Принципы управленческого учета и учетная политика организации: теория, практика и перспективы развития

В условиях стремительно меняющейся экономической среды, усиления конкуренции и глобализации, способность предприятия принимать своевременные и обоснованные управленческие решения становится не просто преимуществом, а жизненной необходимостью. Именно в этом контексте управленческий учет приобретает статус одного из важнейших инструментов, определяющих стратегическую гибкость и операционную эффективность любой организации. Он выступает в роли своего рода «внутреннего навигатора», предоставляющего руководству детализированную, актуальную и релевантную информацию для оптимизации затрат, повышения рентабельности и устойчивого развития.

Настоящая работа ставит своей целью не только глубокое изучение теоретических основ и принципов управленческого учета, но и их практическое закрепление в учетной политике организаций. Мы стремимся представить комплексный анализ, который позволит студентам экономических специальностей и аспирантам получить исчерпывающее понимание сущности управленческого учета, его отличий от финансового, а также нюансов формирования и применения учетной политики в российских реалиях. В ходе исследования будут рассмотрены ключевые вопросы, начиная от экономической сущности и принципов управленческого учета, заканчивая современными тенденциями его развития в условиях цифровизации и влияния на эффективность управленческих решений.

Экономическая сущность и теоретические основы управленческого учета

Управленческий учет — это не просто набор финансовых отчетов; это философия бизнеса, ориентированная на внутренние потребности организации. Он служит своего рода внутренним аналитическим центром, который непрерывно собирает, обрабатывает и интерпретирует информацию, превращая сырые данные в осмысленные индикаторы для руководства.

Понятие, цели и задачи управленческого учета

Если представить компанию как корабль, то управленческий учет — это его навигационная система и бортовой журнал. Он представляет собой тщательно разработанную систему сбора, анализа и интерпретации финансовой и нефинансовой информации, предназначенной исключительно для внутреннего использования руководством. Его главная цель — обеспечить менеджеров данными, которые позволяют им принимать эффективные управленческие решения, направленные на получение максимальной прибыли и оптимизацию затрат.

Основная задача управленческого учета выходит за рамки простого подсчета. Он призван предоставлять информацию, необходимую для:

• Оперативного контроля за производственной и хозяйственной деятельностью, позволяя в режиме реального времени отслеживать ключевые показатели.
• Принятия решений по результатам этой деятельности, быстро корректируя курс при необходимости.
• Точного определения затрат на производство, калькулирования себестоимости продукции, работ и услуг.
• Оценки рентабельности различных видов продукции, сегментов бизнеса и проектов.
• Выявления факторов, как тормозящих развитие компании, так и активно способствующих ее продвижению, что является фундаментом для разработки эффективного плана дальнейшего роста.

Например, данные управленческого учета могут показать, что производительность труда в цехе «А» значительно ниже, чем в цехе «Б», или что рекламная кампания «Х» оказалась втрое эффективнее кампании «Y» при сопоставимых затратах. Эти конкретные, детализированные сведения являются топливом для стратегического и тактического управления, а значит, позволяют руководству принимать обоснованные решения о перераспределении ресурсов или изменении стратегии продвижения.

Экономическая сущность управленческого учета

Экономическая сущность управленческого учета кроется в его интегрированной природе. Это не разрозненные отчеты, а единая, динамично развивающаяся система, которая охватывает учет затрат и доходов, нормирование, планирование, контроль и анализ. Такая комплексность позволяет систематизировать информацию для оперативных управленческих решений и эффективно координировать развитие предприятия.

По своей сути, управленческий учет является основной системой внутренних коммуникаций на предприятии. Он обеспечивает менеджеров всех уровней информацией, необходимой для контроля экономичности производственно-хозяйственной деятельности, решения внутренних задач управления и обоснования стратегических и тактических решений.

Важнейшая часть этой системы — бюджетирование. Оно начинается с планов на стратегическом уровне (3-5 лет) с базовыми показателями (выручка, группы затрат, прибыль), переходит к среднесрочному планированию (год) с более подробными показателями (выручка по видам продукции, затраты по статьям) и достигает максимальной детализации на текущем уровне (месяц), позволяя контролировать каждый аспект деятельности.

Таким образом, управленческий учет не только помогает контролировать издержки и анализировать эффективность использования ресурсов, но и активно выявляет области для улучшений, способствуя оптимизации деятельности, планированию бюджета и, в конечном итоге, контролю прибыли. Это означает, что он является не только инструментом диагностики, но и мощным механизмом повышения общей финансовой устойчивости компании.

Отличия управленческого учета от бухгалтерского (финансового) учета

Чтобы по-настоящему понять управленческий учет, необходимо провести четкое разграничение с его «старшим братом» — бухгалтерским (финансовым) учетом. Хотя они оба оперируют финансовой информацией, их цели, пользователи, регламентация и характер информации кардинально отличаются.

Рассмотрим ключевые различия в таблице:

Критерий различия	Управленческий учет	Бухгалтерский (финансовый) учет
Основные пользователи	Внутренние пользователи: руководители, собственники, менеджеры всех уровней	Внешние пользователи: акционеры, инвесторы, кредиторы, налоговые органы, статистика
Цель	Принятие оперативных и стратегических управленческих решений, оптимизация деятельности, контроль издержек, максимизация прибыли	Формирование достоверной информации о финансовом положении, финансовых результатах деятельности и изменениях в финансовом положении организации для внешних пользователей
Регламентация	Отсутствует государственная регламентация, гибкость, адаптация под нужды конкретного бизнеса	Строго регламентирован законодательством (ФЗ-402, ПБУ, ФСБУ, Приказы Минфина РФ)
Обязательность ведения	Необязателен, внедряется по решению руководства	Обязателен для всех организаций
Характер информации	Прогнозы, оценки, предположения, оперативные данные, не всегда подтвержденные первичными документами; может оперировать нефинансовыми показателями	Фактические данные, подтвержденные первичными документами, строгая историческая природа информации
Точность информации	Приблизительные оценки допускаются; важнее оперативность и актуальность, чем абсолютная точность	Требуется максимальная точность и достоверность
Сроки предоставления	Любые временные рамки (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, по запросу); оперативность	Строго установленные сроки (ежеквартально, ежегодно)
Детализация	Высокая детализация по продуктам, сегментам, ЦФО, проектам	Агрегированная информация по предприятию в целом
Предмет учета	Затраты, доходы, центры ответственности, сегменты бизнеса, проекты, бюджеты	Имущество, обязательства, капитал, хозяйственные операции
Отчетность	Внутренняя, разрабатывается организацией самостоятельно, не стандартизирована	Внешняя, стандартизированная (Бухгалтерский баланс, Отчет о финансовых результатах и др.)

Ключевым отличием является то, что управленческая отчетность, как система внутренних коммуникаций, не регламентирована государством. Ее формы организация может разрабатывать самостоятельно, адаптируя под свои особенности и задачи. Целью такой внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой, простой, понятной, пригодной для анализа и оперативного контроля информацией, представляемой с оптимальной частотой. В то время как бухгалтерский учет в РФ строго регулируется Федеральным законом «О бухгалтерском учете» (№ 402-ФЗ от 06.12.2011), федеральными и отраслевыми стандартами бухгалтерского учета, а также нормативными актами Минфина РФ.

Классификация и характеристика принципов управленческого учета

Принципы управленческого учета — это не просто набор правил, а фундаментальные идеи, лежащие в основе эффективной системы информационного обеспечения менеджмента. Они формируют каркас, на котором строится вся методология сбора, обработки и анализа данных, необходимых для принятия стратегических и тактических решений.

Хотя управленческий учет не имеет жесткого государственного регулирования, как финансовый, набор общепринятых принципов обеспечивает его логичность, последовательность и, что самое важное, полезность для внутренних пользователей. Рассмотрим основные подходы к классификации и дадим характеристику ключевых принципов:

1. Принципы, обеспечивающие релевантность и полезность информации:

• Принцип релевантности (актуальности): Информация, предоставляемая управленческим учетом, должна быть значимой для принятия конкретного управленческого решения. Это означает, что данные должны быть ориентированы на будущее, содержать оценки потенциальных доходов и расходов, а также учитывать альтернативные издержки. Если информация не помогает решить проблему или не влияет на выбор, она нерелевантна.
  • Пример: Для решения о запуске нового продукта релевантна информация о прогнозируемых продажах, переменных затратах на производство и потенциальной рыночной нише, а не исторические данные о продажах старых продуктов.
• Принцип оперативности: Информация должна быть доступна менеджерам в тот момент, когда она необходима для принятия решения, а не после того, как «поезд ушел». Запоздалая, но абсолютно точная информация менее ценна, чем своевременная, но с некоторой степенью приближения.
  • Пример: Отчет об отклонениях в производстве должен быть представлен немедленно после их выявления, чтобы можно было оперативно скорректировать процесс, а не через месяц, когда потери уже понесены.
• Принцип полноты: Информация должна быть достаточной для формирования всестороннего представления о рассматриваемой проблеме или объекте. Это не означает избыточность, а лишь то, что не должно быть критических пробелов в данных.
  • Пример: При анализе рентабельности продукции необходимо учитывать не только прямые затраты, но и соответствующую долю косвенных, а также потенциальные доходы от сопутствующих услуг.
• Принцип аналитичности: Управленческий учет должен не просто регистрировать факты, но и предоставлять информацию в аналитическом разрезе, позволяющем выявлять причинно-следственные связи, тенденции и отклонения.
  • Пример: Анализ затрат должен включать не просто общую сумму, а разбивку по видам затрат, центрам ответственности, продуктам, что позволит определить наиболее «затратные» области.

2. Принципы, обеспечивающие достоверность и надежность информации:

• Принцип достоверности: Информация должна быть правдивой и не содержать существенных ошибок. Хотя в управленческом учете допустимы оценки и прогнозы, они должны быть обоснованными и базироваться на максимально надежных исходных данных.
  • Пример: При прогнозировании объема продаж необходимо использовать статистические методы, учитывать рыночные тенденции и экспертные оценки, а не просто «желаемые» цифры.
• Принцип объективности: Информация должна быть представлена без предвзятости, отражая реальное положение дел, а не желаемое.
  • Пример: Оценка эффективности проекта должна учитывать как положительные, так и отрицательные стороны, а не только те, которые подтверждают его целесообразность.

3. Принципы, обеспечивающие эффективность функционирования системы:

• Принцип экономичности (эффективности): Затраты на получение и обработку управленческой информации не должны превышать выгоды, получаемые от ее использования. Это требует постоянного баланса между детализацией и целесообразностью.
  • Пример: Нет смысла тратить значительные ресурсы на ежечасный детальный отчет о мелких канцелярских расходах, если эти данные не влияют на оперативные решения и не приносят существенной экономии.
• Принцип ответственности: Каждый руководитель на своем уровне должен нести ответственность за сбор, обработку и использование управленческой информации, а также за результаты, достигнутые на основе этой информации. Система учета должна быть построена таким образом, чтобы можно было идентифицировать центры ответственности.
  • Пример: Руководитель производственного цеха несет ответственность за отклонения фактических затрат на производство от запланированных, если эти отклонения находятся в зоне его контроля.
• Принцип комплексности: Управленческий учет должен охватывать все аспекты деятельности предприятия, предоставляя взаимосвязанную информацию о различных функциональных областях (производство, сбыт, финансы, персонал).
  • Пример: Анализ рентабельности продукта должен учитывать не только производственные затраты, но и расходы на маркетинг, логистику, а также влияние на общий объем продаж других продуктов.
• Принцип гибкости и адаптивности: Система управленческого учета должна быть способна быстро адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде предприятия (изменения в стратегии, структуре, рыночных условиях).
  • Пример: При переходе на новую производственную технологию система учета затрат должна быть оперативно перестроена для адекватного отражения новых видов расходов и их распределения.
• Принцип интеграции с планированием и контролем: Управленческий учет неразрывно связан с процессами планирования (бюджетирования) и контроля. Он предоставляет данные для разработки планов и инструменты для последующего план-фактного анализа.

Роль каждого принципа в обеспечении эффективности управленческих решений:

Эти принципы не существуют изолированно. Их синергия создает условия для формирования надежной информационной базы, которая, в свою очередь, является основой для принятия эффективных управленческих решений. Например, принцип релевантности в сочетании с оперативностью позволяет менеджерам быстро реагировать на ключевые события, а принцип ответственности мотивирует к эффективному управлению ресурсами. Комплексное применение этих принципов трансформирует управленческий учет из простого регистратора фактов в мощный аналитический инструмент, способный предсказывать, контролировать и оптимизировать деятельность предприятия.

Объекты и функции управленческого учета

Управленческий учет подобен радиолокационной станции, непрерывно сканирующей внутреннюю среду предприятия. Чтобы эффективно выполнять эту роль, он должен четко понимать, что именно является его «целями» (объектами) и какие «задачи» (функции) он должен выполнять.

Объекты управленческого учета

Объекты управленческого учета — это те аспекты деятельности предприятия, которые подвергаются систематическому сбору, анализу и контролю с целью принятия управленческих решений. Это своеобразные «точки фокусировки» внимания менеджеров.

К основным объектам управленческого учета относятся:

1. Издержки предприятия и его структурных подразделений: Это один из центральных объектов. Издержки могут быть классифицированы по множеству признаков, что позволяет руководству понимать, куда уходят деньги, и выявлять возможности для оптимизации. Сюда входят все виды затрат — производственные, административные, коммерческие, а также их детализация по центрам ответственности, продуктам, процессам.
2. Результаты хозяйственной деятельности: Это включает в себя выручку, доходы, прибыль (как валовую, так и операционную, чистую), рентабельность различных видов продукции или услуг, а также другие показатели эффективности.
3. Внутреннее ценообразование: В условиях холдингов или крупных предприятий с внутренними подразделениями, продающими друг другу продукцию или услуги, управленческий учет помогает устанавливать трансфертные цены, которые стимулируют эффективность и справедливое распределение прибыли между центрами ответственности.
4. Прогнозирование будущих финансовых операций: В отличие от бухгалтерского учета, который ориентирован на прошлое, управленческий учет активно использует методы прогнозирования для оценки будущих доходов, расходов и финансовых результатов. К методам прогнозирования относятся количественные (например, анализ временных рядов, причинно-следственное моделирование) и качественные методы (например, экспертные оценки, метод Дельфи).
5. Внутренняя отчетность: Это совокупность отчетов, форм, таблиц и аналитических записок, специально разработанных для внутренних пользователей. Она не стандартизирована и максимально адаптирована под информационные потребности менеджмента.
6. Доходы и расходы: Детальный учет доходов и расходов является основой для формирования финансового результата. Основной задачей учета доходов и расходов для целей управления является получение информации для принятия обоснованных управленческих решений, при этом структуры учетных данных являются результатом индивидуального выбора руководства предприятия. Он позволяет контролировать издержки, анализировать эффективность использования ресурсов и выявлять области для улучшений, планировать бюджет и контролировать прибыль.
7. Финансовый результат: Это ключевой показатель, отражающий эффективность деятельности предприятия или его отдельных сегментов. Управленческий учет позволяет рассчитывать финансовый результат в различных разрезах, например, по видам продукции, регионам, клиентам.
8. Активы, пассивы и собственные средства: Хотя эти категории традиционно относятся к финансовому учету, в управленческом учете они анализируются с точки зрения их эффективности использования (например, оборачиваемость активов, структура капитала) для принятия инвестиционных и финансовых решений.

Таким образом, объектами управленческого учета могут выступать любые хозяйственные операции, влияющие на прибыль, и их детализация зависит исключительно от информационных потребностей руководства.

Функции управленческого учета

Управленческий учет выполняет ряд критически важных функций, которые обеспечивают его ценность для организации. Эти функции можно сравнить с различными инструментами в наборе менеджера.

1. Сбор данных для принятия решений с точки зрения эффективности «затраты-выгоды»: Это фундаментальная функция. Управленческий учет систематически собирает информацию о всех видах затрат и потенциальных выгодах от различных альтернативных решений. Он позволяет оценить, стоит ли инвестировать в новый проект, запускать новую рекламную кампанию или изменять технологический процесс, сопоставляя ожидаемые расходы с прогнозируемыми доходами.
2. Оперативный контроль эффективности деятельности на любом уровне: Управленческий учет предоставляет инструменты для постоянного мониторинга выполнения планов и стандартов. Это позволяет менеджерам оперативно выявлять отклонения, их причины и принимать корректирующие меры. Контроль может осуществляться как на уровне всего предприятия, так и на уровне отдельных подразделений, центров ответственности, проектов.
3. Информирование руководства об отклонениях (план-факт) для планирования будущих показателей: Это одна из наиболее мощных функций управленческого учета. План-фактный анализ является методом выявления отклонений между планируемыми и фактическими показателями работы фирмы за конкретный период времени. Он использует различные аналитические разрезы, такие как статьи бюджета, схемы движения денег, сегменты бизнеса, заключенные договоры и центры финансовой ответственности.

План-фактный анализ:

• Сущность: Сравнение запланированных показателей (бюджетов, стандартов) с фактически достигнутыми результатами.
• Этапы:
  1. Определение ключевых показателей: Выбор наиболее важных для контроля метрик (выручка, затраты, прибыль, производительность).
  2. Установление плановых значений: Формирование бюджетов и стандартов.
  3. Сбор фактических данных: Использование данных управленческого учета.
  4. Расчет отклонений: Определение абсолютных (факт — план) и относительных (факт/план × 100% — 100%) отклонений.
  5. Анализ причин отклонений: Выявление факторов, повлиявших на разницу между планом и фактом.
  6. Принятие управленческих решений: Разработка корректирующих действий.

Относительные отклонения (в процентах) позволяют более прозрачно следить за результатами. Для оценки существенности отклонений часто используются следующие критерии:

• Несущественные расхождения: до 10% — считаются незначительными, не требуют немедленного вмешательства, но требуют мониторинга.
• Умеренный риск: 10-30% — требуют анализа причин и возможной корректировки.
• Существенные отклонения: 30-50% — требуют детального расследования и оперативных мер.
• Серьезные отклонения: более 50% — сигнализируют о критических проблемах, требующих немедленного определения и устранения причин.

Пример: Если план по выручке составлял 1 000 000 руб., а фактическая выручка — 850 000 руб., абсолютное отклонение составляет -150 000 руб., а относительное — -15%. Это умеренный риск, требующий анализа причин недовыполнения плана (снижение спроса, проблемы с продажами). Что это означает для компании? Это сигнал к немедленному пересмотру маркетинговой стратегии или корректировке производственных планов, чтобы избежать дальнейших потерь.

Таким образом, функции управленческого учета тесно переплетаются, создавая единую, мощную систему поддержки принятия решений, которая помогает организации не только видеть текущее положение, но и прогнозировать будущее, а также оперативно реагировать на возникающие вызовы.

Классификация затрат в управленческом учете

В мире управленческого учета затраты — это не просто числа, это ключи к пониманию эффективности и рентабельности. Правильная классификация затрат позволяет не только точно калькулировать себестоимость, но и принимать обоснованные решения, касающиеся ценообразования, объемов производства, выбора поставщиков и многих других аспектов. Затраты могут быть группированы по множеству критериев, каждый из которых служит определенной управленческой цели.

Основные классификации затрат:

1. По отношению к объему производства (поведение затрат):

• Переменные затраты: Изменяются пропорционально изменению объема производства или продаж. Чем больше производится продукции, тем выше переменные затраты.
  • Примеры: Стоимость сырья и материалов, сдельная заработная плата производственных рабочих, комиссионные вознаграждения менеджерам по продажам, расходы на электроэнергию для работы оборудования.
• Постоянные затраты: Не зависят от объема производства в краткосрочном периоде и остаются относительно неизменными в пределах определенного диапазона объемов.
  • Примеры: Арендная плата за помещение, зарплата административного персонала, амортизация оборудования (линейный метод), страховые взносы, налоги на имущество.
• Смешанные затраты: Содержат как переменную, так и постоянную составляющие (например, оплата телефонной связи с фиксированной абонентской платой и оплатой сверхлимитных разговоров).

Значение для решений: Эта классификация критически важна для анализа «затраты-объем-прибыль» (CVP-анализ), определения точки безубыточности, ценообразования в условиях меняющегося спроса и принятия решений о расширении или сокращении производства.

2. По способу включения в себестоимость продукции (отнесение на объект калькулирования):

• Прямые затраты: Могут быть непосредственно и экономически целесообразно отнесены на конкретный вид продукции, услугу, заказ или центр ответственности. Их легко «привязать» к единице продукции.
  • Примеры: Стоимость основного сырья для конкретного продукта, зарплата рабочих, непосредственно занятых в производстве этого продукта.
• Косвенные затраты: Не могут быть прямо отнесены на конкретный вид продукции и связаны с производством нескольких видов продукции или деятельностью всего предприятия. Требуют распределения по объектам калькулирования с использованием определенных баз распределения (например, объем производства, машино-часы, площадь цеха).
  • Примеры: Аренда производственного цеха, зарплата управленческого персонала цеха, коммунальные услуги цеха, общезаводские расходы.

Значение для решений: Эта классификация необходима для точного калькулирования себестоимости и формирования ценовой политики, а также для контроля затрат на уровне подразделений.

3. По составу:

• Одноэлементные (простые) затраты: Состоят из одного экономического элемента (например, зарплата, сырье, амортизация).
• Комплексные (сложные) затраты: Включают несколько экономических элементов (например, общепроизводственные расходы, общехозяйственные расходы, которые состоят из зарплаты, амортизации, материалов и т.д.).

4. По экономическому содержанию:

• Элементы затрат: общепринятые экономические элементы, такие как материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация, прочие затраты.
• Статьи калькуляции: более детализированная группировка затрат по месту их возникновения и назначению для определения себестоимости (например, сырье и материалы, основная заработная плата, общепроизводственные расходы, коммерческие расходы).

5. По роли в технологическом процессе:

• Основные затраты: Непосредственно связаны с производственным процессом и формированием основного продукта (сырье, материалы, зарплата основных производственных рабочих).
• Накладные затраты: Связаны с обслуживанием производства и управлением им (общепроизводственные, общехозяйственные, коммерческие расходы).

6. По целевому назначению:

• Производственные затраты: Связаны с изготовлением продукции.
• Коммерческие затраты: Связаны со сбытом продукции (реклама, упаковка, доставка).
• Административные затраты: Связаны с управлением предприятием в целом (зарплата управленцев, аренда офиса).

Каждая из этих классификаций играет свою уникальную роль в управленческом учете, позволяя менеджерам получать многогранное представление о затратах и принимать наиболее эффективные решения, направленные на повышение прибыльности и конкурентоспособности предприятия.

Методы учета затрат и калькулирования себестоимости

Выбор метода учета затрат и калькулирования себестоимости — это стратегическое решение для любой компании, поскольку оно напрямую влияет на оценку прибыльности, ценообразование и обоснованность управленческих решений. В управленческом учете используются различные подходы, наиболее распространенными из которых являются метод полной себестоимости (Absorption Costing) и метод сокращенной себестоимости, или «директ-костинг» (Direct Costing / Variable Costing).

1. Метод полной себестоимости (Absorption Costing)

• Сущность: При этом методе в себестоимость продукции включаются все производственные затраты — как переменные (прямые материалы, прямая зарплата), так и постоянные (например, аренда цеха, амортизация производственного оборудования, зарплата управленческого персонала цеха). Административные и коммерческие расходы обычно учитываются как расходы периода и списываются на финансовый результат в том периоде, когда они были понесены.
• Формула себестоимости:

Полная себестоимость единицы продукции = (Прямые материальные затраты + Прямые трудовые затраты + Переменные общепроизводственные расходы + Постоянные общепроизводственные расходы) / Объем производства

• Применение: Традиционно используется в финансовом учете для оценки запасов и формирования внешних отчетов (например, в соответствии с РСБУ и МСФО). Он также полезен для принятия долгосрочных стратегических решений, требующих учета всех затрат, связанных с производством.
• Влияние на прибыль: Прибыль, рассчитанная по методу полной себестоимости, зависит не только от объема продаж, но и от изменения объемов производства и запасов готовой продукции. Если объем производства превышает объем продаж, часть постоянных производственных затрат остается в запасах, увеличивая активы и искусственно завышая прибыль периода. И наоборот.

2. Метод сокращенной себестоимости (Direct Costing / Variable Costing)

• Сущность: Метод «директ-костинг» является методом учета затрат и калькулирования сокращенной себестоимости, при котором в себестоимость продукции включаются только переменные (или прямые переменные) затраты. Постоянные затраты, независимо от того, производственные они или нет, учитываются как расходы периода и списываются на финансовый результат в полном объеме в том периоде, когда они были понесены.
• Формула себестоимости:

Сокращенная себестоимость единицы продукции = Прямые материальные затраты + Прямые трудовые затраты + Переменные общепроизводственные расходы

• Ключевое понятие: Маржинальный доход. Разница между выручкой от продажи и сокращенной себестоимостью (суммой переменных затрат) называется маржинальным доходом. Он показывает, сколько средств остается после покрытия переменных затрат для возмещения постоянных расходов и формирования прибыли.

Маржинальный доход = Выручка - Переменные затраты
Прибыль = Маржинальный доход - Постоянные затраты

• Применение: Этот метод является мощным инструментом для принятия краткосрочных управленческих решений. Он особенно полезен для:
  • Определения прибыльности отдельных продуктов/услуг: Поскольку постоянные затраты не распределяются, легче увидеть истинный вклад каждого продукта в покрытие общих постоянных расходов.
  • Ценообразования: Позволяет установить минимальную цену, покрывающую переменные затраты, что актуально для выполнения специальных заказов или выхода на новые рынки.
  • Анализа «затраты-объем-прибыль» (CVP): Упрощает расчет точки безубыточности и анализ чувствительности прибыли к изменению объемов.
  • Принятия решений о «производить или покупать» (make-or-buy): Помогает сравнивать переменные затраты собственного производства с ценой покупки у сторонних поставщиков.
• Влияние на прибыль: Прибыль по методу директ-костинг напрямую зависит от объема продаж и не искажается изменениями в запасах. Это делает ее более наглядной для оценки текущей эффективности продаж.

Сравнение методов:

Критерий	Метод полной себестоимости (Absorption Costing)	Метод сокращенной себестоимости (Direct Costing)
Что входит в себестоимость продукции	Переменные производственные затраты + Постоянные производственные затраты	Только переменные производственные затраты
Учет постоянных затрат	Часть производственных постоянных затрат включается в себестоимость продукции и «сидит» в запасах, остальное (административные, коммерческие) — расходы периода	Все постоянные затраты (производственные, административные, коммерческие) — расходы периода, списываются сразу
Показатель прибыли	Зависит от объема производства и продаж	Зависит только от объема продаж
Основной инструмент	Себестоимость продукции	Маржинальный доход
Применение	Финансовый учет, долгосрочные стратегические решения	Управленческий учет, краткосрочные тактические решения, анализ CVP

Выбор между этими методами часто зависит от целей анализа. Полная себестоимость даёт всестороннюю картину общих затрат, что важно для внешних пользователей и долгосрочного планирования. Директ-костинг предоставляет более четкое понимание вклада каждого продукта в покрытие постоянных затрат и прибыль, что бесценно для оперативного управления и принятия решений в краткосрочной перспективе. Многие компании используют оба подхода: полную себестоимость для внешнего финансового учета и директ-костинг для внутреннего управленческого анализа. Таким образом, грамотный выбор и применение этих методов являются основой для формирования адекватной ценовой политики и эффективного распределения ресурсов предприятия.

Нормативно-правовое регулирование и учетная политика управленческого учета в РФ

В контексте российского законодательства управленческий учет занимает уникальное положение. В отличие от финансового учета, который жестко регламентирован, управленческий учет предоставляет компаниям значительную свободу. Однако это не означает его полную независимость от правового поля.

Особенности нормативно-правового регулирования управленческого учета в РФ

Центральной особенностью нормативно-правового регулирования управленческого учета в Российской Федерации является отсутствие прямого государственного регулирования. Это означает, что не существует федеральных законов, положений или стандартов, которые бы строго регламентировали порядок ведения управленческого учета, его формы, методы или содержание отчетности. Такая ситуация дает предприятиям беспрецедентную гибкость в организации своей внутренней учетной системы, позволяя адаптировать ее под уникальные потребности, отраслевую специфику и стратегические цели.

В этом заключается принципиальное отличие от бухгалтерского (финансового) учета, который регулируется целым рядом нормативно-правовых актов, таких как:

• Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете».
• Положения по бухгалтерскому учету (ПБУ), а в перспективе — Федеральные стандарты бухгалтерского учета (ФСБУ), устанавливаю��ие единые требования к ведению учета и составлению отчетности.
• Приказы Минфина России (например, План счетов бухгалтерского учета и Инструкция по его применению), определяющие методологию отражения хозяйственных операций.

Однако отсутствие прямого регулирования не означает полную изоляцию. Нормативно-правовые акты бухгалтерского учета оказывают косвенное влияние на организацию и закрепление принципов управленческого учета в учетной политике. Это влияние проявляется по нескольким направлениям:

1. Единая информационная база: Зачастую управленческий учет строится на базе данных, формируемых бухгалтерским учетом. Чтобы обеспечить сопоставимость данных и минимизировать дублирование информации, многие компании стараются максимально использовать уже существующие в бухгалтерском учете классификаторы, аналитические разрезы и первичные документы. Например, если бухгалтерский учет ведет учет затрат по определенным статьям, управленческий учет может взять их за основу для дальнейшей детализации.
2. Формирование затрат и доходов: Принципы признания доходов и расходов, классификация активов и обязательств, закрепленные в ПБУ и ФСБУ, могут служить ориентиром для управленческого учета. Хотя для внутренних целей допустимы отклонения (например, использование других методов амортизации или оценки запасов), понимание «бухгалтерской» логики помогает при перекрестном анализе и объяснении расхождений.
3. Налоговый учет: Налоговый кодекс РФ, регламентируя порядок признания доходов и расходов для целей налогообложения прибыли, также оказывает косвенное влияние. Компании часто стремятся максимально сблизить управленческий, бухгалтерский и налоговый учет, чтобы упростить процесс сбора и обработки информации, избежать двойной работы и расхождений, которые требуют дополнительных объяснений.
4. Внутренний контроль: Требования к организации внутреннего контроля, содержащиеся в Законе № 402-ФЗ, могут быть экстраполированы и на управленческий учет, обеспечивая достоверность и надежность внутренней информации.

Таким образом, несмотря на свою гибкость, управленческий учет в РФ существует не в вакууме. Он органично вписывается в общую систему корпоративного управления, используя, где это целесообразно, методологические подходы и информационную базу, формируемую в соответствии с требованиями финансового и налогового учета. Это позволяет предприятиям достигать баланса между внутренней гибкостью и внешней сопоставимостью данных.

Учетная политика для целей управленческого учета: сущность и значение

Если управленческий учет сам по себе не регулируется государством, то его внутреннее функционирование должно быть четко регламентировано для обеспечения последовательности, сопоставимости и достоверности информации. Именно для этих целей и разрабатывается Учетная политика для целей управленческого учета (УПУУ).

Сущность УПУУ:

Учетная политика управленческого учета — это совокупность внутренних регламентированных процедур, правил и принципов, которые организация добровольно принимает для организации своей системы управленческого учета. Это внутренний корпоративный «кодекс», который описывает, как именно компания будет собирать, обрабатывать, анализировать и представлять информацию для нужд своего руководства.

В отличие от бухгалтерской учетной политики, которая формируется в соответствии с требованиями законодательства, УПУУ создается исходя из:

• Стратегических целей и задач предприятия.
• Отраслевой специфики и особенностей бизнес-процессов.
• Информационных потребностей управленческого персонала различных уровней.
• Имеющихся ресурсов (кадровых, технологических, финансовых).

По сути, УПУУ — это подробная инструкция по ведению управленческого учета, которая обеспечивает:

• Единство методики: Гарантирует, что все подразделения и сотрудники, вовлеченные в процесс, используют одни и те же подходы и правила.
• Достоверность информации: Устанавливает процедуры проверки, контроля и документального оформления (даже если это внутренние, неформальные документы).
• Оперативность: Определяет сроки и частоту предоставления информации, чтобы она была актуальна для принятия решений.
• Сопоставимость: Позволяет сравнивать показатели разных периодов, подразделений или проектов.

Значение УПУУ:

Значение учетной политики управленческого учета трудно переоценить. Она является фундаментом для построения эффективной системы управления, поскольку:

1. Обеспечивает информационную прозрачность: Четко определяет, какая информация, в каком виде, кому и с какой периодичностью предоставляется, устраняя «серые зоны» и информационные вакуумы.
2. Повышает качество управленческих решений: Унифицированные правила и методы учета гарантируют, что менеджеры оперируют сопоставимыми, надежными и релевантными данными, что снижает риск принятия ошибочных решений.
3. Оптимизирует процессы: Определяет роли и ответственности, стандартизирует документооборот и процедуры, что ведет к сокращению издержек на сбор и обработку информации.
4. Служит инструментом контроля: Устанавливает стандарты и нормативы, отклонения от которых могут быть быстро выявлены и проанализированы.
5. Облегчает адаптацию к изменениям: Поскольку УПУУ — это внутренний документ, она может быть оперативно скорректирована при изменении стратегии, структуры или внешних условий, обеспечивая гибкость системы управления.
6. Является основой для автоматизации: Четко прописанные правила и процедуры являются необходимым условием для успешного внедрения информационных систем управленческого учета (ERP, BI-системы).

Без грамотно разработанной и строго соблюдаемой УПУУ управленческий учет рискует превратиться в хаотичный набор данных, неспособный принести реальную пользу руководству. Это превращает ее в один из ключевых стратегических документов предприятия.

Структура и содержание учетной политики управленческого учета

Грамотно разработанная учетная политика управленческого учета (УПУУ) — это не просто формальный документ, а детальный план действий, определяющий архитектуру и функционирование всей внутренней информационной системы предприятия. Ее структура должна быть логичной, полной и содержать все необходимые элементы для обеспечения единообразия, достоверности и оперативности управленческой информации. УПУУ, как правило, включает три основных блока: организационный, технический и методический.

1. Организационные элементы: Определяют общую структуру и ответственность за управленческий учет.

• Управленческая структура: Описание организационной структуры предприятия с выделением центров ответственности (ЦО) — центров затрат, центров прибыли, центров инвестиций.
  • Пример положения: «Предприятие ‘Альфа’ применяет матричную организационную структуру. В рамках управленческого учета выделяются следующие Центры Финансовой Ответственности: Производственный цех №1 (ЦЗ), Отдел продаж (ЦП), Отдел логистики (ЦЗ), Департамент развития (ЦИ).»
• Финансовая структура: Определение иерархии финансовых единиц, их взаимосвязей и принципов консолидации данных.
  • Пример положения: «Финансовая структура предприятия основана на выделении Бизнес-единиц (БЕ), которые являются центрами прибыли. Каждая БЕ формирует свою управленческую отчетность, которая далее консолидируется на уровне Группы компаний.»
• Бюджетная структура: Описание системы бюджетирования, видов бюджетов (операционный, финансовый, инвестиционный), их взаимосвязей, порядка разработки, утверждения и контроля исполнения.
  • Пример положения: «В компании ежегодно разрабатываются и утверждаются операционные бюджеты по доходам и расходам для каждого ЦФО, а также Кассовый бюджет и Инвестиционный бюджет на уровне предприятия. Бюджеты формируются методом ‘снизу-вверх’ с последующей корректировкой ‘сверху-вниз’.»
• Разграничение полномочий и ответственности: Определение круга лиц, ответственных за сбор, обработку, анализ и предоставление управленческой информации на каждом уровне.
  • Пример положения: «Руководители Центров Затрат несут ответственность за выполнение утвержденных бюджетов затрат в своих подразделениях. Финансовый директор отвечает за формирование консолидированной управленческой отчетности и план-фактный анализ.»
• Порядок документооборота и внутренних коммуникаций: Описание процедур движения управленческих документов, сроков их представления, форматов и каналов коммуникации.
  • Пример положения: «Еженедельные оперативные отчеты по продажам предоставляются руководителями отделов продаж в Департамент маркетинга не позднее 10:00 понедельника по электронной почте в формате Excel.»

2. Технические элементы: Описывают инструментарий и информационные системы, используемые для управленческого учета.

• План счетов управленческого учета: Разработка и утверждение внутреннего рабочего плана счетов, который может быть детализацией или расширением бухгалтерского плана счетов, адаптированного под специфику управленческих целей.
  • Пример положения: «В дополнение к бухгалтерскому Плану счетов, для целей управленческого учета вводится детализация счета 20 ‘Основное производство’ по видам продукции (субсчета 20.01 ‘Продукт А’, 20.02 ‘Продукт Б’) и по Центрам Затрат (субконто ‘ЦЗ-1’, ‘ЦЗ-2’).»
• Применяемые программные продукты и информационные системы: Перечень используемых ERP-систем, BI-платформ, специализированных программ для бюджетирования или аналитики.
  • Пример положения: «Для ведения управленческого учета используется программный комплекс ‘1С:Управление предприятием’ с модулем ‘Управленческий учет’. Для построения аналитических дашбордов применяется Power BI.»
• Методы кодирования и классификации информации: Единые правила для кодирования статей затрат, центров ответственности, видов продукции и т.д.
  • Пример положения: «Каждому виду продукции присваивается уникальный буквенно-цифровой код (например, ‘ПРД-001’), который используется во всех управленческих отчетах и системах.»

3. Методические элементы: Самая объемная часть, детализирующая конкретные правила учета и анализа.

• Методы учета затрат и калькулирования себестоимости: Определение, какой метод используется (директ-костинг, полная себестоимость, Activity-Based Costing (ABC) и т.д.), и порядок его применения.
  • Пример положения: «Для оперативного управленческого анализа и ценообразования применяется метод ‘директ-костинг’, при котором в себестоимость продукции включаются только переменные производственные затраты. Для оценки запасов и внешней отчетности используется полная себестоимость.»
• Порядок отнесения затрат на различные объекты учета: Детализация правил отнесения прямых и распределения косвенных затрат.
  • Пример положения: «Прямые материальные затраты относятся на конкретный вид продукции на основании норм расхода и первичных документов. Косвенные общепроизводственные расходы распределяются между видами продукции пропорционально объему прямых трудозатрат.»
• Методы распределения накладных расходов: Описание баз распределения (например, машино-часы, отработанные часы, выручка) и периодичности распределения.
  • Пример положения: «Общехозяйственные расходы распределяются между центрами прибыли пропорционально выручке, генерируемой каждым центром, ежемесячно.»
• Правила формирования внутренней отчетности: Содержание, формы, периодичность и адресаты управленческих отчетов (Отчет о прибылях и убытках по ЦФО, Отчет о движении денежных средств, Бюджет доходов и расходов, Отчет об исполнении бюджета и др.).
  • Пример положения: «Ежемесячно, до 5-го числа следующего месяца, формируется ‘Отчет о финансовом результате по сегментам’, включающий маржинальный доход по каждому продуктовому сегменту и их вклад в покрытие постоянных затрат. Отчет представляется Генеральному директору и Финансовому директору.»
• Методы ценообразования: Правила установления цен на продукцию или услуги, включая трансфертное ценообразование.
  • Пример положения: «Цена на новый продукт устанавливается методом ‘затраты плюс’ (cost-plus pricing) с учетом целевой нормы прибыли в 25% от полной себестоимости.»
• Методы бюджетирования и планирования: Детализация подходов к планированию (например, скользящее бюджетирование, бюджетирование с нулевой базой).
  • Пример положения: «Процесс бюджетирования осуществляется методом ‘скользящего планирования’, при котором бюджет пересматривается ежеквартально на следующий год.»
• Порядок проведения план-фактного анализа и анализа отклонений: Критерии существенности отклонений, методы их выявления и анализа причин.
  • Пример положения: «Отклонения фактических затрат от плановых, превышающие 15% в абсолютном выражении или 10% в относительном выражении, подлежат обязательному детальному анализу с предоставлением пояснительной записки от руководителя соответствующего ЦФО.»

Чем подробнее и четче прописаны эти элементы в УПУУ, тем эффективнее будет функционировать система управленческого учета, обеспечивая руководство релевантной и надежной информацией для принятия решений.

Проблемы формирования и закрепления принципов управленческого учета в учетной политике

Внедрение и эффективное функционирование системы управленческого учета, а также закрепление ее принципов в учетной политике — это сложный проект, который часто сопряжен с рядом типовых проблем. Эти проблемы могут иметь как организационный, так и методологический характер, существенно влияя на успешность всего процесса.

Типовые проблемы при разработке и внедрении УПУУ

1. Сопротивление изменениям со стороны персонала: Люди естественным образом сопротивляются нововведениям, особенно если они затрагивают их привычный уклад работы, требуют освоения новых навыков или изменяют зоны ответственности. Это может проявляться в скрытом саботаже, нежелании предоставлять необходимую информацию, искажении данных или формальном подходе к выполнению требований УПУУ.

• Причина: Страх перед неизвестностью, опасения, что новые системы раскроют неэффективность, отсутствие понимания выгод от внедрения.

2. Недостаток квалифицированных кадров: Для разработки, внедрения и ведения управленческого учета требуются специалисты с глубокими знаниями в области учета, экономики, анализа, а также пониманием специфики бизнеса. Нехватка таких сотрудников (как внутренних, так и внешних консультантов) является серьезным препятствием.

• Причина: Высокая стоимость квалифицированных специалистов, отсутствие профильных образовательных программ или практического опыта у имеющегося персонала.

3. Сложность интеграции с существующими системами: На многих предприятиях уже функционируют различные учетные системы (бухгалтерские, складские, производственные). Интеграция УПУУ с ними может быть крайне трудоемкой, требовать значительных доработок программного обеспечения или даже замены систем.

• Причина: Разнородность IT-инфраструктуры, отсутствие единых стандартов данных, устаревшие программные решения.

4. Отсутствие четких методических рекомендаций и стандартов: Поскольку управленческий учет не регулируется государством, нет унифицированных, общепринятых рекомендаций по его организации. Каждое предприятие вынуждено самостоятельно разрабатывать свою методологию, что требует значительных интеллектуальных и временных затрат.

• Причина: Дефицит экспертной базы внутри компании, необходимость глубокого погружения в теорию и адаптации ее к практике.

5. Ограниченность ресурсов для автоматизации: Внедрение эффективной системы управленческого учета практически невозможно без автоматизации. Однако инвестиции в специализированное программное обеспечение (ERP, BI-системы), их настройку и поддержку могут быть очень значительными, что является барьером для малых и средних предприятий.

• Причина: Высокая стоимость лицензий и внедрения, необходимость вложений в обучение персонала и инфраструктуру.

6. Непонимание высшим руководством значения управленческого учета: Если высшее руководство не видит прямой пользы от внедрения управленческого учета и не оказывает ему должной поддержки, проект обречен на провал. Это проявляется в недостаточном финансировании, отсутствии политической воли для преодоления сопротивления или даже игнорировании данных управленческой отчетности.

• Причина: Привычка принимать решения «по наитию», отсутствие опыта использования аналитических данных, ориентация на финансовый учет как на единственный источник информации.

7. Избыточная детализация или, наоборот, недостаточность информации: Попытка учесть абсолютно все может привести к перегрузке системы, увеличению затрат на сбор данных и замедлению процесса. В то же время слишком агрегированная информация теряет свою ценность для принятия решений.

• Причина: Отсутствие баланса между принципами полноты и экономичности, нечеткое определение информационных потребностей.

8. Искажение данных: Сознательное или непреднамеренное искажение данных сотрудниками может привести к формированию недостоверной управленческой отчетности, что подрывает доверие к системе и ведет к ошибочным решениям.

• Причина: Отсутствие эффективной системы внутреннего контроля, несовершенство системы мотивации, попытки «подогнать» показатели под желаемый результат.

Эти проблемы часто взаимосвязаны и могут создавать цепную реакцию, затрудняя или полностью останавливая процесс внедрения эффективного управленческого учета.

Пути решения типовых проблем

Преодоление проблем при разработке и внедрении учетной политики управленческого учета (УПУУ) требует комплексного и стратегического подхода. Решения должны быть направлены как на технические и методологические аспекты, так и на работу с персоналом и корпоративной культурой.

1. Преодоление сопротивления изменениям:

• Коммуникация и обучение: Четко донести до всех сотрудников, особенно до среднего менеджмента, цели и преимущества внедрения управленческого учета. Объяснить, как это облегчит их работу и повысит эффективность компании.
• Вовлечение: Привлечь ключевых сотрудников из разных подразделений к процессу разработки УПУУ. Это повышает чувство собственности и ответственности.
• Поэтапное внедрение: Начинать с пилотных проектов в отдельных подразделениях, демонстрируя успешные кейсы и постепенно расширяя охват.
• Мотивация: Разработать систему мотивации, при которой сотрудники, активно участвующие в процессе и использующие УПУУ, получают поощрения.

2. Решение проблемы недостатка квалифицированных кадров:

• Внутреннее обучение: Организация тренингов и семинаров для повышения квалификации существующего персонала в области управленческого учета, анализа данных и работы с информационными системами.
• Привлечение внешних экспертов: На начальном этапе можно привлечь консультантов для разработки УПУУ и постановки системы, а затем передать компетенции внутренним специалистам.
• Наем новых специалистов: Целенаправленный поиск и привлечение на рынок труда сотрудников с необходимым опытом в управленческом учете.
• Формирование проектной команды: Создание межфункциональной команды из представителей различных отделов (бухгалтерия, производство, продажи, IT) для обмена знаниями и опытом.

3. Интеграция с существующими системами:

• Аудит IT-инфраструктуры: Проведение комплексного анализа существующих информационных систем для выявления возможностей и ограничений интеграции.
• Разработка единых стандартов данных: Унификация кодификаторов, справочников и форматов данных для обеспечения бесшовного обмена информацией.
• Использование стандартизированных подходов: Применение универсальных стандартов (например, РСБУ/МСФО) в качестве основы для унификации терминологии и подходов к классификации, даже если управленческий учет имеет свои особенности. Это облегчает сопоставление данных.
• Выбор подходящих IT-решений: Внедрение гибких ERP-систем или BI-платформ, способных интегрироваться с различными источниками данных. Использование ETL-инструментов (Extract, Transform, Load) для обработки и переноса данных.

4. Отсутствие четких методических рекомендаций:

• Разработка собственного методологического центра: Создание внутри компании группы экспертов, ответственных за разработку и актуализацию УПУУ.
• Изучение передового опыта: Анализ лучших практик в отрасли и адаптация их к условиям предприятия.
• Использование отраслевых шаблонов: Применение доступных типовых решений и их кастомизация.
• Регулярный пересмотр УПУУ: Учетная политика не является статичным документом; она должна регулярно пересматриваться и актуализироваться в соответствии с изменениями в бизнесе и внешней среде.

5. Ограниченность ресурсов для автоматизации:

• Поэтапное внедрение автоматизации: Начинать с автоматизации наиболее критичных и трудоемких процессов, постепенно расширяя функционал.
• Использование облачных решений (SaaS): Для малых и средних предприятий это может быть более доступным и гибким вариантом, чем покупка и обслуживание собственного ПО.
• Оценка «затраты-выгоды»: Четкое обоснование экономической эффективности каждого этапа автоматизации, демонстрируя окупаемость инвестиций.

6. Непонимание высшим руководством:

• Презентация выгод: Регулярно демонстрировать высшему руководству конкретные примеры того, как управленческий учет помог принять эффективные решения, сэкономить средства или увеличить прибыль.
• «Быстрые победы»: Начать с проектов, которые быстро приносят видимый результат, чтобы показать ценность системы.
• KPI для управленческого учета: Установить ключевые показатели эффективности для самого управленческого учета (например, оперативность предоставления отчетов, сокращение времени на сбор данных), что позволит измерить его вклад.

7. Избыточная детализация или недостаточность информации:

• Сегментация пользователей: Разработка различных уровней детализации отчетов для разных уровней управления. Генеральному директору нужна агрегированная информация, руководителю цеха — детальные данные по производству.
• Определение критически важных показателей (KPI): Фокусировка на тех метриках, которые действительно влияют на принятие решений.
• Итеративный подход: Постоянная обратная связь с пользователями информации для корректировки содержания и детализации отчетов.

8. Искажение данных:

• Система внутреннего контроля: Внедрение и строгое соблюдение процедур контроля достоверности данных.
• Разделение функций: Разграничение обязанностей по сбору, обработке и проверке информации.
• Этический кодекс: Формирование корпоративной культуры, ориентированной на честность и прозрачность.
• Автоматизированные проверки: Использование программных средств для выявления аномалий и расхождений в данных.

Решение этих проблем требует не только технических знаний, но и умения управлять изменениями, работать с людьми и выстраивать эффективные коммуникации внутри организации.

Современные тенденции и перспективы развития управленческого учета

Мир меняется с беспрецедентной скоростью, и управленческий учет не может оставаться в стороне от этих трансформаций. Цифровизация экономики, глобализация, возрастающие требования к устойчивому развитию и социальной ответственности бизнеса — все это формирует новые вызовы и открывает новые возможности для развития систем управленческого учета и его учетной политики.

Цифровизация экономики и трансформация управленческого учета

Цифровая революция радикально меняет способы сбора, обработки, анализа и представления информации, становясь катализатором глубоких преобразований в управленческом учете.

1. Big Data (Большие данные): С каждым днем объемы генерируемых данных растут в геометрической прогрессии. Управленческий учет получает доступ к беспрецедентному массиву информации — от данных о транзакциях и поведении клиентов до показателей работы оборудования и взаимодействия с поставщиками.

• Трансформация: Учетная политика должна включать положения о хранении, обработке и анализе Big Data, определять источники данных, их качество, методы очистки и стандартизации. Это позволяет выявлять скрытые закономерности, прогнозировать тенденции и принимать решения на основе глубокого анализа, а не интуиции.

2. Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение (МО): Эти технологии позволяют автоматизировать рутинные процессы сбора и обработки данных, выявлять аномалии, прогнозировать будущие показатели с высокой степенью точности и даже генерировать предварительные управленческие отчеты.

• Трансформация: УПУУ должна предусматривать интеграцию ИИ-инструментов в процессы бюджетирования, план-фактного анализа, прогнозирования спроса и издержек. Возникают вопросы этики использования ИИ и ответственности за решения, принятые на основе машинных рекомендаций.

3. Блокчейн: Технология распределенного реестра может обеспечить беспрецедентный уровень прозрачности, безопасности и неизменности учетных данных. Это особенно актуально для отслеживания цепочек поставок, подтверждения транзакций и аудита.

• Трансформация: УПУУ может включать положения о ведении учета транзакций в блокчейн-сетях, что значительно повысит доверие к данным и упростит их верификацию.

4. ERP-системы (Enterprise Resource Planning) и BI-системы (Business Intelligence): Эти интегрированные платформы становятся основой для централизованного сбора и анализа управленческой информации. Они позволяют объединить данные из различных функциональных областей предприятия в единую систему.

• Трансформация: УПУУ должна детализировать правила использования ERP/BI-систем, настройки аналитических разрезов, формирования отчетов и обеспечения доступа к информации для разных уровней управления.

5. Интернет вещей (IoT): Датчики, встроенные в оборудование, транспорт или продукцию, генерируют огромные объемы данных в реальном времени. Это позволяет осуществлять мониторинг производственных процессов, состояния активов, эффективности использования ресурсов.

• Трансформация: УПУУ должна описывать, как данные с IoT-устройств интегрируются в управленческий учет, как они используются для оперативного контроля, оптимизации затрат (например, предиктивное обслуживание) и принятия решений по управлению активами.

Изменение требований к учетной политике в условиях цифровизации:

• Кибербезопасность: В условиях, когда все больше данных хранится и обрабатывается в цифровом формате, вопросы защиты информации от несанкционированного доступа, утери или искажения становятся критически важными. УПУУ должна включать разделы, посвященные политике кибербезопасности, резервному копированию данных, управлению правами доступа.
• Использование нефинансовых показателей: Цифровизация позволяет собирать и анализировать гораздо больше нефинансовых данных (удовлетворенность клиентов, вовлеченность персонала, экологические показатели). УПУУ должна определить, какие нефинансовые метрики важны для управления, как они измеряются и интегрируются в общую систему отчетности (например, в рамках сбалансированной системы показателей).
• Автоматизация принятия решений: С развитием ИИ часть рутинных управленческих решений может быть автоматизирована. УПУУ должна определить границы такой автоматизации и порядок контроля за алгоритмами.
• Гибкость и постоянное обновление: В условиях быстро меняющихся технологий УПУУ не может быть статичным документом. Она должна регулярно пересматриваться и адаптироваться, чтобы отражать новые возможности и вызовы цифровой среды.

Цифровизация не просто ускоряет управленческий учет, она меняет его сущность, превращая из инструмента «постфактум» анализа в проактивную систему, способную предвидеть и формировать будущее предприятия.

Интеграция с другими системами управления и отчетности

Современное предприятие — это сложный, многогранный организм, где различные системы управления не могут существовать изолированно. Тенденция к интеграции управленческого учета с другими ключевыми областями менеджмента становится все более очевидной, поскольку это позволяет создать целостную, синергетическую систему, способную более эффективно реагировать на вызовы внешней среды.

1. Интеграция со стратегическим менеджментом:

• Трансформация: Управленческий учет перестает быть просто «счетчиком» и превращается в инструмент реализации стратегии. Он предоставляет данные для разработки, мониторинга и корректировки стратегических целей. Например, через систему Сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), где финансовые показатели дополняются клиентскими, процессными и показателями развития персонала. УПУУ должна описывать, как стратегические цели декомпозируются до уровня операционных бюджетов и KPI, и как ведется контроль их достижения.
• Пример: Если стратегической целью является увеличение доли рынка, УПУУ будет включать метрики по анализу продаж по сегментам, эффективности маркетинговых кампаний и затрат на привлечение клиентов.

2. Интеграция с риск-менеджментом:

• Трансформация: Управленческий учет предоставляет информацию не только о текущих показателях, но и о потенциальных рисках, связанных с финансовыми операциями, производственными процессами или рыночными изменениями. Он помогает количественно оценить риски и их возможное влияние на финансовый результат. УПУУ должна содержать положения о выявлении, оценке и мониторинге рисков, а также о методах их отражения в управленческой отчетности.
• Пример: Анализ чувствительности (What-if analysis), основанный на данных управленческого учета, позволяет оценить, как изменение ключевых факторов (например, курса валют, цен на сырье) повлияет на прибыльность, тем самым выявляя финансовые риски.

3. Интеграция с устойчивым развитием (ESG-факторы):

• Трансформация: В условиях растущего внимания общества к вопросам экологии, социальной ответственности и корпоративного управления (ESG – Environmental, Social, Governance), управленческий учет начинает включать нефинансовые показатели, связанные с устойчивым развитием. Это позволяет оценивать воздействие деятельности компании на окружающую среду, ее социальный вклад и качество корпоративного управления.
• Трансформация: УПУУ должна быть расширена для включения процедур сбора, измерения и отчетности по ESG-показателям, таким как углеродный след, потребление воды и энергии, инвестиции в социальные проекты, гендерное разнообразие в управлении. Эти данные становятся важными для принятия решений, которые влияют на репутацию, доступ к финансированию и долгосрочную устойчивость бизнеса.
• Пример: Управленческая отчетность может включать Отчет об устойчивом развитии, который содержит как финансовые (например, затраты на природоохранные мероприятия), так и нефинансовые показатели (например, количество тонн переработанных отходов).

Эта интеграция позволяет создавать более целостную картину деятельности предприятия, где финансовые результаты рассматриваются в контексте стратегических целей, рисков и воздействия на общество и окружающую среду. Управленческий учет, таким образом, становится не просто внутренним инструментом, а ключевым элементом комплексной системы управления стоимостью и устойчивостью компании. В чем же заключается реальная ценность такой многомерной интеграции для бизнеса?

Перспективы развития управленческого учета в России

Российские предприятия, особенно крупные и средние, все активнее осознают критическую важность управленческого учета для повышения своей конкурентоспособности. Однако путь к его полноценному развитию сопряжен как с вызовами, так и с огромными возможностями.

Вызовы:

1. Недостаточная зрелость корпоративной культуры: Многие российские компании все еще ориентированы на «бухгалтерский» подход к учету, воспринимая его как функцию для внешней отчетности и налогообложения, а не как инструмент внутреннего управления. Это замедляет внедрение управленческого учета и его принципов в учетную политику.
2. Дефицит квалифицированных специалистов: На рынке труда сохраняется нехватка управленческих бухгалтеров и финансовых аналитиков, обладающих глубокими знаниями как в области учета, так и в смежных управленческих дисциплинах.
3. Высокая стоимость ИТ-решений: Внедрение современных ERP- и BI-систем, которые являются основой для эффективного управленческого учета, требует значительных финансовых вложений, что может быть барьером для малого и среднего бизнеса.
4. Сопротивление изменениям: Как уже упоминалось, внедрение новых систем всегда встречает сопротивление, особенно в компаниях с устоявшимися, консервативными практиками.
5. Влияние налогового учета: Несмотря на отсутствие прямого регулирования, налоговый учет часто доминирует над управленческим, что может приводить к искажению информации для целей управления или к избыточной детализации, которая не несет управленческой ценности.

Возможности и потенциал развития:

1. Рост конкуренции: Усиление конкурентной борьбы на внутреннем и мировом рынках вынуждает российские компании искать пути повышения эффективности и оптимизации затрат, что напрямую стимулирует развитие управленческого учета.
2. Цифровизация и технологическое развитие: Активное внедрение Big Data, ИИ, МО, ERP-систем открывает новые горизонты для сбора, обработки и анализа управленческой информации, делая ее более точной, оперативной и детализированной. Это позволяет компаниям переходить от реактивного управления к проактивному.
3. Потребность в достоверной информации для инвесторов: Российские компании, выходящие на IPO или привлекающие внешние инвестиции, сталкиваются с необходимостью предоставлять инвесторам качественную, прозрачную управленческую отчетность, что стимулирует развитие УПУУ.
4. Развитие образования и консалтинга: Растет число образовательны�� программ и консалтинговых услуг в области управленческого учета, что способствует распространению лучших практик и повышению квалификации кадров.
5. Гибкость регулирования: Отсутствие жесткого государственного регулирования управленческого учета в РФ, как ни парадоксально, является его преимуществом. Это дает компаниям полную свободу в адаптации систем под свои уникальные нужды, что позволяет внедрять инновационные подходы без бюрократических преград.
6. Интеграция с устойчивым развитием: Все больше российских предприятий начинают учитывать ESG-факторы в своей деятельности. Управленческий учет становится инструментом для измерения и отчетности по этим нефинансовым показателям, что повышает их привлекательность для социально ответственных инвесторов.

В целом, перспективы развития управленческого учета в России связаны с дальнейшей интеграцией технологий, повышением квалификации персонала и изменением управленческого мышления. Предприятия, которые смогут эффективно преодолеть существующие вызовы и использовать открывающиеся возможности, получат значительное конкурентное преимущество, обеспечив себе устойчивый рост и долгосрочную эффективность. Учетная политика управленческого учета станет ключевым документом, фиксирующим эти изменения и направляющим развитие внутренних систем управления.

Влияние учетной политики управленческого учета на эффективность принятия решений

Качество управленческих решений напрямую зависит от качества информации, на которой они основываются. Учетная политика управленческого учета (УПУУ) — это не просто свод правил, а фундамент, определяющий, насколько релевантной, своевременной и точной будет эта информация. Именно через УПУУ принципы управленческого учета воплощаются в жизнь, оказывая прямое и косвенное влияние на эффективность управления предприятием.

Механизмы влияния УПУУ на качество решений

1. Обеспечение релевантности и своевременности информации:

• Механизм: Четко сформулированная УПУУ определяет, какие данные собираются, по каким критериям они классифицируются и с какой периодичностью представляются. Если УПУУ ориентирована на информационные потребности конкретных управленческих задач (например, анализ рентабельности нового продукта, контроль отклонений в проекте), то и информация будет релевантной. Закрепление принципов оперативности и релевантности в УПУУ обеспечивает, что данные поступают к менеджерам в нужный момент, позволяя им быстро реагировать на изменения.
• Пример: Если УПУУ предусматривает еженедельное формирование отчета о маржинальном доходе по каждому продукту (с использованием директ-костинга), менеджер по продажам может оперативно принимать решения о корректировке ценовой политики или маркетинговых акций, фокусируясь на наиболее прибыльных позициях. Без такой систематизации информация могла бы быть получена слишком поздно или в неаналитическом виде.

2. Повышение точности и достоверности данных:

• Механизм: УПУУ устанавливает стандарты для сбора, обработки и проверки данных. Она определяет методы оценки запасов, распределения затрат, правила формирования бюджетов и отчетов. Эти методические элементы обеспечивают, что информация, даже если она носит прогнозный характер, базируется на обоснованных предположениях и проверенных источниках.
• Пример: Если УПУУ четко прописывает правила распределения косвенных затрат (например, на основе машино-часов для производственного цеха), это позволяет более точно калькулировать себестоимость продукции. В свою очередь, более точная себестоимость является основой для принятия грамотных решений о ценообразовании или сравнении эффективности различных производственных линий.

3. Контроль и оценка эффективности деятельности подразделений:

• Механизм: УПУУ определяет структуру центров ответственности (ЦО), закрепляет за ними бюджеты и KPI. Это позволяет проводить план-фактный анализ и оценивать вклад каждого ЦО в общие результаты. Различные подходы, закрепленные в УПУУ (например, в классификации затрат или методах калькулирования), напрямую влияют на оценку проектов, ценообразование и контроль деятельности подразделений.
• Пример: Применение метода «директ-костинг», закрепленного в УПУУ, позволяет легко определить маржинальный доход каждого отдела продаж или продуктового направления. Это помогает руководству оценить реальный вклад каждого сегмента в покрытие постоянных расходов и принять решение о приоритетности инвестиций или реструктуризации. Если бы использовалась полная себестоимость, оценка могла бы быть искажена нерелевантными постоянными затратами.

4. Обоснование инвестиционных и стратегических решений:

• Механизм: УПУУ может включать методики для оценки инвестиционных проектов (например, расчет NPV, IRR на основе прогнозируемых денежных потоков), правила формирования стратегических бюджетов. Это обеспечивает единообразие и сопоставимость оценок при выборе между альтернативными вариантами развития.
• Пример: Если УПУУ определяет, что все инвестиционные проекты должны оцениваться с учетом альтернативных издержек и дисконтирования будущих денежных потоков по единой ставке, это позволяет высшему руководству принимать более объективные решения о распределении капитала.

5. Формирование корпоративной культуры, ориентированной на эффективность:

• Механизм: Четкие правила и прозрачные отчеты, закрепленные в УПУУ, создают среду, где каждый сотрудник понимает, как его действия влияют на финансовые показатели. Это стимулирует ответственность и осознанное отношение к расходованию ресурсов.
• Пример: Когда УПУУ предусматривает регулярный план-фактный анализ затрат на уровне каждого цеха, руководители цехов получают инструмент для контроля и мотивацию к поиску путей снижения издержек, поскольку их эффективность оценивается по конкретным метрикам.

Таким образом, УПУУ выступает в роли связующего звена между теоретическими принципами управленческого учета и реальной практикой принятия решений. Ее качество определяет, насколько эффективно предприятие сможет использовать свою внутреннюю информацию для достижения стратегических целей и адаптации к динамичной внешней среде.

Практические примеры и кейс-стади

Рассмотрим обобщенные кейс-стади из практики российских предприятий, демонстрирующие, как изменения в учетной политике управленческого учета (УПУУ) могут повлиять на эффективность принятия управленческих решений.

Кейс-стади 1: Производственная компания «Металлопрокат» – Переход на «директ-костинг»

• Исходная ситуация: Компания «Металлопрокат» производила несколько видов металлопродукции. В УПУУ был закреплен метод полной себестоимости, при котором все производственные постоянные затраты (аренда цеха, амортизация оборудования, зарплата начальников цехов) распределялись между видами продукции пропорционально объему выпуска. Это приводило к тому, что низкомаржинальные, но высокообъемные продукты выглядели убыточными или малоприбыльными на бумаге, так как на них «вешалась» большая доля постоянных затрат.
• Проблема: Руководство не могло точно определить реальный вклад каждого продукта в покрытие общих постоянных расходов и прибыль. При принятии решений об исключении продуктов из ассортимента или изменении цен, данные полной себестоимости вводили в заблуждение, так как исключение одного продукта не приводило к пропорциональному снижению постоянных затрат.
• Изменение в УПУУ: В УПУУ было внесено изменение, предусматривающее использование метода «директ-костинг» для внутренней управленческой отчетности. Теперь в себестоимость продукции включались только переменные производственные затраты. Все постоянные затраты стали рассматриваться как расходы периода и списывались на финансовый результат после расчета маржинального дохода.
• Результат и влияние на решения:
  • Четкое понимание маржинальности: Руководство стало видеть, что некоторые «убыточные» по полной себестоимости продукты на самом деле генерировали значительный маржинальный доход, покрывая часть постоянных затрат. Это предотвратило поспешное снятие их с производства.
  • Обоснованное ценообразование: Менеджеры по продажам получили возможность устанавливать конкурентные цены для объемных заказов, ориентируясь на переменные затраты и минимальный желаемый маржинальный доход, зная, что постоянные расходы будут покрыты за счет общего объема продаж.
  • Оптимизация ассортимента: Были выявлены продукты с низким маржинальным доходом и высокой долей переменных затрат, которые действительно неэффективны. Были приняты решения об их модификации или замене.
  • Повышение эффективности: Компания сфокусировалась на максимизации маржинального дохода, что в конечном итоге привело к увеличению общей прибыли предприятия, поскольку постоянные затраты теперь были прозрачны и контролировались отдельно.

Кейс-стади 2: Сеть розничных магазинов «Продукты от фермера» – Детализация учетной политики по ЦФО

• Исходная ситуация: Сеть «Продукты от фермера» имела разветвленную структуру из 50 магазинов. УПУУ была очень общей, без четкого разграничения ответственности и детализации по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Отчетность формировалась на уровне всей сети.
• Проблема: Генеральный директор не мог понять, какие магазины работают эффективно, а какие являются «балластом». Не было инструментов для оценки руководителей отдельных магазинов, контроля их затрат и прибыли. Проблемы в одном магазине могли быть «замаскированы» успехами других.
• Изменение в УПУУ: УПУУ была переработана с детализацией по каждому магазину как Центру прибыли. Были прописаны следующие положения:
  • Каждый директор магазина отвечает за свой бюджет доходов и расходов.
  • Затраты на аренду и коммунальные услуги относятся напрямую к магазину.
  • Общесетевые расходы (маркетинг, ИТ-поддержка, администрация) распределяются между магазинами по четко определенной базе (например, пропорционально выручке).
  • Внедрены стандарты по инвентаризации и учету товарных потерь, закрепляющие ответственность директоров магазинов.
  • Введена ежемесячная управленческая отчетность по каждому магазину, включающая выручку, переменные затраты, маржинальный доход, постоянные затраты магазина и его чистую прибыль.
• Результат и влияние на решения:
  • Выявление неэффективных магазинов: Позволило быстро идентифицировать 5 магазинов, которые стабильно приносили убытки, и принять решение об их закрытии или переформатировании.
  • Оценка эффективности руководителей: Директора магазинов теперь имели четкие KPI и инструменты для контроля своих показателей, что повысило их мотивацию и ответственность.
  • Оптимизация затрат: Руководители магазинов получили возможность анализировать свои затраты и искать пути их снижения (например, договориться о более выгодных условиях аренды, оптимизировать энергопотребление).
  • Принятие стратегических решений о развитии: На основе данных по каждому магазину руководство стало принимать более обоснованные решения об открытии новых точек, инвестициях в ремонт или расширение.
  • Улучшение контроля: Снизился уровень товарных потерь, так как ответственность за инвентаризацию и учет была четко закреплена.

Эти примеры демонстрируют, как продуманная и детализированная учетная политика управленческого учета, адаптированная под специфику бизнеса, становится не просто документом, а мощным рычагом для повышения эффективности управленческих решений и, как следствие, общей прибыльности и устойчивости компании.

Заключение

В эпоху динамичных экономических преобразований и глобальной конкуренции управленческий учет трансформировался из нишевого инструмента в один из фундаментальных столпов эффективного корпоративного управления. Наше исследование показало, что его экономическая сущность заключается в создании интегрированной системы сбора, анализа и интерпретации информации, специально предназначенной для нужд внутреннего менеджмента. В отличие от жестко регламентированного финансового учета, управленческий учет обладает гибкостью, позволяющей адаптироваться к уникальным потребностям каждой организации, что является его ключевым преимуществом.

Особое внимание в работе было уделено принципам управленческого учета — релевантности, оперативности, полноты, экономичности, ответственности и гибкости. Именно эти принципы формируют методологический каркас, обеспечивающий полезность и достоверность информации для принятия стратегических и тактических решений. Мы подробно рассмотрели объекты управленческого учета, включая детализированные классификации затрат, а также его ключевые функции, такие как план-фактный анализ, который позволяет оперативно выявлять отклонения и корректировать курс предприятия.

Важным аспектом является формирование учетной политики управленческого учета (УПУУ) в российских условиях. Несмотря на отсутствие прямого государственного регулирования, УПУУ выступает как внутренний нормативный акт, обеспечивающий единство методики, достоверность информации и оперативность. Мы продемонстрировали, как косвенное влияние нормативно-правовых актов по бухгалтерскому учету (ФЗ-402, ПБУ, ФСБУ) интегрируется в процесс формирования УПУУ, особенно при необходимости сопоставления данных. Детальный анализ структуры УПУУ, включающий организационные, технические и методические элементы, а также примеры конкретных положений, подчеркнул ее критическую роль в стандартизации внутренних процессов.

В ходе исследования были выявлены типовые проблемы, возникающие при разработке и внедрении УПУУ — от сопротивления изменениям и дефицита квалифицированных кадров до сложности интеграции с существующими системами и ограниченности ресурсов для автоматизации. Однако мы также предложили конкретные пути их решения, акцентируя внимание на поэтапном внедрении, обучении персонала, использовании стандартизированных подходов и активной автоматизации.

Современные тенденции, такие как цифровизация экономики (Big Data, ИИ, блокчейн, ERP-системы), оказывают глубокое влияние на управленческий учет, трансформируя его в проактивную аналитическую систему. Интеграция УПУУ со стратегическим менеджментом, риск-менеджментом и концепцией устойчивого развития (ESG-факторы) открывает новые перспективы для создания более целостной и ответственной системы управления.

В заключение, учетная политика управленческого учета является не просто документом, а живым инструментом, напрямую влияющим на качество управленческих решений. Ее грамотное формирование и строгое следование закрепленным принципам обеспечивают релевантность, своевременность и точность информации, что, как показали наши кейс-стади, является ключом к повышению операционной эффективности, оптимизации затрат и, в конечном итоге, к достижению стратегических целей предприятия.

Для студентов и аспирантов, изучающих экономические специальности, дальнейшее углубленное изучение управленческого учета и его учетной политики является критически важным. Рекомендуется не только осваивать теоретические аспекты, но и активно изучать практические кейсы, анализировать опыт российских и зарубежных компаний, а также следить за новыми технологиями и тенденциями в области цифровизации. Только такой комплексный подход позволит стать высококвалифицированным специалистом, способным создавать и эффективно использовать управленческие информационные системы для обеспечения устойчивого развития предприятий в постоянно меняющемся экономическом ландшафте.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 21.11.1996 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изм. от 28.09.2010) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1996. № 48. ст. 5369.
2. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 (утв. Приказом Минфина РФ от 06.05.1999 № 33н) (с изм. от 08.11.2010) // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. 1999. № 26.
3. Бахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2011. 127 с.
4. Вил Р.В., Палий В.Ф. Управленческий учет. М.: ИНФРА-М, 2009. 342 с.
5. Друри К. Введение в управленческий и учет / Пер. с англ., предисл. П.С. Безруких. М.: Аудит, 2011. 199 с.
6. Землянский А.А., Карзаева Н.Н. Организация функционирования бухгалтерии как информационной системы // Бухгалтерский учет. 2012. № 4. С. 5-11.
7. Ивашкевич В.Б. Управленческий учет. Казань: Изд-во КФЭИ, 2010. 321 с.
8. Карпова Т.П. Управленческий учет: информационное обеспечение менеджмента. Смоленск: НИО, 2011. 269 с.
9. Корчагина Л.М. Управленческие аспекты бухгалтерского учета на предприятии // Бухгалтерский учет. 2011. № 7. С. 6-11.
10. Костюкова Е.И. Организационно-методические основы функционирования системы управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2011. № 36. С. 12-18.
11. Костюкова Е.И. Управленческий учет в различных отраслях: теория и практика: монография. Ставрополь: СевКавГТУ, 2011. 305 с.
12. Мизиковский Е.А. Нормативная база в управленческом учете // Бухгалтерский учет. 2012. № 5. С. 3-5.
13. Нестеров В., Важное А. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений // Экономика и жизнь. 2011. № 31. С. 5-11.
14. Николаева О.Е., Шишкова Т.Е. Управленческий учет. М.: Дело, 2009. 357 с.
15. Николаева С.А. Управленческий учет: реальность и тенденции развития // Финансовая газета. 2012. № 12. С. 4-10.
16. Палий В.Ф., Палий В.В. Управленческий учет – новое прочтение хозяйственного расчета // Бухгалтерский учет. 2012. № 17. С. 3-7.
17. Пушкарь М.С. Управленческий учет в системе управления. М.: Финансы и статистика, 2009. 289 с.
18. Соколов Я.В. Управленческий учет: миф или реальность? // Бухгалтерский учет. 2011. № 16. С. 3-7.
19. Татур С.К. Роль учета в управлении производством. М.: Финансы, 2009. 121 с.
20. Шишкова Т.Е. Управленческий и финансовый учет // Бухгалтерский учет. 2012. № 3. С. 5-11.
21. Яругова А. Управленческий учет. М.: Финансы и статистика, 2011. 327 с.
22. Что такое управленческий учет и как его вести на примерах. URL: https://www.b-kontur.ru/articles/65349/upravlencheskii-uchet (дата обращения: 25.10.2025).
23. Управленческий учет — основные понятия и методы. URL: https://finoko.ru/upravlencheskiy-uchet (дата обращения: 25.10.2025).
24. Что такое управленческий учет и зачем он нужен. URL: https://kontur.ru/articles/5815 (дата обращения: 25.10.2025).
25. Управленческий учет: определение, цели, пользователи. URL: https://www.audit-it.ru/articles/account/buhuchet/a107/901763.html (дата обращения: 25.10.2025).
26. Экономическая сущность управленческого учета. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomicheskaya-suschnost-upravlencheskogo-ucheta/viewer (дата обращения: 25.10.2025).
27. Экономическая сущность и содержание управленческого учета. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomicheskaya-suschnost-i-soderzhanie-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 25.10.2025).
28. Теоретические основы управленческого учета. URL: https://studizba.com/lectures/392-buhgalterskiy-uchet-analiz-i-audit/7144-upravlencheskiy-uchet/21929-teoreticheskie-osnovy-upravlencheskogo-ucheta.html (дата обращения: 25.10.2025).
29. Теоретические основы управленческого учета и их эволюция. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-upravlencheskogo-ucheta-i-ih-evolyutsiya/viewer (дата обращения: 25.10.2025).
30. Глава 1. Теоретические основы управленческого учета. URL: https://studfile.net/preview/4414168/page:3/ (дата обращения: 25.10.2025).
31. Основы управленческого учёта для руководителей: какой он бывает и зачем он нужен. URL: https://skillbox.ru/media/finance/osnovy_upravlencheskogo_uchyeta_dlya_rukovoditeley/ (дата обращения: 25.10.2025).
32. Сущность и значение управленческого учета: что отражает и кому необходим. URL: https://www.i-fin.ru/articles/sushchnost-i-znachenie-upravlencheskogo-ucheta-chto-otrazhaet-i-komu-neobhodim (дата обращения: 25.10.2025).
33. 2.4. Теоретические основы управленческого учета. URL: https://www.auditfin.com/index.php/jurnal/2006/4/27-2-4-teoreticheskie-osnovy-upravlencheskogo-ucheta.html (дата обращения: 25.10.2025).
34. Что такое управленческий учет простыми словами. URL: https://edin.ru/blog/chto-takoe-upravlencheskij-uchet-prostymi-slovami/ (дата обращения: 25.10.2025).
35. Современные принципы управленческого учета. URL: https://interactive-plus.ru/e-articles/342/metadata/ (дата обращения: 25.10.2025).