Взаимосвязь кадрового планирования и организационных структур: комплексный анализ и повышение эффективности управления персоналом

В условиях, когда 69% российских предприятий испытывают кадровый голод, а дефицит работников в 2023 году достигал 4-4,8 млн человек, становится очевидной критическая важность эффективного кадрового планирования. Современный бизнес находится в постоянном движении, требуя от компаний не просто адаптации, но и проактивного формирования своего будущего. В этом контексте организационная структура предприятия (ОСП) и кадровое планирование перестают быть просто элементами управления; они становятся взаимосвязанными стратегическими рычагами, определяющими конкурентоспособность и устойчивость компании. Динамика рынка труда, ускоренная цифровизация и эволюция организационных моделей от жестких иерархий к гибким сетевым структурам требуют глубокого переосмысления традиционных подходов к управлению персоналом.

Настоящее исследование ставит своей целью деконструкцию предоставленного плана курсовой работы, превращая его в исчерпывающий, стилистически разнообразный аналитический текст. Мы стремимся разработать всестороннее академическое исследование, которое не только раскроет взаимосвязь между кадровым планированием и различными типами организационных структур, но и покажет, как эта взаимосвязь влияет на общую эффективность управления персоналом.

В данной работе будут рассмотрены теоретические основы организационных структур, их историческая эволюция и типология, а также ключевые концепции и методы кадрового планирования. Особое внимание будет уделено анализу влияния конкретных типов организационных структур на HR-стратегии и тактики, а также роли HR-отдела в этом процессе. Мы углубимся в современные вызовы, такие как дефицит кадров и повсеместная цифровизация, демонстрируя, как передовые HR-инструменты помогают их преодолевать. Завершит исследование блок, посвященный оценке эффективности кадрового планирования и обзору лучших практик в контексте нормативно-правовой базы Российской Федерации. Это комплексное исследование адресовано студентам и аспирантам экономических и управленческих специальностей, а также специалистам в области управления персоналом, предлагая им всесторонний взгляд на одну из наиболее актуальных проблем современного менеджмента.

Теоретические основы организационных структур и их эволюция

Представьте себе древнее строение, каждый камень в котором имеет свое место и назначение, поддерживая общую целостность и функциональность. Точно так же и любая организация — от крошечного стартапа до транснациональной корпорации — представляет собой сложный механизм, чья эффективность напрямую зависит от расположения и взаимодействия ее «камней» — структурных элементов и сотрудников. Именно организационная структура является тем невидимым каркасом, который определяет, как будут распределены роли, обязанности и полномочия, как будут циркулировать информация и решения, и в конечном итоге, насколько успешно компания сможет достигать своих целей. Разве не пора взглянуть на этот каркас не как на статичную схему, а как на живую, динамично развивающуюся систему, способную адаптироваться к вызовам времени?

Понятие и функции организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия (ОСП) — это совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Её основная задача — повысить эффективность деятельности компании за счет оптимизации бизнес-процессов, четкого распределения полномочий и ответственности, а также конкретизации обязанностей каждого сотрудника. В своей сути ОСП является скелетом, на который наращивается «плоть» бизнес-процессов и «нервная система» коммуникаций.

Ключевые функции ОСП включают:

• Распределение задач и обязанностей: Четкое определение круга задач для каждого подразделения и сотрудника, что позволяет избежать дублирования и повысить специализацию.
• Формализация отношений и полномочий: Установление иерархии подчинения и порядка принятия решений, что обеспечивает управляемость и контроль.
• Координация деятельности: Механизмы для согласования работы различных подразделений и проектов, направленные на достижение общих целей.
• Коммуникация: Определение потоков информации (вертикальных и горизонтальных), обеспечивающих своевременный обмен данными.
• Адаптация и развитие: Способность структуры приспосабливаться к изменениям внешней среды и поддерживать стратегическое развитие организации.

Без ясно определенной ОСП, даже самый талантливый коллектив рискует превратиться в хаотичное скопление индивидуальностей, не способных к слаженной работе. Это, в свою очередь, неизбежно приводит к снижению производительности и потере конкурентных преимуществ.

Основные типы организационных структур: классификация и характеристики

Мировая и российская практика управления накопила множество подходов к формированию ОСП, которые можно классифицировать по степени централизации, специализации и гибкости. Традиционно выделяют шесть основных типов, к которым можно добавить концептуальный взгляд Генри Минцберга.

1. Линейная (или пирамидальная) структура: Это самый старый и простой тип, характеризующийся строгим вертикальным потоком коммуникаций сверху вниз. Директивы передаются от высшего руководства к более низким уровням, обеспечивая четко определенные роли и обязанности. Каждый подчиненный имеет только одного непосредственного начальника, что способствует высокой дисциплине и оперативности принятия решений.
   • Пример: Небольшие компании, где владелец является одновременно генеральным директором, а под ним — несколько отделов с прямым подчинением.
2. Функциональная структура: Основана на специализации по видам деятельности (производство, маркетинг, финансы, HR и т.д.). Каждый функциональный отдел отвечает за свою область по всей организации.
   • Преимущества: Высокая специализация, эффективное использование ресурсов внутри функции.
   • Недостатки: Сложности в координации между функциями, возможность конфликтов интересов.
   • Пример: Крупные производственные предприятия, где каждый отдел отвечает за свою уникальную функцию.
3. Линейно-функциональная (или линейно-штабная) структура: Сочетает преимущества линейной и функциональной структур. Линейные руководители обладают всей полнотой власти, но им помогают функциональные подразделения (штабы), которые не имеют права отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, а лишь консультируют и готовят решения.
   • Пример: Большинство средних и крупных предприятий, где есть иерархия, и специализированные службы поддержки (бухгалтерия, юридический отдел).
4. Дивизиональная структура: Характеризуется разделением организации на автономные структурные единицы (дивизионы), основанием для которых могут служить продукты, рыночные сегменты или географическое положение. Каждый дивизион действует как относительно независимый бизнес-центр со своим собственным набором функциональных служб.
   • Преимущества: Быстрая реакция на изменения рынка, возможность диверсификации.
   • Недостатки: Дублирование функций, сложность координации между дивизионами, потенциальные конфликты за ресурсы.
   • Пример: Международные корпорации, имеющие отдельные подразделения для разных стран или продуктовых линеек (например, автомобильные концерны с разными брендами).
5. Матричная структура: Выстраивает отношения подчинения в виде сетки, а не традиционной иерархии. Сотрудники одновременно подчиняются как функциональному руководителю, так и руководителю проекта (или продукта/дивизиона).
   • Преимущества: Гибкость, эффективное использование высококвалифицированных специалистов, улучшение координации.
   • Недостатки: Двойное подчинение, потенциальные конфликты между руководителями, высокая потребность в коммуникации.
   • Пример: Компании, работающие над множеством проектов одновременно (ИТ-разработка, консалтинг, инжиниринг).
6. Сетевая организационная структура: Менее иерархична, более децентрализована и адаптивна. Она представляет собой систему управления, в которой основные подразделения обладают высокой степенью самостоятельности, а координация их деятельности осуществляется из небольшого центрального офиса. Акцент делается на горизонтальные связи и партнерские отношения между взаимодействующими субъектами, что обеспечивает гибкость и одновременное наличие множества центров активности.
   • Пример: Компании, аутсорсящие большую часть своих функций (производство, маркетинг, логистика), оставляя за собой только стратегическое управление и координацию.
7. Комбинированная структура: На практике многие крупные организации используют гибридные подходы, сочетая элементы нескольких типов для достижения максимальной эффективности.

Концепция Генри Минцберга

Канадский теоретик менеджмента Генри Минцберг предложил уникальный взгляд на организационные структуры, выделив пять основных конфигураций, каждая из которых лучше подходит для определенного типа бизнеса:

• Предпринимательская (простая структура): Характерна для молодых, небольших организаций. Централизованное управление, минимальная формализация, гибкость. Управляется одним человеком или небольшой группой.
• Машинная бюрократия: Высокая стандартизация процессов, формализация, иерархия. Эффективна для стабильного массового производства.
• Профессиональная бюрократия: Стандартизация навыков, высокая автономия профессионалов, децентрализация. Типична для университетов, больниц.
• Дивизиональная форма: Децентрализация власти по продуктам или рынкам, каждый дивизион действует относительно автономно.
• Адхократия (инновационная структура): Гибкая, неформальная, ориентированная на проектные команды. Идеальна для инновационных компаний, требующих быстрого решения уникальных проблем.

Эти конфигурации Минцберга показывают, что выбор структуры — это не случайный процесс, а стратегическое решение, которое должно соответствовать целям организации, её окружению и типу деятельности.

Эволюция организационных структур и её влияние на управление персоналом

История организационных структур — это летопись адаптации к меняющимся условиям внешней среды. Начиная с функционально-линейных моделей в 50-х годах XX века, продиктованных потребностями массового производства и расширения ассортимента продукции под давлением конкурентов, организации постоянно искали способы стать более эффективными и гибкими.

Таблица 1: Эволюция организационных структур и её влияние на кадровое планирование

Период	Доминирующие структуры	Характеристики	Требования к кадровому планированию
50-70-е гг. XX в.	Линейно-функциональные, иерархические	Механистические, бюрократические, стандартизация, централизация	Прогнозирование численности по штатному расписанию, акцент на квалификации для фиксированных должностей, обучение узким специализациям.
70-80-е гг. XX в.	Дивизиональные, первые элементы децентрализации	Адаптация к диверсификации, региональная экспансия	Планирование универсальных менеджеров для дивизионов, развитие лидерских качеств, оценка эффективности дивизионов.
90-е гг. XX в.	Матричные, проектные, развитие интернета	Гибкость, проектная работа, кросс-функциональное взаимодействие	Планирование навыков для проектных команд, управление двойным подчинением, развитие коммуникативных компетенций.
2000-е гг.	Сетевые, глобализация	Децентрализация, партнерство, аутсорсинг, формирование виртуальных команд	Планирование компетенций для удаленной работы, управление распределенными командами, развитие навыков межкультурной коммуникации.
2010-е гг. — н.в.	Адхократия, цифровизация, Agile	Инновационность, адаптивность, высокая степень автономии, цифровые платформы	Прогнозирование гибких ролей, управление талантами, непрерывное обучение, формирование цифровых навыков, акцент на саморазвитии.

Эволюция структур управления в XX веке была значительной: от жестких, «механистических» (бюрократических) систем к более гибким и адаптивным «органистическим» структурам. Начиная с 1980-х годов, специалисты активно внедряли децентрализованные плоские структуры. Это развитие организаций исторически сопровождается повторяющимися изменениями их организационной структуры, направленными на повышение эффективности.

Ключевыми этапами эволюции, особенно сетевых структур, стали:

• 1970-1980-е годы: Появление элементов децентрализации и первых попыток формирования стратегических альянсов.
• 1990-е годы: Активное развитие интернета и информационных технологий, что сделало возможным более широкое распределение функций и создание виртуальных команд.
• 2000-е годы: Глобализация и усиление конкуренции, подталкивающие компании к еще большей гибкости и специализации через сетевое взаимодействие.
• 2010-е годы и по настоящее время: Цифровая трансформация, искусственный интеллект и Big Data, которые не только изменили способы работы, но и фундаментально повлияли на проектирование организаций.

Влияние этих изменений на управление персоналом колоссально. Если ранее кадровое планирование было сосредоточено на заполнении жестко определенных вакансий в иерархической структуре, то сегодня оно требует способности прогнозировать потребности в гибких ролях, управлять талантами в распределенных командах, развивать кросс-функциональные компетенции и формировать цифровую культуру. HR-специалисты должны не просто «находить людей», но и «строить структуры», которые смогут быстро адаптироваться к новым вызовам, что, в свою очередь, требует от них глубокого понимания организационного дизайна и его стратегической взаимосвязи с человеческим капиталом.

Концепции и методы кадрового планирования в современной организации

Представьте, что вы строите дом. Прежде чем закладывать фундамент, вы тщательно рассчитываете необходимое количество материалов, продумываете каждый этап работы и квалификацию рабочих. Точно так же и в организации: прежде чем нанимать людей или перераспределять их, необходимо провести тщательное кадровое планирование. Это не просто формальность, а стратегический процесс, который позволяет компании быть уверенной в том, что у неё есть нужные люди с нужными навыками в нужное время.

Сущность и цели кадрового планирования

Кадровое планирование — это непрерывная деятельность по анализу, прогнозированию и определению текущей и перспективной потребности организации в трудовых ресурсах для выполнения её стратегических и тактических задач. Это фундамент эффективного управления персоналом, позволяющий предвидеть изменения, адаптироваться к ним и минимизировать риски, связанные с нехваткой или избытком кадров.

Главная цель кадрового планирования заключается в обеспечении рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве, в соответствии со способностями работников и требованиями производства. Однако эта глобальная цель декомпозируется на ряд более конкретных:

• Определение потребности в персонале: Это включает как количественное, так и качественное планирование.
  • Количественное планирование определяет объем рабочей силы, необходимый для достижения целей, исходя из предпринимательских задач и штатной структуры. Например, сколько менеджеров по продажам потребуется, если компания планирует увеличить долю рынка на 20%.
  • Качественное планирование направлено на определение необходимого профессионально-квалификационного потенциала рабочей силы. Какие компетенции, навыки и опыт нужны для этих менеджеров по продажам? Требуется ли им знание новых цифровых инструментов или иностранных языков?
• Подбор и расстановка кадров: Планирование облегчает эффективный поиск, отбор и распределение сотрудников по должностям, максимально используя их потенциал.
• Развитие и обучение персонала: Выявление будущих потребностей в навыках стимулирует разработку программ обучения и развития, направленных на повышение квалификации текущих сотрудников.
• Создание условий для эффективной работы: Планирование помогает оптимизировать рабочие места, улучшить условия труда и создать мотивирующую среду.
• Прогнозирование изменений на рынке труда: Анализ внешних факторов позволяет предвидеть тренды и подготовиться к ним (например, к дефициту определенных специалистов).
• Анализ и оценка эффективности кадровой политики: Планирование создает основу для оценки результативности всех HR-инициатив и корректировки стратегии.

По сути, кадровое планирование — это непрерывный диалог между стратегией бизнеса и человеческим капиталом, направленный на синхронизацию их усилий для достижения общих целей. Это не просто тактическая задача, а стратегический приоритет, обеспечивающий устойчивость и рост компании.

Этапы кадрового планирования: от анализа целей до разработки плана действий

Процесс кадрового планирования не является одномоментным актом, а представляет собой циклическую последовательность взаимосвязанных этапов, требующих системного подхода.

Традиционные этапы кадрового планирования:

1. Анализ организационных целей: На этом этапе HR-служба тесно взаимодействует с высшим руководством, чтобы понять стратегические планы компании, её миссию, видение и ключевые бизнес-цели на предстоящий период (например, выход на новые рынки, запуск нового продукта, оптимизация производственных процессов).
2. Определение будущих потребностей в персонале (количественных и качественных): На основе анализа стратегических целей формулируется, сколько сотрудников потребуется и с какими компетенциями. Здесь используются различные методы прогнозирования, о которых будет сказано ниже. Например, если планируется расширение производственных мощностей, потребуется дополнительное количество рабочих определенной квалификации.
3. Анализ текущего состава персонала и потенциальных изменений: HR-отдел изучает имеющиеся человеческие ресурсы: их численность, квалификацию, возрастную структуру, текучесть кадров, потенциал для горизонтального и вертикального перемещения. Важно учесть естественное движение персонала: увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, а также внутренние переводы и повышения.
4. Определение дополнительной потребности (или избытка) с учетом имеющихся кадров: Путем сопоставления будущих потребностей с текущими ресурсами выявляется «разрыв» — дефицит или избыток персонала. Например, если потребность в инженерах составляет 20 человек, а в наличии есть только 15, то дополнительная потребность — 5 человек.
5. Разработка плана действий: На этом этапе формируются конкретные программы и мероприятия для устранения выявленного «разрыва». Это могут быть планы по набору персонала, обучению и переподготовке, ротации кадров, изменению организационной структуры, мотивации, а также, в случае избытка, программы сокращения или перераспределения.

Расширенная детализация этапов (с учетом современных подходов):

• Обобщенный анализ планов организации, влияющих на кадровое обеспечение: Включает не только стратегические, но и операционные планы (производственные, финансовые, маркетинговые), которые могут косвенно влиять на потребность в персонале.
• Анализ статистики по персоналу: Глубокое изучение исторических данных по текучести, абсентеизму, производительности, динамике зарплат.
• Определение фактического состояния персонала: Инвентаризация наличных ресурсов, включая анализ компетенций, потенциала развития и удовлетворенности сотрудников.
• Расчет количественной и качественной потребности: Детализированное прогнозирование с использованием различных методов.
• Сравнение данных и планирование мероприятий по удовлетворению потребности: Разработка конкретных HR-программ, включая бюджетирование и определение ответственных.

Этот многоступенчатый процесс позволяет не только реагировать на текущие потребности, но и проактивно формировать кадровый потенциал, соответствующий будущим стратегическим целям организации.

Методы прогнозирования потребности в персонале

Прогнозирование потребности в персонале — это искусство и наука одновременно. Искусство, потому что оно требует интуиции и глубокого понимания бизнеса; наука, потому что опирается на строгие методологии.

Таблица 2: Обзор методов прогнозирования потребности в персонале

Метод	Описание	Применение	Особенности
Экстраполяция	Прогнозирование будущих значений на основе выявленных тенденций прошлых периодов. Предполагает, что динамика ключевых показателей (например, численности персонала, объемов производства) сохранится.	Применяется для относительно стабильных компаний с предсказуемой динамикой роста или сокращения численности, например, для прогнозирования текучести кадров или роста штата в соответствии с ростом объемов продаж.	Прост в применении, но чувствителен к резким изменениям внешней среды или стратегии компании. Не учитывает качественные изменения.
Прогнозное дерево целей	Декомпозиция стратегических целей организации до уровня конкретных задач, требующих определенных человеческих ресурсов. От общей цели «увеличить прибыль на 15%» к «открыть 3 новых филиала», «нанять 30 менеджеров по продажам».	Идеален для стратегического планирования, когда необходимо определить, какие компетенции и в каком количестве потребуются для реализации крупномасштабных проектов или достижения долгосрочных бизнес-целей.	Требует глубокого понимания стратегии и операционных планов. Обеспечивает качественное планирование, но количественные оценки могут быть приближенными.
Экспертные оценки	Сбор и анализ мнений опытных руководителей и специалистов.	Используется, когда отсутствуют достаточные статистические данные или когда необходимо учесть сложные, неформализуемые факторы (например, при прогнозировании потребности в редких специалистах или в условиях высокой неопределенности).	Зависит от квалификации и беспристрастности экспертов. Может быть индивидуальным (интервью) или групповым (мозговой штурм).
Метод Дельфи	Разновидность групповой экспертной оценки. Анонимный опрос экспертов в несколько туров с предоставлением обратной связи по средним значениям и разбросу мнений, что позволяет постепенно сблизить оценки и прийти к консенсусу.	Применяется для получения максимально объективной экспертной оценки по сложным, слабоструктурированным вопросам, где важен не только результат, но и аргументация (например, прогнозирование появления новых профессий или изменений в требованиях к компетенциям через 5-10 лет).	Снижает влияние группового давления, повышает объективность. Требует времени и хорошей организации.
Методы моделирования	Создание математических моделей, отражающих взаимосвязи между переменными (например, объемом производства и численностью персонала). Позволяет проверять кадровые разветвления для различных сценариев потребностей в персонале при изменении входных данных.	Эффективен для организаций со сложными производственными процессами или большим количеством переменных, влияющих на численность (например, сменный график работы, сезонность). Применяется для оптимизации расчетов и прогнозирования на основе различных моделей.	Статистические модели: Отражают взаимосвязь двух переменных величин (например, средний показатель текучести кадров для расчета численности). Линейное программирование: Определяет оптимальные величины переменных показателей путем решения системы уравнений и неравенств (например, минимизация затрат на персонал при заданных объемах производства).
Балансовый метод	Сопоставление имеющихся трудовых ресурсов с плановой потребностью. Формирование двухсторонней бюджетной таблицы, где с одной стороны — источники поступления персонала, с другой — направления расходования.	Используется для комплексной оценки текущего и будущего состояния кадрового обеспечения, позволяя выявить дефицит или избыток кадров по различным категориям и разработать сбалансированный план.	Позволяет получить общую картину, но требует точных исходных данных.
Нормативный метод	Основан на применении научно обоснованных норм затрат труда, норм выработки, нормативов численности на единицу продукции или на выполнение определенных функций.	Применяется в отраслях с высокой степенью стандартизации труда (например, на производстве, в логистике, в контакт-центрах) для расчета оптимальной численности персонала, необходимого для выполнения заданного объема работ.	Требует наличия актуальных норм и стандартов. Не всегда применим для творческих или управленческих функций.
Статистический метод	Установление зависимости показателя (например, численности персонала) от других переменных (объем продаж, количество клиентов, производительность труда) с использованием методов регрессионного анализа.	Применим для организаций с большим объемом статистических данных, позволяющих выявить устойчивые корреляции и строить прогнозные модели.	Требует наличия репрезентативных данных и квалификации в статистическом анализе.

Выбор метода зависит от множества факторов: размера организации, отрасли, стабильности рынка, доступности данных и горизонта планирования. Часто используется комбинация нескольких методов для повышения точности и надежности прогнозов.

Факторы, влияющие на кадровое планирование

Кадровое планирование — это не изолированный процесс, а часть сложной экосистемы организации, подверженная влиянию как внутренних, так и внешних факторов.

Внутренние факторы:

• Финансовое состояние и экономика организации: Доступность финансовых ресурсов напрямую определяет возможности по найму, обучению, удержанию персонала. Кризис может вызвать сокращение штата, рост — активный набор.
• Кадровое движение: Естественная текучесть (увольнения, выходы на пенсию), внутренняя ротация, продвижения, декретные отпуска — все это требует учета при планировании.
• Стратегические задачи и бизнес-планы: Ключевой фактор. Изменение стратегии (например, выход на новый рынок, диверсификация продуктов) немедленно влечет за собой пересмотр кадровых потребностей.
• Технологии и автоматизация: Внедрение новых технологий может сократить потребность в одних специалистах и увеличить в других (например, сокращение операторов и рост спроса на ИТ-инженеров).
• Организационная культура и климат: Влияет на удержание персонала, привлекательность для кандидатов и, соответственно, на сложность найма.

Внешние факторы:

• Государственная политика: Налоговый режим, трудовое законодательство, программы занятости, регулирование миграции — все это задает рамки для кадрового планирования. Например, изменения в ТК РФ могут повлиять на условия найма или увольнения.
• Ситуация на рынке труда: Общая доступность специалистов, уровень безработицы, конкуренция за таланты, демографические тенденции — все это определяет сложность и стоимость привлечения персонала.
• Конкуренты: Их кадровая политика, уровень заработных плат, условия труда могут влиять на отток сотрудников и привлекательность компании как работодателя.
• Уровень зарплаты: Конкурентоспособность предлагаемых заработных плат на рынке труда критически важна для привлечения и удержания квалифицированных специалистов.
• Социально-культурные факторы: Изменения в ценностях общества, требованиях к балансу работы и личной жизни, трендах в образовании.

Учет этих факторов позволяет HR-специалистам разрабатывать гибкие и адаптивные планы, способные реагировать на вызовы и использовать возможности, предоставляемые постоянно меняющейся внешней и внутренней средой.

Взаимосвязь организационной структуры и кадрового планирования: теоретические подходы и практические реализации

Организационная структура и кадровое планирование подобны двум шестеренкам в едином механизме: одна определяет форму и положение другой, а вторая, в свою очередь, обеспечивает движение и работоспособность первой. Невозможно эффективно управлять персоналом, не понимая, в каких организационных рамках он функционирует, и, наоборот, любая структурная перестройка обречена на провал, если не будет подкреплена адекватным кадровым обеспечением.

Теории и модели взаимосвязи организационной структуры и управления персоналом

Для понимания глубинной связи между организационной структурой и управлением персоналом используются две основные теоретические рамки: ситуационный подход и структурный детерминизм.

1. Ситуационный подход (Contingency Theory): Эта теория утверждает, что не существует универсально «лучшей» организационной структуры или единственно правильного подхода к управлению персоналом. Эффективность любой структуры и HR-практики определяется степенью их соответствия (контингентности) специфическим условиям, или «ситуациям», в которых функционирует организация.
   • Применение к структуре и HR: Если компания работает в высокодинамичной и неопределенной среде (например, ИТ-стартап), ей больше подойдет гибкая, адаптивная структура (матричная, проектная, адхократия) и, соответственно, кадровое планирование будет ориентировано на поиск универсальных, быстро обучающихся специалистов, способных работать в команде и принимать решения в условиях неопределенности. HR-процессы будут сфокусированы на развитии компетенций, управлении талантами и поддержании высокой мотивации.
   • И наоборот, в стабильной, предсказуемой среде (например, крупное производственное предприятие) более эффективной может оказаться иерархическая, функциональная структура, а кадровое планирование будет сосредоточено на поиске узких специалистов, оптимизации численности и обеспечении стабильности.
   • Ключевая идея: Оптимальная связка «структура-HR» не является фиксированной, а должна постоянно адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды организации.
2. Структурный детерминизм: Этот подход предполагает, что организационная структура является доминирующим фактором, который определяет (детерминирует) характер и содержание всех других организационных процессов, включая управление персоналом. Иными словами, структура диктует, какой персонал нужен, какие HR-практики будут эффективны, и как будет функционировать HR-отдел.
   • Применение к структуре и HR:
     • В линейной структуре с её строгой иерархией HR-процессы будут крайне формализованы. Кадровое планирование будет ориентировано на замещение вакансий в соответствии со штатным расписанием, а обучение — на развитие узкоспециализированных навыков, необходимых для конкретной должности.
     • В матричной структуре с её двойным подчинением HR-отдел должен будет разрабатывать сложные системы оценки эффективности, учитывающие вклад сотрудника в функциональные и проектные задачи. Кадровое планирование будет фокусироваться на поиске специалистов с высокими коммуникативными и конфликтологическими навыками.
     • В сетевой структуре с её децентрализацией и партнерством HR-функция будет максимально ориентирована на управление талантами, развитие сетевых компетенций и поддержание корпоративной культуры, связывающей разрозненные элементы.
   • Ключевая идея: Структура создает определенные условия и ограничения, в рамках которых формируются и реализуются стратегии и практики управления персоналом.

Эти два подхода не противоречат друг другу, а дополняют, предлагая комплексное понимание того, как организационный дизайн и человеческий капитал формируют друг друга, обеспечивая или препятствуя достижению целей организации.

Влияние различных типов организационных структур на цели и методы кадрового планирования

Каждый тип организационной структуры, как отпечаток пальца, уникален и накладывает свой отпечаток на всю систему кадрового планирования.

Таблица 3: Влияние типов организационных структур на кадровое планирование

Тип структуры	Особенности структуры	Особенности кадрового планирования	Требования к персоналу
Линейная	Строгая вертикальная иерархия, единоначалие.	Прогнозирование численности по штатному расписанию, акцент на замещении выбывающих, минимальное развитие.	Исполнители, дисциплинированные, лояльные, узкоспециализированные.
Функциональная	Разделение по функциональным областям, высокая специализация внутри отделов.	Акцент на качественном планировании: поиск и развитие узких специалистов, обеспечение преемственности внутри функций.	Высокоспециализированные кадры для каждой функциональной области.
Линейно-функциональная	Сочетание прямой иерархии с экспертной поддержкой штабных служб.	Баланс между количественным и качественным планированием, развитие как исполнительских, так и консультационных компетенций.	Исполнители и специалисты, а также консультанты и аналитики.
Дивизиональная	Деление на автономные единицы (дивизионы) по продуктам/регионам/клиентам, децентрализация.	Прогнозирование потребности в лидерах с широким кругозором, предпринимательскими навыками; децентрализация HR-планирования.	Универсальные специалисты и менеджеры с широким кругозором, предпринимательскими навыками.
Матричная	Двойное подчинение: функциональному руководителю и руководителю проекта/продукта.	Гибкое пла��ирование, акцент на управлении компетенциями и пулом талантов, способных работать в нескольких проектах.	Универсальные специалисты с высокими коммуникативными и конфликтологическими навыками, способные к самоорганизации.
Сетевая	Децентрализованная, высокая автономия подразделений, партнерство, активный аутсорсинг.	Ориентация на управление внешними контрагентами, партнерами, фрилансерами; акцент на доступе к компетенциям, а не на заполнении штата.	Независимые, высококвалифицированные специалисты, способные к самомотивации и удаленной работе; важность сетевых компетенций.

Как структура определяет специфику кадрового планирования:

1. Линейная структура:
   • Потребность: В основном в исполнителях, четко выполняющих указания. Высока потребность в лояльности и дисциплине.
   • Планирование: Прогнозирование численности осуществляется строго по штатному расписанию. Основной упор делается на замещение выбывающих сотрудников и на поддержание стабильности. Развитие персонала ограничено должностными инструкциями.
2. Функциональная структура:
   • Потребность: В высокоспециализированных кадрах для каждого функционального блока (например, маркетологи, бухгалтеры, инженеры).
   • Планирование: Акцент на качественном планировании — поиске и развитии узких специалистов. Важно обеспечить преемственность внутри функций. Количественное планирование также привязано к потребностям каждого функционального отдела.
3. Дивизиональная структура:
   • Потребность: В менеджерах, способных управлять автономными бизнес-единицами, и в универсальных специалистах внутри дивизионов.
   • Планирование: Прогнозирование потребности в лидерах с широким кругозором и предпринимательскими навыками. Децентрализация кадрового планирования может быть характерна для каждого дивизиона, но с общей координацией из центра.
4. Матричная структура:
   • Потребность: В универсальных специалистах, способных работать в нескольких проектах одновременно, обладающих высокими коммуникативными и конфликтологическими навыками. Способность к самоорганизации и работе в команде критически важна.
   • Планирование: Очень гибкое. Акцент на управлении компетенциями и пулом талантов, которые могут быть переброшены между проектами. Прогнозирование потребности в персонале осуществляется исходя из портфеля проектов и их сложности.
5. Сетевая структура:
   • Потребность: В независимых, высококвалифицированных специалистах, способных к самомотивации и удаленной работе. Значение имеет не столько наличие штатных единиц, сколько доступ к необходимым компетенциям (внутренним или внешним).
   • Планирование: Ориентировано на управление внешними контрагентами, партнерами, фрилансерами. Акцент на формировании экосистемы талантов, а не только на найме в штат. Прогнозирование потребности в «гибких» ресурсах и навыках координации.

Таким образом, организационная структура не просто влияет, а формирует саму суть кадрового планирования, определяя его цели, методы, горизонты и ключевые компетенции, необходимые для сотрудников.

Роль HR-отдела в процессе кадрового планирования в зависимости от организационной структуры

Роль HR-отдела не статична, а претерпевает значительные изменения в зависимости от типа организационной структуры, в которой он функционирует. От традиционной административной функции до стратегического партнера бизнеса — этот путь отражает эволюцию самих организаций.

1. Традиционные иерархические структуры (линейная, функциональная, линейно-функциональная):

• Роль HR: В таких структурах HR-отдел чаще всего выполняет преимущественно административную и исполнительную функцию. Кадровое планирование здесь — это в первую очередь ведение штатного расписания, учет персонала, закрытие вакансий по запросу руководителей отделов.
• Задачи:
  • Прогнозирование: Определение количественной потребности на основе утвержденных штатных единиц и естественной убыли.
  • Подбор: Поиск кандидатов на заранее определенные должности с четкими должностными инструкциями.
  • Развитие: Организация стандартных программ обучения для повышения квалификации в рамках конкретных должностей.
  • Делегирование: Минимальное. Основные решения принимаются вышестоящим руководством, HR исполняет.
• Автоматизация: Может использоваться для автоматизации рутинных процессов (расчет зарплаты, документооборот), но не для стратегического анализа.

2. Гибкие и проектные структуры (дивизиональная, матричная, адхократия):

• Роль HR: Здесь HR-отдел становится более стратегическим партнером, активно участвующим в формировании команд, развитии компетенций и поддержании динамичной корпоративной культуры.
• Задачи:
  • Прогнозирование: Не только количественное, но и качественное, исходя из динамики проектов, потребностей дивизионов. Акцент на прогнозировании востребованных компетенций.
  • Подбор: Поиск не просто исполнителей, а универсальных специалистов, способных работать в кросс-функциональных командах, быстро адаптироваться и решать сложные задачи. HR активно участвует в формировании проектных команд.
  • Развитие: Создание индивидуальных траекторий развития, обучение гибким навыкам (коммуникация, управление конфликтами, адаптивность).
  • Делегирование: HR-отдел может делегировать часть полномочий по подбору и развитию персонала руководителям проектов или дивизионов, обеспечивая при этом методологическую поддержку и стандарты.
• Автоматизация: Активное внедрение систем управления талантами, обучения (LMS), performance management систем для отслеживания индивидуального вклада в проекты.

3. Сетевые структуры:

• Роль HR: В сетевых структурах, где многие функции могут быть аутсорсированы, HR-отдел трансформируется в центр компетенций, управляющий не только штатным персоналом, но и обширной сетью внешних партнеров и фрилансеров.
• Задачи:
  • Прогнозирование: Определение потребности в компетенциях, независимо от того, будут ли они обеспечены штатными сотрудниками или внешними специалистами.
  • Подбор: Создание экосистемы талантов, управление базой внешних экспертов, поиск подрядчиков.
  • Развитие: Фокус на непрерывном обучении и саморазвитии, поддержании актуальности компетенций как внутренних, так и внешних ресурсов.
  • Делегирование: Высокая степень делегирования полномочий и ответственности на уровень автономных единиц и внешних партнеров. HR выступает как координатор и методолог.
• Автоматизация: Использование специализированных платформ для управления фрилансерами, базами компетенций, а также инструментов для анализа настроений и обратной связи в распределенных командах.

Таким образом, чем более гибкой и децентрализованной становится организационная структура, тем более стратегической, аналитической и технологичной становится роль HR-отдела. От простого «кадровика» он превращается в архитектора человеческого капитала, способного не только реагировать на потребности бизнеса, но и формировать их, предвидя будущие вызовы.

Современные вызовы и цифровые инструменты в кадровом планировании

В мире, где скорость изменений стала новой нормой, кадровое планирование сталкивается с беспрецедентными вызовами. Дефицит кадров, постоянно меняющиеся требования к компетенциям и повсеместная цифровизация трансформируют привычные подходы, вынуждая HR-специалистов искать новые решения. Как в таких условиях сохранить конкурентоспособность и обеспечить компанию необходимыми талантами?

Проблемы кадрового планирования в условиях изменяющихся организационных структур

Гибкие и адаптивные организационные структуры, такие как матричные, проектные, сетевые или адхократия, хотя и приносят значительные преимущества в скорости и инновациях, одновременно создают новые, порой сложные, проблемы для кадрового планирования:

1. Трудность прогнозирования трудового поведения и возникновения конфликтов: В динамичных структурах, где сотрудники могут работать в нескольких командах или проектах одновременно, предсказать их загрузку, карьерные траектории и даже риски конфликтов становится значительно сложнее. Традиционные методы прогнозирования по штатному расписанию здесь не работают, требуется более сложный анализ компетенций и проектных потоков.
2. Двойственность экономических и социальных целей в кадровой политике: В гибких структурах часто возникает конфликт между стремлением к экономической эффективности (оптимизация численности, сокращение затрат) и социальными целями (поддержание высокого уровня вовлеченности, развитие сотрудников, обеспечение баланса работы и личной жизни). Например, постоянное перераспределение сотрудников между проектами может быть эффективно с точки зрения бизнеса, но негативно сказываться на их мотивации и лояльности.
3. Несогласованность кадрового планирования с общими планами организации: В быстро меняющейся среде стратегические и операционные планы могут корректироваться чаще, чем планы HR. Это приводит к тому, что кадровое планирование отстает, не успевая адаптироваться к новым потребностям бизнеса. Отсутствие регулярного диалога между HR и бизнес-подразделениями усугубляет эту проблему.
4. Отсутствие внимания к планированию со стороны руководства: В условиях постоянной операционной загрузки и быстрой смены приоритетов, высшее руководство может недооценивать стратегическую важность кадрового планирования, рассматривая его как чисто административную функцию. Это приводит к недостаточному финансированию HR-инициатив и отсутствию поддержки.
5. Отсутствие четкого плана развития компании и неправильно сформулированные цели в кадровой политике: Если у самой организации нет ясного видения будущего или её цели размыты, то и кадровое планирование не может быть эффективным. HR-стратегия должна быть производной от общей стратегии компании.
6. Специфические вызовы динамичных структур:
   • Адхократия: Постоянная потребность в создании новых команд под уникальные задачи требует непрерывного поиска и перераспределения талантов, а также оценки их совместимости и способности к быстрому обучению.
   • Сетевые структуры: Управление отношениями с внешними партнерами, фрилансерами, аутсорсерами требует новых подходов к планированию, мониторингу качества и соблюдению стандартов. Проблема не в найме, а в доступе к нужным компетенциям и их эффективной координации.
   • Матричные структуры: Двойное подчинение может вызывать стресс у сотрудников и требовать от HR-отдела разработки сложных систем оценки и стимулирования, а также активного участия в разрешении конфликтов между функциональными и проектными менеджерами.
   • Дефицит «гибких» компетенций: На рынке труда часто не хватает специалистов, обладающих не только техническими навыками, но и развитыми «soft skills» (адаптивность, командная работа, критическое мышление), которые критически важны для гибких структур.

Эти проблемы подчеркивают необходимость комплексного, проактивного и постоянно адаптирующегося подхода к кадровому планированию, интегрированного со стратегическим развитием организации.

Дефицит кадров в России: причины, последствия и стратегии преодоления

Дефицит кадров — это не просто неудобство, а экономический и социальный феномен, возникающий из-за несоответствия между предложением и спросом на работников определенной квалификации или в определенных отраслях. Этот вызов особенно остро ощущается в России в последние годы.

Актуальная статистика дефицита кадров в РФ (2023-2025 гг.):

• В конце 2024 года кадровый голод испытывали 69% российских предприятий.
• По оценкам Института экономики РАН и Института Гайдара, в 2023 году в стране не хватало порядка 4-4,8 млн работников.
• Более 90% компаний испытывали дефицит персонала в 2024-2025 годах.
• В 2024 году российским компаниям не хватало 2,2 млн работников, что составляет 7,6% от общего числа занятых.
• Наиболее остро проблема ощущается в производственной сфере (90% компаний), где не хватает около 140 000 квалифицированных рабочих (токари, слесари, сварщики). Минтруд прогнозирует, что до 2030 года 1,6 млн рабочих мест необходимо будет заместить в промышленности.
• В строительной отрасли в 2024 году дефицит квалифицированных кадров мог достигнуть 15% от потребности. Отток трудовых мигрантов (до 15% рабочих из Средней Азии в 2023 году) и мобилизация (5-7% строительных специалистов в 2022-2023 годах) усугубили проблему. Спрос на кадры в стройиндустрии зимой 2024-2025 годов вырос в 2,36 раза по всей России. Однако, в первом квартале 2025 года доля тех, кто отметил недостаток квалифицированных рабочих в строительных организациях, снизилась на 4% до 27% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Последствия дефицита кадров:

• Снижение конкурентоспособности компаний: Невозможность выполнить заказы, замедление инноваций.
• Увеличение нагрузки на существующих сотрудников: Выгорание, снижение мотивации, рост текучести.
• Рост заработных плат: Повышение операционных расходов на персонал.
• Замедление бизнес-процессов: Простой оборудования, срыв сроков проектов.
• Ухудшение качества обслуживания клиентов: Из-за нехватки персонала или его недостаточной квалификации.
• Ограничение роста организации: Невозможность масштабирования бизнеса.

Причины дефицита кадров:

• Демографические факторы: Снижение рождаемости в предыдущие десятилетия, старение населения.
• Устаревание образовательных программ: Несоответствие подготовки специалистов реальным потребностям рынка труда.
• Снижение интереса молодых специалистов к определенным отраслям: (например, к рабочим профессиям, производству).
• Неравномерное распределение специалистов: Проблема региональных дисбалансов.
• Экономическая нестабильность и геополитические изменения: Влияние на миграционные потоки и общую привлекательность рынка труда.
• Отток квалифицированных кадров за рубеж.

Стратегии преодоления дефицита кадров:

В условиях дефицита кадров организации вынуждены прибегать к комплексным стратегиям, чтобы не только закрыть текущие потребности, но и обеспечить долгосрочную устойчивость.

1. Переобучение и развитие существующих сотрудников: Инвестиции в повышение квалификации, освоение смежных специальностей.
2. Совмещение должностных обязанностей (кросс-функциональность): Позволяет более гибко распределять нагрузку и использовать имеющиеся ресурсы.
3. Привлечение новых сотрудников с внешнего рынка: Активный рекрутинг, формирование сильного HR-бренда, конкурентные условия труда.
4. Делегирование задач: Распределение нагрузки и использование имеющихся ресурсов более эффективно.
5. Замещение техникой (автоматизация и роботизация):
   • Автоматизация бизнес-процессов: Внедрение программного обеспечения для выполнения рутинных операций (например, в бухгалтерии, документообороте), высвобождение времени сотрудников для более сложных задач.
   • Роботизация производственных линий: Использование роботов на сборочных линиях, в складской логистике.
   • Цифровизация складских и логистических процессов: Внедрение систем управления складом (WMS), автоматизированных транспортных систем.
6. Удаленная работа и гибридные форматы: Расширение географии поиска талантов, привлечение специалистов, не готовых к релокации.
7. Сотрудничество с образовательными учреждениями: Формирование целевых программ обучения, стажировок.
8. Повышение привлекательности рабочих профессий: Профориентация, улучшение имиджа.
9. Использование аутсорсинга и фриланса: Передача непрофильных функций или проектных задач внешним исполнителям.
10. Оптимизация условий труда и корпоративной культуры: Создание комфортной и мотивирующей среды для удержания ценных сотрудников.

Преодоление дефицита кадров требует не только тактических мер, но и стратегического переосмысления всей системы управления человеческими ресурсами, с акцентом на долгосрочное планирование и инновационные подходы.

Цифровые инструменты и HR-автоматизация в кадровом планировании

Цифровая трансформация кардинально изменила ландшафт HR-функций, превратив рутинные процессы в интеллектуальные системы, способные предсказывать, анализировать и оптимизировать. Современные требования к HR-специалистам — от умения работать со смартфоном до быстрого поиска информации и эффективной удаленной работы — обусловили дальнейшее развитие цифровых инструментов HR.

Актуальные данные по удаленной работе в России (2023-2024 гг.):

• В России в 2023 году доля вакансий с удаленным форматом работы составляла 6,7%, увеличившись с 4,9% в 2022 году.
• В I квартале 2024 года уровень дистанционной занятости в России начал расти после спада 2022 года.
• В ИТ-сфере удаленная работа наиб��лее распространена, достигая до 35% всех вакансий в конце 2023 года, и около 40% российских айтишников трудились удаленно.
• Однако, по данным НИУ ВШЭ, число удаленных работников в России упало с 2,8 млн в начале 2022 года до 1,32 млн во втором квартале 2024 года, хотя в 2020 году оно достигало 4,5 млн человек.
• Спрос на HR-автоматизацию в России увеличился на 70% в 2023 году, что свидетельствует о растущей потребности компаний в цифровых решениях для управления персоналом.

Основные цифровые инструменты HR и их влияние на кадровое планирование:

1. Системы управления человеческими ресурсами (HRMS / HRM): Это комплексные платформы, объединяющие все HR-процессы — от учета персонала и расчета заработной платы до управления талантами, обучением и оценки эффективности. HRMS обеспечивает единую точку входа к корпоративным сервисам и позволяет получить целостную картину по всем сотрудникам.
2. Автоматизированные системы отслеживания кандидатов (ATS — Applicant Tracking Systems): Эти системы автоматизируют процесс подбора кадров, позволяя:
   • Управлять вакансиями и публиковать их на различных ресурсах.
   • Хранить и систематизировать информацию о кандидатах.
   • Отслеживать этапы подбора и взаимодействовать с кандидатами (отправка приглашений, обратная связь).
   • Значительно сокращать время на рутинные задачи рекрутера.
   • Эффект: Компании, использующие ATS, сокращают время на найм на 50%, а качество подбора увеличивается на 30%. В рекрутменте автоматизация позволяет крупной компании сэкономить до 75 часов в неделю или до 3,6 млн рублей в год.
3. Платформы для онлайн-обучения и развития (LMS — Learning Management Systems): Позволяют создавать, управлять и отслеживать программы обучения, курсы, вебинары. Особенно актуальны для развития универсальных компетенций в гибких структурах и для удаленных сотрудников.
4. Инструменты аналитики данных и прогностического анализа: Современные HR-системы собирают огромные объемы данных, которые с помощью аналитических инструментов могут быть использованы для:
   • Прогнозирования текучести кадров.
   • Выявления паттернов успешности сотрудников.
   • Оценки эффективности обучающих программ.
   • Оптимизации кадрового планирования на основе данных.
   • Пример: Методы моделирования в кадровом планировании, такие как линейное программирование, обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации, позволяя проверять кадровые разветвления для различных сценариев при изменении входных данных.
5. Платформы для обратной связи сотрудников и оценки их удовлетворенности: Системы опросов, пульс-опросы, анонимные каналы связи помогают выявлять проблемы в коллективе, оценивать уровень вовлеченности и оперативно реагировать на изменения настроений.
6. Искусственный интеллект (ИИ) в найме и кадровом планировании:
   • Автоматизация до 75% процессов найма: Чат-боты могут круглосуточно отвечать на вопросы кандидатов, проводить первичный скрининг и назначать интервью.
   • Ускорение процесса найма: Использование ИИ ускоряет процесс для 89,6% опрошенных HR-специалистов.
   • Предиктивная аналитика: ИИ может анализировать резюме, профили кандидатов и внутренние данные о сотрудниках для предсказания успешности на должности, рисков увольнения, потребностей в обучении.
7. Корпоративные порталы: Стали первым инструментом автоматизации для HR-служб, выполняя роль единой точки входа к корпоративным сервисам, обеспечивая быстрый поиск информации (нормативные документы, база знаний, контакты) и внутренние коммуникации.

Влияние на кадровое планирование:

Цифровые инструменты не просто облегчают работу HR, они меняют саму парадигму кадрового планирования, делая его:

• Более точным: На основе больших данных и предиктивной аналитики.
• Более быстрым: Сокращение времени на найм и адаптацию.
• Более гибким: Возможность быстро перераспределять ресурсы и компетенции.
• Более ориентированным на развитие: Персонализация программ обучения.
• Более стратегическим: Предоставление руководству ценных инсайтов для принятия бизнес-решений.

В условиях дефицита кадров и изменяющихся организационных структур, HR-автоматизация становится не просто желательной, а критически необходимой для выживания и развития компаний.

Оценка эффективности кадрового планирования и лучшие практики

Чтобы убедиться в том, что все усилия, вложенные в кадровое планирование, приносят свои плоды, необходимо систематически оценивать его эффективность. Подобно тому, как штурман регулярно сверяется с картой и приборами, HR-специалисты должны постоянно анализировать ключевые показатели, чтобы понимать, насколько точно они держат курс и обеспечивают организацию необходимыми человеческими ресурсами. Ведь без такой оценки невозможно определить реальную отдачу от инвестиций в персонал.

Количественные и качественные показатели оценки эффективности кадрового планирования

Оценка эффективности кадрового планирования требует комплексного подхода, сочетающего в себе как измеримые, так и качественные метрики. Эти показатели должны быть интегрированы со структурными особенностями организации, чтобы отражать реальное положение дел.

Количественные показатели:

1. Численность персонала: Общее количество сотрудников в организации, а также в разрезе подразделений и проектов.
2. Структура персонала: Распределение сотрудников по:
   • Категориям (руководители, специалисты, рабочие).
   • Подразделениям.
   • Уровню квалификации.
   • Возрасту, полу, стажу работы.
   • Интеграция со структурой: Например, в дивизиональной структуре оценивается численность и структура персонала в каждом дивизионе, в матричной — количество сотрудников, работающих в нескольких проектах.
3. Изменение численности и структуры персонала: Динамика этих показателей за определенный период.
4. Коэффициент сменности: Отношение числа сотрудников, пришедших на смену выбывшим, к среднесписочной численности.
5. Уровень травматизма и заболеваемости: Косвенно указывает на условия труда и уровень стресса, которые могут влиять на удержание персонала и его работоспособность.
6. Коэффициенты текучести кадров (добровольная и вынужденная):
   • Формула текучести добровольной: K_{текучести} = (Ч_{уволившихся по собственному желанию} / Ч_{среднесписочная}) × 100%.
   • Интеграция со структурой: Отслеживание текучести в разрезе отделов, проектов или дивизионов для выявления проблемных зон. Например, высокая текучесть в конкретной проектной команде матричной структуры может указывать на проблемы с управлением этим проектом.
7. Коэффициент абсентеизма (невыходов на работу по неуважительным причинам): Указывает на уровень демотивации или неблагоприятный рабочий климат.
   • Формула абсентеизма: K_{абсентеизма} = (Дни_{невыходов} / Дни_{рабочие по плану}) × 100%.

Качественные показатели:

1. Качество труда: Оценка результатов работы сотрудников, их вклада в достижение целей.
   • Процент сдачи продукции с первого предъявления.
   • Количество возвратов продукции из-за дефектов.
   • Сокращение потерь от брака.
   • Выход годного продукта.
   • Снижение количества обоснованных рекламаций.
   • Интеграция со структурой: Для матричных и проектных структур важно оценивать качество взаимодействия в кросс-функциональных командах, а также способность сотрудников к быстрому освоению новых задач.
2. Ключевые показатели эффективности (KPI) кадрового планирования:
   • Процент закрытых вакансий в срок: Отражает оперативность HR-службы.
   • Время закрытия вакансий (Time-to-Hire): Среднее время от открытия вакансии до выхода нового сотрудника.
   • Стоимость найма (Cost-per-Hire): Общие затраты на привлечение одного нового сотрудника.
   • Показатели удержания новых сотрудников: Например, процент новичков, оставшихся в компании после 6 или 12 месяцев.
   • Эффективность программ развития: Оценка ROI от обучения, повышение производительности после прохождения курсов.
   • Индекс вовлеченности персонала (Employee Engagement Index): Измеряется через регулярные опросы и отражает уровень эмоциональной приверженности сотрудников компании.
   • Индекс удовлетворенности сотрудников (Employee Satisfaction Index): Отражает общее отношение сотрудников к работе, условиям труда, руководству.
   • Интеграция со структурой: В сетевой структуре, например, KPI может включать процент успешных партнерств или качество работы с фрилансерами. В дивизиональной — показатели эффективности HR-подразделений внутри каждого дивизиона.

Важно, чтобы выбранные показатели были релевантны стратегическим целям организации и специфике её организационной структуры, позволяя не только фиксировать текущее состояние, но и принимать обоснованные решения для будущего развития.

Нормативно-правовая база РФ в области организационных структур и кадрового планирования

Любые действия в области управления персоналом и формирования организационных структур в Российской Федерации регулируются обширной нормативно-правовой базой. Эта база обеспечивает законность, справедливость и защиту прав всех участников трудовых отношений.

Основные нормативные правовые акты:

1. Конституция Российской Федерации: Является основополагающим документом, закрепляющим фундаментальные права и свободы граждан, включая право на труд, свободу труда, защиту от безработицы и право на вознаграждение за труд.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ): Это центральный нормативный акт, регулирующий трудовые отношения между работником и работодателем. Он устанавливает:
   • Порядок заключения, изменения и расторжения трудового договора.
   • Основные права и обязанности сторон трудовых отношений.
   • Режимы рабочего времени и времени отдыха.
   • Порядок оплаты труда.
   • Вопросы охраны труда.
   • Правила дисциплины труда.
   • Особенности регулирования труда отдельных категорий работников.
   • Статья 9 ТК РФ регулирует трудовые отношения и иные непосредственно связанные с ними отношения в договорном порядке, подчеркивая, что условия коллективных договоров, соглашений и трудовых договоров не могут ограничивать права или снижать уровень гарантий работников по сравнению с установленными трудовым законодательством.
3. Иные федеральные законы: Регулируют специфические аспекты трудовых отношений. Примеры:
   • Федеральный закон «О занятости населения в Российской Федерации».
   • Законы о социальном страховании, пенсионном обеспечении.
   • Законы, регулирующие деятельность отдельных отраслей или категорий работников.
4. Законы субъектов Российской Федерации: Могут содержать нормы трудового права, конкретизирующие или дополняющие федеральное законодательство в пределах компетенции субъекта.
5. Указы Президента Российской Федерации и постановления Правительства Российской Федерации: Издаются для регулирования отдельных вопросов трудовых отношений и имеют обязательную силу.
6. Нормативные правовые акты федеральных органов исполнительной власти: (например, приказы Минтруда России) конкретизируют применение трудового законодательства.

Регулирование трудовых отношений в договорном порядке:

• Помимо законодательных актов, регулирование трудовых отношений может осуществляться путем заключения, изменения и дополнения коллективных договоров, соглашений (отраслевых, региональных) и трудовых договоров.
• Эти документы устанавливают конкретные условия труда, социальные гарантии и льготы, но всегда в рамках, не ухудшающих положение работников по сравнению с законодательством.

Локальные нормативные акты работодателя:

• В сфере организационных структур и кадрового планирования работодатель разрабатывает и утверждает собственные локальные нормативные акты. К ним относятся:
  • Штатное расписание: Документ, определяющий состав должностей в организации, их количество и оклады.
  • Должностные инструкции: Описывают функции, обязанности, права и ответственность сотрудников.
  • Положения о структурных подразделениях: Определяют цели, задачи, функции и структуру отделов.
  • Правила внутреннего трудового распорядка: Регулируют режим работы, отдыха, порядок приема и увольнения.
  • Положения об оплате труда и премировании.
  • Положения о кадровом планировании и оценке персонала.
  • Локальные нормативные акты в сфере охраны труда: Являются непосредственной правовой базой управления охраной труда на корпоративном уровне.

Строгое соблюдение этой нормативно-правовой базы является обязательным условием для любой организации, обеспечивая стабильность, предсказуемость и законность всех кадровых процессов, включая планирование и формирование структур.

Лучшие практики и кейс-стади адаптации кадрового планирования

Лучшие практики в адаптации кадрового планирования к организационным структурам не являются универсальными рецептами, а скорее набором принципов и подходов, доказавших свою эффективность в различных контекстах. Они подчеркивают необходимость гибкости, стратегического видения и интеграции HR-функций с общими бизнес-целями.

Принципы лучших практик:

1. Интеграция кадрового планирования со стратегией бизнеса: HR-планирование не должно быть изолированным процессом. Оно должно быть напрямую связано с долгосрочными целями компании, такими как расширение рынков, запуск новых продуктов или цифровая трансформация.
2. Проактивный, а не реактивный подход: Вместо того чтобы реагировать на дефицит кадров, компании должны предвидеть будущие потребности в компетенциях и ролях, активно развивая внутренний кадровый резерв.
3. Гибкость и адаптивность: Планы должны быть достаточно гибкими, чтобы быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям (рынок труда, технологии) и внутренним потребностям (перестройка структур, новые проекты).
4. Фокус на компетенциях, а не только на должностях: В условиях динамичных структур (матричных, проектных) важнее иметь пул сотрудников с востребованными компетенциями, которые можно применять в различных ролях, чем жестко закрепленные должности.
5. Использование данных и аналитики: Принятие решений должно основываться на актуальных HR-метриках, предиктивной аналитике и оценке ROI от кадровых инициатив.
6. Развитие HR-бренда и работа с внешней средой: В условиях кадрового голода важно активно формировать привлекательный образ работодателя и строить отношения с учебными заведениями, профессиональными сообществами.
7. Непрерывное обучение и развитие: Инвестиции в L&D (Learning & Development) программы для поддержания актуальности навыков сотрудников и формирования кадрового резерва.
8. Цифровизация HR-процессов: Внедрение современных HRIS, ATS, LMS и ИИ-инструментов для автоматизации рутины и повышения эффективности.

Кейс-стади: Адаптация кадрового планирования в различных организационных структурах

1. IT-компания с матричной структурой (условный пример: «TechInnovator Inc.»)

• Проблема: Частая смена проектов, потребность в высококвалифицированных, но разносторонних специалистах, двойное подчинение (функциональному руководителю и руководителю проекта), высокая текучесть из-за выгорания и конфликтов.
• Решение HR:
  • Кадровое планирование: Разработка системы управления компетенциями (skills matrix), где каждый сотрудник оценивается по набору навыков. Планирование осуществляется не по штатным единицам, а по потребности проектов в определенных компетенциях. Используется предиктивная аналитика для прогнозирования будущих потребностей в навыках.
  • Роль HR-отдела: HR выступает как «архитектор команд», помогая руководителям проектов формировать эффективные кросс-функциональные группы. HR-партнеры прикреплены к ключевым проектам.
  • Развитие: Фокус на развитии «soft skills» (коммуникация, управление конфликтами, адаптивность), а также на непрерывном обучении новым технологиям через внутренние платформы (LMS) и менторство.
  • Технологии: Внедрение ATS с функцией ИИ-подбора по компетенциям, HRM-системы для отслеживания загрузки сотрудников по проектам, платформы для сбора анонимной обратной связи (пульс-опросы) для оперативного выявления проблем.
• Результат: Снижение текучести на 15%, сокращение времени формирования проектных команд на 20%, повышение удовлетворенности сотрудников за счет персонализированных планов развития.

2. Крупный производственный холдинг с дивизиональной структурой (условный пример: «Global Manufactures Group»)

• Проблема: Недостаточная унификация HR-процессов между дивизионами, трудности в ротации кадров между ними, дефицит квалифицированных рабочих и инженеров, старение персонала.
• Решение HR:
  • Кадровое планирование: Создание централизованной стратегии кадрового планирования на уровне холдинга, но с учетом специфики каждого дивизиона. Разработка общекорпоративного кадрового резерва для ключевых позиций и программ ротации между дивизи��нами. Активный мониторинг рынка труда в регионах присутствия.
  • Роль HR-отдела: Центральный HR-отдел разрабатывает единые стандарты и методологии, а HR-подразделения в дивизионах адаптируют их под свои нужды. HR выступает как проводник корпоративной культуры.
  • Развитие: Запуск корпоративной программы «Молодой специалист» для привлечения выпускников технических вузов, развитие внутренних наставнических программ для передачи опыта от старшего поколения.
  • Технологии: Внедрение единой HRIS для всех дивизионов для унификации данных, ATS для автоматизации найма в регионах, цифровые платформы для обучения стандартам безопасности и производственным процессам.
• Результат: Увеличение доли молодых специалистов на 10%, снижение времени на поиск ключевых инженерных кадров на 25%, улучшение обмена опытом между дивизионами.

3. Сетевая компания по разработке ПО (условный пример: «Cloud Solutions Co.»)

• Проблема: Высокая зависимость от внешних подрядчиков, сложность контроля качества, риск утечки интеллектуальной собственности, трудности в поддержании единой корпоративной культуры при работе с распределенными командами.
• Решение HR:
  • Кадровое планирование: Разработка «экосистемы талантов», включающей как штатных сотрудников (небольшое ядро стратегических специалистов), так и большой пул проверенных фрилансеров и компаний-партнеров. Планирование сосредоточено на доступе к компетенциям, а не на заполнении штатных единиц.
  • Роль HR-отдела: HR выступает как менеджер по работе с талантами (как внутренними, так и внешними), создавая базы данных экспертов, разрабатывая стандарты качества для подрядчиков и обеспечивая юридическую безопасность.
  • Развитие: Создание онлайн-сообществ для фрилансеров и партнеров, организация общих вебинаров и мастер-классов для поддержания единого информационного поля и обмена знаниями.
  • Технологии: Использование специализированных CRM для управления отношениями с фрилансерами, платформ для онлайн-коллаборации и управления проектами, а также инструментов для анализа настроений в распределенных командах.
• Результат: Сокращение сроков запуска новых продуктов на 30% за счет быстрого привлечения необходимых компетенций, повышение качества работы внешних команд благодаря четким стандартам и прозрачной обратной связи.

Эти кейсы показывают, что успешная адаптация кадрового планирования к организационной структуре требует не только понимания теоретических основ, но и готовности к инновациям, активному использованию технологий и глубокой интеграции HR-функции в стратегическое управление бизнесом.

Заключение

В условиях современного, стремительно меняющегося мира, где дефицит кадров становится повсеместным явлением, а организационные структуры эволюционируют от жестких иерархий к гибким сетевым моделям, стратегическое кадровое планирование перестает быть вспомогательной функцией и занимает центральное место в обеспечении устойчивого развития компании. Наше исследование показало, что организационная структура и кадровое планирование не просто взаимосвязаны; они образуют единую, динамичную систему, в которой каждый элемент глубоко влияет на другой.

Мы проследили эволюцию организационных структур от механистических к органистическим формам, отметив, как эти изменения формировали новые требования к человеческому капиталу и, как следствие, к методам кадрового планирования. Были детально рассмотрены ключевые концепции, цели и этапы кадрового планирования, а также методы прогнозирования потребности в персонале, от традиционной экстраполяции до современных методов моделирования и экспертных оценок.

Особое внимание уделено теоретическим моделям взаимосвязи — ситуационному подходу и структурному детерминизму, которые объясняют, почему выбор организационной структуры напрямую определяет специфику HR-стратегии. Анализ показал, что каждый тип структуры – будь то линейная, функциональная, дивизиональная, матричная или сетевая – диктует уникальные требования к составу персонала, его компетенциям, методам найма, развития и удержания, а также кардинально меняет роль HR-отдела, превращая его из администратора в стратегического партнера и архитектора талантов.

Современные вызовы, такие как острый дефицит кадров в России (когда до 69% предприятий испытывают кадровый голод) и глобальная цифровизация, требуют от HR-функции принципиально новых подходов. Мы подчеркнули критическую роль цифровых инструментов – HRMS, ATS, LMS, предиктивной аналитики и ИИ – в оптимизации процессов кадрового планирования, повышения их точности, скорости и гибкости. Актуальная статистика по удаленной работе в РФ также демонстрирует необходимость адаптации HR-стратегий к новым форматам занятости.

В заключительном блоке были представлены количественные и качественные показатели для оценки эффективности кадрового планирования, интегрированные с особенностями организационных структур, что позволяет не просто измерять, но и стратегически управлять человеческим капиталом. Мы также рассмотрели ключевые аспекты нормативно-правовой базы РФ, регулирующей трудовые отношения, и привели примеры лучших практик адаптации кадрового планирования, демонстрирующие успешные подходы в различных бизнес-контекстах.

Таким образом, стратегический подход к кадровому планированию с учетом типа организационной структуры является не просто желательным, а жизненно важным для обеспечения конкурентоспособности и устойчивости компаний в условиях динамичного рынка труда. Дальнейшие исследования в данной области могли бы сосредоточиться на разработке специализированных методик кадрового планирования для гибридных и децентрализованных автономных организаций (ДАО), а также на глубоком анализе этических аспектов применения ИИ в HR и его влияния на принятие стратегических решений.

Список использованной литературы

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом. Москва: Маркет ДС, 2009. 259 с.
2. Арсеньев, Ю.Н., Шелобаев, С.И., Давыдова, Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления: Учебное пособие для вузов. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 306 с.
3. Вульфсон, Б. Умеете ли вы планировать? // Кадровый менеджмент. 2007. №5. С.118.
4. Иванцевич, Д.Л., Лобанов, А.Б. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. Москва: ЮНИТИ, 2003. 506 с.
5. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. Москва: Экономика, 2004. 658 с.
6. Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: Стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие для вузов. Москва: Инфра-М, 2005. 301 с.
7. Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. Москва: ЮНИТИ, 2005. 405 с.
8. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления. Москва: Норма, 2007. 528 с.
9. Кочеткова, А.И. Основы управления персоналом. Москва: Экономика, 2007. 405 с.
10. Крюкова, Е. Нашёл, отметил, поощрил // Служба кадров. 2003. №2. С.59.
11. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва: Маркет ДС, 2006. 418 с.
12. Одегов, Ю.Г., Журавлев, П.В. Управление персоналом. Москва: Экономика, 2005. 318 с.
13. Планирование и прогнозирование потребности в персонале. URL: https://studfile.net/preview/4214578/page:14/ (дата обращения: 29.10.2025).
14. Пономарева, Н.Г. Современные требования к кадровой службе (отделу). Москва: Омега-Л, 2006. 312 с.
15. Радько, С.Г., Афанасьева, А.И. Совершенствование кадровой службы на предприятии // Справочник кадровика. 2003. №2. С.126.
16. Рогожин, М.Ю. Управление персоналом. Москва: ИндексМедиа, 2007. 304 с.
17. Основные типы организационных структур: функционально-линейная структура, дивизиональная, проектная, матричная. Контур. URL: https://kontur.ru/articles/6554 (дата обращения: 29.10.2025).
18. Виды и функции организационной структуры предприятия. Совкомбанк. URL: https://sovcombank.ru/blog/biznesu/vidy-i-funktsii-organizatsionnoi-struktury-predpriyatiya (дата обращения: 29.10.2025).
19. Типы организационных структур для различных сценариев. Creately. URL: https://creately.com/ru/guides/types-of-organizational-structures/ (дата обращения: 29.10.2025).
20. Организационная структура управления предприятием. URL: https://www.ekonomika-st.ru/menedjment/menedjment-lekcii/organizacionnaya-struktura.html (дата обращения: 29.10.2025).
21. Планирование и управление потребностью в персонале: этапы, методы и инструменты. Potok.io. URL: https://potok.io/blog/planirovanie-potrebnosti-v-personale/ (дата обращения: 29.10.2025).
22. Как провести планирование и прогнозирование потребности организации в персонале. URL: https://www.hr-director.ru/article/66590-planirovanie-potrebnosti-v-personale (дата обращения: 29.10.2025).
23. Основные нормативные правовые акты, регулирующие трудовые отношения. Комитет по труду, занятости и социальной защите Гродненского облисполкома. URL: https://grodno.gov.by/ru/sotsialnaya-sfera/trud-i-zanyatost/osnovnye-normativnye-pravovye-akty-reguliruyushchie-trudovye-otnosheniya (дата обращения: 29.10.2025).
24. Методы прогнозирования и планирования потребностей предприятия в кадрах. URL: https://studfile.net/preview/9815418/page:7/ (дата обращения: 29.10.2025).
25. Кадровое планирование: как найти и удержать лучших сотрудников. URL: https://www.hr-director.ru/article/78643-kadrovoe-planirovanie (дата обращения: 29.10.2025).
26. Кадровое планирование в организации: виды, методы и этапы. SimpleOne. URL: https://simpleone.ru/blog/hr-trends/kadrovoe-planirovanie-v-organizacii-vidy-metody-etapy/ (дата обращения: 29.10.2025).
27. Кадровое планирование и подбор персонала: цели, этапы, методы и значение для HR. URL: https://new.tusur.ru/ru/deyatelnost/dopolnitelnoe-obrazovanie/tsentry-obrazovaniya/tsentr-informatsionnyh-tehnologiy-v-upravlenii/katalog-programm/vse-programmy/tsifrovye-tehnologii-v-upravlenii-personalo/kadrovoe-planirovanie-i-podbor-personala-tseli-etapy-metody-i-znachenie-dlya-hr (дата обращения: 29.10.2025).
28. Планирование и прогнозирование потребности в персонале в организации. Verme. URL: https://verme.ru/blog/planirovanie-i-prognozirovanie-potrebnosti-v-personale/ (дата обращения: 29.10.2025).
29. Нормативно-правовые документы в области трудового законодательства. Абаканский строительный техникум. URL: https://ast-abakan.ru/svedeniya-ob-obrazovatelnoj-organizacii/sotrudnichestvo/normativno-pravovye-dokumenty-v-oblasti-trudovogo-zakonodatelstva (дата обращения: 29.10.2025).
30. Кадровое планирование. URL: https://stud.wiki/organizational-management/kadrovoe-planirovanie (дата обращения: 29.10.2025).
31. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭТАПАМ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-etapam-planirovaniya-personala-organizatsii (дата обращения: 29.10.2025).
32. Основные положения трудового права. URL: https://www.sgu.ru/sites/www.sgu.ru/files/textdocs/2019/02/18/trudovoe_pravo_-_uchebnoe_posobie_2_chast.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
33. Что такое дефицит кадров. StartExam. URL: https://startexam.ru/blog/chto-takoe-defitsit-kadrov/ (дата обращения: 29.10.2025).
34. Правовое регулирование трудовых отношений. Энциклопедия по охране труда. URL: https://ohrana-truda.ru/wiki/2330/ (дата обращения: 29.10.2025).
35. Управление персоналом в современных условиях. URL: https://www.elib.bsu.by/bitstream/123456789/220267/1/%D0%A3%D0%9F%D0%A0%D0%90%D0%92%D0%9B%D0%95%D0%9D%D0%98%D0%95%20%D0%9F%D0%95%D0%A0%D0%A1%D0%9E%D0%9D%D0%90%D0%9B%D0%9E%D0%9C%20%D0%92%20%D0%A1%D0%9E%D0%92%D0%A0%D0%95%D0%9C%D0%95%D0%9D%D0%9D%D0%AB%D0%A5%20%D0%A3%D0%A1%D0%9B%D0%9E%D0%92%D0%98%D0%AF%D0%A5.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
36. ТК РФ, Статья 9. Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений в договорном порядке. КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/2822a16d5663731d1d64386927954b9d0e808381/ (дата обращения: 29.10.2025).
37. Проблемы кадрового планирования современных организаций. Studwood. URL: https://studwood.ru/1982631/kadry/problemy_kadrovogo_planirovaniya_sovremennyh_organizatsiy (дата обращения: 29.10.2025).
38. Цифровые инструменты для HR – с чего все начиналось и что есть сейчас. Софтлайн. URL: https://softline.ru/blog/tsifrovye-instrumenty-dlya-hr-s-chego-vse-nachinalos-i-chto-est-seycas (дата обращения: 29.10.2025).
39. Что поясняют 5 типов организационных структур Минцберга? Збірник статей. URL: https://ukr-life.com.ua/shho-poyasnyuyut-5-typiv-organizaczijnoyi-struktury-mintzberga/ (дата обращения: 29.10.2025).
40. 5 Организационная структура — 6 книг. Читать лучшие подборки на Livelib. URL: https://www.livelib.ru/selections/1460515-5-organizatsionnaya-struktura (дата обращения: 29.10.2025).
41. 9.2. Показатели, используемые в кадровом планировании. ВикиЧтение. URL: https://fanread.ru/book/755317/ (дата обращения: 29.10.2025).
42. Кадровое планирование: как построить эффективную систему управления персоналом. URL: https://skillbox.ru/media/hr/kadrovoe-planirovanie/ (дата обращения: 29.10.2025).
43. Трудовые показатели в системе кадрового планирования. URL: https://www.economic-s.ru/ekonomika-truda/trudovye-pokazateli-v-sisteme-kadrovogo-planirovaniya.html (дата обращения: 29.10.2025).
44. 7 сервисов цифровизации управления персоналом. iSpring. URL: https://www.ispring.ru/articles/7-servisov-cifrovizacii-upravleniya-personalom (дата обращения: 29.10.2025).
45. Дефицит кадров – как компании решают эту задачу. Personik. URL: https://personik.ru/blog/defitsit-kadrov-kak-kompanii-reshayut-etu-zadachu/ (дата обращения: 29.10.2025).
46. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ДЕФИЦИТА КАДРОВ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-v-usloviyah-defitsita-kadrov (дата обращения: 29.10.2025).
47. Дефицит кадров на стройке: как компании решают проблему в 2025 году. URL: https://kskexpert.ru/articles/defitsit-kadrov-na-stroyke-kak-kompanii-reshayut-problemu-v-2025-godu/ (дата обращения: 29.10.2025).
48. ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ И ИНСТРУМЕНТЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ. DOAJ. URL: https://doaj.org/article/5c37021d15c742339d22756a147e4088 (дата обращения: 29.10.2025).
49. Методы управления персоналом: полное руководство для эффективного управления командой. EDPRO — Академия дополнительного образования. URL: https://edpro.ru/blog/metody-upravleniya-personalom (дата обращения: 29.10.2025).
50. Цифровые инструменты в подборе персонала Текст научной статьи по специальности «Компьютерные и информационные науки». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovye-instrumenty-v-podbore-personala (дата обращения: 29.10.2025).