsoft.com/rus/msf.
37. PMI, PMBoK. Группа процессов планирования. URL: https://smlogic.ru/glossary/pmbok-planning-process-group.html.
38. Управление Проектами по PMBOK: Основные Этапы. LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru/upravlenie-proektami-po-pmbok/.
39. Категория:Процессы планирования проекта. Systems Engineering Thinking Wiki. URL: https://sewiki.ru/wiki/%D0%9A%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F:%D0%9F%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1%81%D1%8B_%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B0.
40. Виды планирования: принципы и методы планирования. Корпоративный мессенджер Compass. URL: https://compass.me/blog/vidy-planirovaniya-printsipy-i-metody-planirovaniya/.
41. PMBOK: Стандарты и методы управления проектами. Блог — TeamStorm. URL: https://teamstorm.io/ru/blog/pmbok-project-management-body-of-knowledge.
42. Виды планирования: как успешно планировать дела. weeek. URL: https://weeek.net/blog/vidy-planirovaniya.
43. Ключевые концепции управления проектами. Проектная ПРАКТИКА. URL: https://projectpractice.ru/glossary/klyuchevye-kontseptsii-upravleniya-proektami.
44. Методологии управления проектами: 12 популярных подходов. Asana. URL: https://asana.com/ru/resources/project-management-methodologies.
45. Главное о PMBoK — своде знаний по управлению проектами. Содержание и основные идеи. Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/glavnoe-o-pmbok/.
46. Методологии управления проектами: 10 эффективных методик. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%9C%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D0%B8_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B0%D0%BC%D0%B8.
47. PMBOK процессы управления проектами — практика и этапы. ELMA365. URL: https://elma365.ru/blog/pmbok-protsessy-upravleniya-proektami-praktika-i-etapy.
48. Виды планирования — Виды, методы и ошибки. Кадровое агентство HEAAD. URL: https://heaad.ru/vidy-planirovaniya/.
49. ISO 21500: кому обязательно и как получить. СтройЮрист. URL: https://stroyurist.ru/articles/iso-21500-komu-obyazatelno-i-kak-poluchit/.
50. СОДЕРЖАНИЕ И ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ. Studref.com. URL: https://studref.com/469446/menedzhment/soderzhanie_vidy_planirovaniya_proektov.
51. Основы методологии PRINCE2: подход к управлению проектами. кск технологии. URL: https://ksktehnologii.ru/osnovy-metodologii-prince2-podhod-k-upravleniyu-proektami.
52. PRINCE2. Британский принц проектного менеджмента. Блог системы управления проектами Worksection. URL: https://worksection.com/blog/prince2.html.
53. Основы методологии PRINCE2: комплексный подход к управлению проектами. URL: https://project-management.ru/prince2/.
54. PRINCE2 — ведущая методология управления проектами. Blog Wrike. URL: https://www.wrike.com/ru/project-management-guide/faq/chto-takoe-prince2/.
55. Стандарт PMI PMBoK: что это такое и как он помогает в управлении проектами. URL: https://blog.skillfactory.ru/glossary/pmbok/.
56. Виды планирования — методы, примеры, ошибки, принципы. Сравни.ру. URL: https://www.sravni.ru/stati/vidy-planirovaniya/.
57. PMBoK — свод знаний по управлению проектами, применение, плюсы и минусы. URL: https://praktikum.yandex.ru/blog/pmbok/.
58. PRINCE2: управление проектами и 7 принципов методологии. Projecto. URL: https://projecto.ru/knowledge-base/prince2-upravlenie-proektami/.
59. Методологии управления проектами. Яндекс Практикум. URL: https://praktikum.yandex.ru/blog/metodologii-upravleniya-proektami/.
60. Методологии управления проектами. Статьи НИПКЭФ. URL: https://nipkef.ru/articles/metodologii-upravleniya-proektami/.
61. 5 методов и этапов управления проектами. Unisender. URL: https://unisender.com/blog/pyat-metodov-i-etapov-upravleniya-proektami.
62. Основные понятия теории управления проектами. Project Management Skills. URL: https://pm-skills.ru/stati/osnovnye-ponyatiya-teorii-upravleniya-proektami.
63. PMBoK: что это за энциклопедия управления проектами, инструменты и методы. Shtab. URL: https://shtab.app/blog/pmbok.
64. Жизненный цикл проекта: стадии развития и проектное планирование. Projecto. URL: https://projecto.ru/knowledge-base/zhiznennyy-tsikl-proekta/.
65. Методы управления проектами: какие есть методологии и как их применять. Shtab. URL: https://shtab.app/blog/metody-upravleniya-proektami.
66. Опубликован международный стандарт по управлению проектами ISO 21500. СОВНЕТ. URL: https://www.sovnet.ru/news/85-opublikovan-mezhdunarodnyy-standart-po-upravleniyu-proektami-iso-21500.
67. Управление проектами: основные изменения в стандартах ИСО. ProКачество. URL: https://prokachestvo.ru/articles/upravlenie-proektami-osnovnye-izmeneniya-v-standartakh-iso.html.
68. ISO 21500 — Управление проектами. Евро-Регистр. URL: https://www.evro-registr.ru/iso-21500.
69. Управление жизненным циклом проекта: советы и инструменты. ELMA365. URL: https://elma365.ru/blog/upravlenie-zhiznennym-tsiklom-proekta/.
70. ГОСТ Р ИСО 21500— 2023 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ, ПРОГРАММАМИ И ПОРТФЕЛЯМИ ПРО. URL: https://docs.cntd.ru/document/1200201019.
71. 12 принципов и концепций управления проектами. The Workstream — Atlassian. URL: https://www.atlassian.com/ru/agile/project-management/project-management-principles.
72. Лекция 44.Методы планирования и управления проектами и ресурсами. URL: https://studfile.net/preview/4561081/page:47/.
73. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА: ЭТАПЫ, УРОВНИ, ВИДЫ ПЛАНОВ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/planirovanie-proekta-etapy-urovni-vidy-planov.
74. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ: КУРС ЛЕКЦИЙ. Крымский федеральный университет. URL: https://cfuv.ru/public/library/doc/uchebnye-posobiya/osnovy-upravleniya-proektami-kurs-lektsiy-pdf.
75. Жизненный цикл проектов — разбор всех этапов. Timetta. URL: https://timetta.com/blog/zhiznennyy-tsikl-proekta/.
76. Пять стадий управления проектами для улучшения рабочего процесса коллектива. URL: https://asana.com/ru/resources/project-management-phases.
77. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ. Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=43891461.
78. Основные принципы управления проектами для начинающих. Worksection. URL: https://worksection.com/blog/osnovnye-principy-upravleniya-proektami.html.
79. Уверенное планирование проекта. The Workstream — Atlassian. URL: https://www.atlassian.com/ru/agile/project-management/project-planning.
80. Жизненный цикл проекта и его фазы от инициации до завершения. Project Management Skills. URL: https://pm-skills.ru/stati/zhiznennyj-tsikl-proekta-i-ego-fazy.
81. ПЛАНИРОВАНИЕ, КОНТРОЛЬ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/planirovanie-kontrol-i-upravlenie-proektami.
82. Основные принципы планирования проекта. URL: https://pm-expert.ru/articles/osnovnye-printsipy-planirovaniya-proekta/.
83. Управление проектами в энергетике: ключевые стратегии и решения. URL: https://seo-kompaniya.ru/upravlenie-proektami-v-energetike.html.
84. Проблемы управления проектами в России и пути их решения. Научный аспект. URL: https://nauchnyiaspekt.ru/2021/04/problemy-upravleniya-proektami-v-rossii-i-puti-ih-resheniya/.
85. ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОСС. isopm.ru. URL: https://isopm.ru/wp-content/uploads/2024/02/isopm-sovnets-research-2023.pdf (дата публикации: 2024).
86. Текущее состояние и тенденции развития проектного управления в России. URL: https://b1.ru/articles/tekushchee-sostoyanie-i-tendentsii-razvitiya-proektnogo-upravleniya-v-rossii/.
87. Управление проектами в энергетике: эффективные стратегии и советы. AppTask. URL: https://apptask.ru/articles/upravlenie-proektami-v-energetike-effektivnye-strategii-i-sovety/.
88. Планирование развития энергосистем. АО Системный оператор Единой энергетической системы. URL: https://www.so-ups.ru/function/development_planning/.
89. Ключевые изменения нормативно-правовой базы в связи с переходом на новую систему планирования перспективного развития электроэнергетики и регулированием доступа к моделям энергосистем. URL: https://www.so-ups.ru/news/2023/03/28/119932/ (дата публикации: 2023).
90. Управление проектами в энергетике: методы и инструменты. URL: https://ios-apps.ru/blog/upravlenie-proektami-v-energetike/.
91. Новая система перспективного планирования в энергетике. Основные требования и нововведения. НТЦ ЕЭС. URL: https://www.ntcees.ru/news/2023/04/24/novaya-sistema-perspektivnogo-planirovaniya-v-energetike-osnovnye-trebovaniya-i-novovvedeniya/ (дата публикации: 2023).
92. УДК 332.1 проблемы внедрения проектного управления в российских компаниях. Сибирский федеральный университет. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/udk-332-1-problemy-vnedreniya-proektnogo-upravleniya-v-rossiyskih-kompaniyah.
93. VIII. Особенности планирования перспективного развития электроэнергетики и вывода объектов электроэнергетики из эксплуатации. КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_436665/48b049d5059d481b212f4625d970e70b3e6484e5/.
94. Проблемы применения проектного управления в России. URL: https://journalpro.ru/articles/problemy-primeneniya-proektnogo-upravleniya-v-rossii/.
95. ТОП-5 проблем управления проектами. Центр компетенций — Содружество ОЦО. URL: https://sharedservice.ru/articles/top-5-problem-upravleniya-proektami/.
96. profiles2021 — Управление проектами в электроэнергетике. URL: https://mpei.ru/Education/mag/profiles/profiles2021/Pages/Upravlenie-proektami-v-elektroenergetike.aspx.
97. Применяемые технологии. ТЭК Мосэнерго. URL: https://www.tek-mosenergo.ru/about/technology/.
98. Проблемы применения проектного управления в России. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-primeneniya-proektnogo-upravleniya-v-rossii.
99. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИЙСКУЮ ПРАКТИКУ. Фундаментальные исследования (научный журнал). URL: https://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=42385.
100. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ В ЭНЕРГЕТИКЕ. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=50352345 (дата публикации: 2022).
101. Проекты в ТЭК: как эффективно управлять, как и какую СУПД выбрать для автоматизации. Первая Форма. URL: https://www.1форма.ру/blog/proekty-v-tek-kak-effektivno-upravlyat-kakuyu-supd-vybrat/.
102. Проблемы внедрения и реализации проектного управления в организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-vnedreniya-i-realizatsii-proektnogo-upravleniya-v-organizatsii.
103. Тенденции и проблемы реализации проектного менеджмента в российских условиях. URL: https://www.researchgate.net/publication/329586118_Tendencii_i_problemy_realizacii_proektnogo_menedzmenta_v_rossijskih_usloviah (дата публикации: 2018).
104. Практические аспекты управления проектами в компании электроэнергетики. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prakticheskie-aspekty-upravleniya-proektami-v-kompanii-elektroenergetiki.
105. Миссия и стратегия. ТЭК Мосэнерго. URL: https://www.tek-mosenergo.ru/about/mission_strategy/.
106. Узнать историю столичных городских служб можно онлайн. Сайт Москвы. URL: https://www.mos.ru/news/item/130101073/ (дата публикации: 2024).
107. Сергей Собянин и Вячеслав Володин посетили уникальный центр «Профессии будущего». Сайт Москвы. URL: https://www.mos.ru/news/item/130456073/ (дата публикации: 2024).
108. Сибур. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%B8%D0%B1%D1%83%D1%80.
109. Риски проекта: что это, методы анализа и оценка, управление. TEAMLY. URL: https://teamly.io/blog/riski-proekta-chto-eto-metody-analiza-i-ocenka-upravlenie/.
110. Управление временем проекта: цели, методы и инструменты управления сроками в проекте. Bitcop. URL: https://bitcop.ru/blog/upravlenie-vremenem-proekta/.
111. Топ-10 методов проектного управления для достижения цели компании. URL: https://megaplan.ru/blog/methodology/10-methods/.
112. Управление рисками проекта – советы и практики, анализ, исправление. ELMA365. URL: https://elma365.ru/blog/upravlenie-riskami-proekta-sovety-i-praktiki-analiz-ispravlenie/.
113. Что это, методы анализа и оценка — процессы управления рисками проекта. URL: https://praktikum.yandex.ru/blog/riski-proekta/.
114. Лучшие практики проектного управления. isopm.ru. URL: https://isopm.ru/best_practices.
115. Управление рисками проекта: что это и почему оно необходимо. Bitcop. URL: https://bitcop.ru/blog/upravlenie-riskami-proekta/.
116. Лучшие системы управления бюджетом проекта. TEAMLY. URL: https://teamly.io/blog/luchshie-sistemy-upravleniya-byudzhetom-proekta/.
117. Методы и инструменты эффективного управления временем. ИНСАЙДЕР. URL: https://insider.ru/blog/metodyi-i-instrumentyi-effektivnogo-upravleniya-vremenem.
118. Управление рисками в проекте: что это, как оценить. Статьи НИПКЭФ. URL: https://nipkef.ru/articles/управление-рисками-в-проекте/.
119. Топ-15 лучших методов тайм-менеджмента. Singularity App. URL: https://singularity-app.com/blog/luchshie-metody-taym-menedzhmenta/.
120. Инструменты планирования для эффективного тайм-менеджмента. URL: https://www.lidertask.com/blog/instrumenty-planirovaniya.
121. Тайм-менеджмент: техники и инструменты управления временем. Productstar. URL: https://productstar.ru/blog/taym-menedzhment-tehniki-i-instrumenty-upravleniya-vremenem.
122. 6 лучших практик для успешного внедрения системы управления проектами. ADVANTA. URL: https://www.advanta-group.ru/blog/6-luchshikh-praktik-dlya-uspeshnogo-vnedreniya-sistemy-upravleniya-proektami/.
123. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. URL: https://www.vsu.ru/ru/university/structure/faculty/econ/education/econfaculty_education_finansi_org_predpr_popov_budget.html.
124. Управление бюджетом проекта: инструменты, методы и анализ стоимости. ELMA365. URL: https://elma365.ru/blog/upravlenie-byudzhetom-proekta/.
125. Тренды и лучшие практики управления проектами. URL: https://winbd.ru/news/trendy-i-luchshie-praktiki-upravleniya-proektami/.
126. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. WA: Финансист. URL: https://wafinancist.ru/articles/byudzhetirovanie-kak-instrument-finansovogo-planirovaniya.
127. Исследование «Современные практики управления проектами 2022-2024». URL: https://pm.fa.ru/research/research-2022-2024/ (дата публикации: 2024).
128. Как повысить эффективность планирования строительного проекта? Новые методики и подходы. Айбим. URL: https://ibim.ru/articles/kak-povysit-effektivnost-planirovaniya-stroitelnogo-proekta-novye-metodiki-i-podkhody/.
129. ТОП-15 программ для бюджетирования и планирования на предприятии. Первый Бит. URL: https://budget.1cbit.ru/news/top-15-programm-dlya-byudzhetirovaniya-i-planirovaniya-na-predpriyatii/.
130. Примеры прогнозирования в энергетике. CAREC Program. URL: https://www.carecprogram.org/uploads/CAREC_Energy_Outlook_Rus.pdf.
131. Планирование электроэнергетических режимов работы энергообъектов и энергосистем. АО «Системный оператор Единой энергетической системы». URL: https://www.so-ups.ru/function/operational-planning/.
132. Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти от 14 апреля 2014. docs.cntd.ru. URL: https://docs.cntd.ru/document/420202956.
133. ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ В УСТОЙЧИВОЙ ЭНЕРГЕТИКЕ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-podhody-k-upravleniyu-proektami-v-ustoychivoy-energetike.
134. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ В ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ. ВОЕНМЕХ. URL: https://voenmeh.ru/upload/iblock/c38/k7y3q3m5h42c266a10r38210332n476l.pdf.
135. Тенденции развития проектного управления в России. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tendentsii-razvitiya-proektnogo-upravleniya-v-rossii.
136. Энергетическое планирование. International Atomic Energy Agency. URL: https://www.iaea.org/ru/topics/energeticheskoe-planirovanie.
137. Организация и методы планирования в энергетике (лекция № 8). URL: https://present5.com/organizaciya-i-metody-planirovaniya-v-energetike-lekciya-8/.
138. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА НА ЭТАПЕ РЕАЛИЗАЦИИ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/puti-povysheniya-effektivnosti-proekta-na-etape-realizatsii.