Комплексная методология анализа конкурентоспособности коммерческой организации: от теоретических основ до цифровых стратегий

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования конкурентоспособности

В условиях ускоряющейся цифровой трансформации и глобальной экономической нестабильности способность коммерческой организации сохранять и наращивать свои позиции на рынке перестает быть вопросом опционального развития и становится критическим условием выживания. Конкурентоспособность, определяемая как способность производить пользующуюся спросом продукцию, обеспечивая при этом достаточный уровень рентабельности и устойчивого роста, требует непрерывного, глубокого и методологически выверенного анализа. Отсутствие такого анализа приводит к стратегическому самообману и, как следствие, к потере доли рынка, что особенно опасно в периоды экономической турбулентности.

Цель настоящей работы заключается в детальной методологической разработке плана для написания академического исследования, которое не только систематизирует теоретические основы и классические подходы к анализу конкурентоспособности, но и интегрирует современные стратегические инструменты, учитывающие вызовы цифровой и динамичной среды.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Систематизировать понятийный аппарат и классификации конкурентоспособности.
2. Сравнительно проанализировать ключевые стратегические модели оценки (Портер, VRIO).
3. Разработать структуру комплексного анализа, включающую как качественные, так и количественные методы.
4. Обосновать выбор финансовых и нефинансовых ключевых показателей, а также представить алгоритм расчета интегрального индекса.
5. Выявить и проанализировать проблемные аспекты анализа, обусловленные цифровой трансформацией и кадровым дефицитом.
6. Показать логику трансформации результатов анализа в конкретную конкурентную стратегию.

Теоретические основы и современные модели оценки конкурентоспособности предприятия

Ключевой задачей первой теоретической главы является создание прочного методологического фундамента для практического анализа. Фундамент этот должен опираться на актуальные экономические концепции и релевантные стратегические модели, избегая устаревших представлений о конкуренции.

Понятие и сущность конкурентоспособности: Эволюция и актуальные подходы

Конкурентоспособность — это многомерное и постоянно эволюционирующее понятие. Изначально, в классической экономике, акцент делался на ценовой конкуренции (Адам Смит). Затем Йозеф Шумпетер ввел концепцию «созидательного разрушения», где конкуренция — это процесс инноваций, создающих временную монополию. Мы видим, что смещение акцента произошло от цены к уникальности.

В современном контексте конкурентоспособность организации определяется как ее способность эффективно функционировать на рынке, опережая конкурентов за счет более рационального использования ресурсов, предложения уникальной ценности потребителю и достижения стратегических целей.

В общем случае выделяют три ключевых подхода к оценке:

1. Подход со стороны производителя: Фокусируется на эффективности внутренних процессов, снижении затрат, инновационном потенциале и качестве управления. Главный критерий — рентабельность и производительность.
2. Подход со стороны потребителя: Основан на восприятии продукта или услуги рынком. Главный критерий — удовлетворенность потребителей, доля рынка, известность бренда и соответствие цены/качества ожиданиям покупателей.
3. Комплексный подход: Признает, что оценка конкурентоспособности имеет смысл только в сравнении с другими организациями той же отрасли, и объединяет внутреннюю эффективность с внешней рыночной результативностью. Он требует определения лидирующих организаций (бенчмарков) для сопоставления.

Классические модели анализа конкурентоспособности: SWOT, PESTEL, 5 сил Портера

Для первичной диагностики конкурентной среды и позиционирования предприятия используются классические качественные модели.

Модель	Назначение	Фокус анализа
SWOT	Оценка текущего состояния организации	Внутренние Сильные и Слабые стороны; Внешние Возможности и Угрозы.
PESTEL (STEP)	Анализ макросреды	Политические, Экономические, Социальные, Технологические, Экологические и Правовые факторы.
5 сил Портера	Анализ отраслевой структуры и привлекательности	Структурные силы, определяющие интенсивность конкуренции и потенциальную рентабельность.

Особое место занимает Модель пяти сил Майкла Портера, которая является фундаментальным инструментом отраслевого анализа. Она позволяет понять не только текущую интенсивность конкуренции, но и структурные факторы, которые формируют долгосрочную привлекательность отрасли. Эти пять сил:

1. Угроза появления новых игроков (New Entrants): Зависит от высоты барьеров входа (патенты, капитал, лояльность клиентов).
2. Рыночная власть покупателей (Bargaining Power of Buyers): Высока, если покупатели консолидированы или легко могут переключиться на продукт конкурента.
3. Рыночная власть поставщиков (Bargaining Power of Suppliers): Высока, если поставщиков мало или их ресурсы уникальны.
4. Угроза появления товаров-заменителей (Threat of Substitutes): Наличие продуктов, удовлетворяющих ту же потребность другим способом (например, электронная книга как заменитель бумажной).
5. Интенсивность конкурентной борьбы среди действующих отраслевых конкурентов (Rivalry): Зависит от количества игроков, темпов роста рынка и степени дифференциации продукта.

Ресурсный подход: VRIO-анализ как инструмент выявления устойчивых конкурентных преимуществ

В отличие от модели Портера, которая фокусируется на внешней среде, ресурсный подход и, в частности, VRIO-анализ, исследует внутренний потенциал фирмы. Модель VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization) — это инструмент стратегического планирования, используемый для анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы на предмет их способности быть источником устойчивого конкурентного преимущества.

Ресурсы, обеспечивающие такое преимущество, должны пройти четыре фильтра:

Критерий	Описание	Результат
V (Value) — Ценность	Ресурс позволяет использовать внешние возможности или нейтрализовать угрозы?	Конкурентный паритет или преимущество
R (Rarity) — Редкость	Ресурс доступен только небольшой группе или одной компании?	Временное конкурентное преимущество
I (Imitability) — Трудновоспроизводимость	Конкурентам сложно и/или дорого скопировать ресурс?	Устойчивое конкурентное преимущество
O (Organization) — Организованность	Организация способна эффективно использовать этот ресурс?	Реализованное устойчивое преимущество

Ключевым моментом VRIO-анализа является трудновоспроизводимость. Ресурсы, которые сложно скопировать, часто являются результатом исторических, неоднозначных, сложных социальных причин.

К ним относятся нематериальные активы, такие как уникальная корпоративная культура, сильная репутация, уникальные отношения с поставщиками или особый стиль управления. Именно они обеспечивают устойчивость конкурентного преимущества, которое является главной целью стратегического анализа.

Методологические подходы и структура комплексного анализа конкурентоспособности

Комплексный анализ конкурентоспособности — это не просто набор разрозненных оценок, а структурированный процесс, который соединяет качественные отраслевые исследования с количественными показателями деятельности предприятия и поиском скрытых внутренних резервов.

Обзор методик комплексной оценки конкурентоспособности

Методика комплексной оценки конкурентоспособности предприятия часто базируется на многофакторном подходе, который позволяет охватить как материальные, так и нематериальные аспекты деятельности.

Комплексная оценка включает анализ семи ключевых показателей (или направлений деятельности), каждый из которых имеет свой вес в итоговом интегральном индексе:

1. Конкурентоспособность изделия (К_и): Оценка качества, цены, послепродажного обслуживания и уникальности продукта.
2. Кадровое обеспечение (К_ко): Квалификация, мотивация, текучесть кадров и эффективность системы обучения.
3. Репутация (К_р): Оценка имиджа, бренда, лояльности клиентов и деловых партнеров.
4. Инновационный потенциал (К_ип): Способность к организационному обучению, инвестиции в НИОКР, скорость внедрения новых технологий и продуктов.
5. Сбытовая деятельность (К_сд): Эффективность каналов распределения, охват рынка, скорость и качество логистики.
6. Внутренняя организация (К_во): Эффективность управления, организационная структура, уровень автоматизации бизнес-процессов.
7. Партнерские отношения (К_по): Надежность и стратегическая ценность отношений с поставщиками и дистрибьюторами.

Особенно важен Инновационный потенциал. В контексте конкурентоспособности он оценивается не только по объему инвестиций, но и по таким показателям, как скорость организационного обучения и степень интеграции образования и практики в подготовке кадров. Это отражает способность компании быстро адаптироваться к рыночным изменениям, что является критически важным в эпоху постоянных технологических сдвигов.

Бенчмаркинг и функционально-стоимостный анализ как методы поиска преимуществ

Поиск конкурентных преимуществ невозможно провести без сравнения с лучшими практиками. Для этого используются специализированные аналитические методы.

1. Бенчмаркинг (Benchmarking)

Бенчмаркинг — это систематический процесс измерения и сравнения своей деятельности с деятельностью лидирующих организаций в отрасли (или в любой другой отрасли, демонстрирующей лучшие практики) с целью улучшения собственных показателей. Это анализ превосходства конкурентов, который позволяет выявить разрывы в эффективности и определить лучшие практики для внедрения. Разве не логично спросить, почему конкуренты достигают лучших результатов при сопоставимых ресурсах?

2. Функционально-стоимостный анализ (ФСА)

ФСА — это мощный инструмент системного исследования функций объекта (товара, процесса, услуги) с целью поиска оптимального соотношения между его полезностью (потребительской ценностью) и затратами на его реализацию.

Логика проведения ФСА:

Этап ФСА	Цель	Действия
1. Подготовительный	Определение объекта анализа и постановка целей.	Формирование рабочей группы, сбор исходных данных.
2. Информационный	Сбор полной информации об объекте, его структуре и затратах.	Определение жизненного цикла объекта, анализ рыночной стоимости.
3. Аналитический	Оценка функций и их стоимости.	Определение полезных и бесполезных функций. Распределение затрат по функциям.
4. Творческий	Генерация альтернативных решений.	Поиск новых, более дешевых способов выполнения полезных функций.
5. Исследовательский	Оценка и отбор лучших вариантов.	Расчет экономической эффективности предложенных решений.
6. Рекомендательный	Оформление рекомендаций.	Разработка плана внедрения, обоснование экономического эффекта.
7. Внедрение	Реализация отобранных решений.	Контроль за выполнением и измерение фактического эффекта.

Применение ФСА позволяет не только снизить издержки, но и повысить потребительскую ценность, что является ключевым элементом конкурентоспособности.

Ключевые показатели и расчет интегрального индекса конкурентоспособности

Для перехода от качественных оценок к обоснованным стратегическим решениям необходима количественная оценка конкурентоспособности, базирующаяся на надежных финансовых и нефинансовых показателях.

Финансово-экономические показатели конкурентоспособности

С позиции стратегической основы конкурентоспособности наиболее существенными финансово-экономическими показателями являются показатели рентабельности предприятия. Именно они отражают эффективность использования активов и способность генерировать прибыль.

Основные показатели рентабельности:

1. Рентабельность активов (ROA): Отражает, насколько эффективно используются все активы компании для получения прибыли.
2. Рентабельность продаж (ROS): Показывает долю операционной прибыли в выручке.
3. Фондорентабельность: Характеризует эффективность использования основных средств.
4. Рентабельность затрат: Показывает, сколько прибыли приходится на единицу затрат.

Важным показателем операционной эффективности, особенно для стратегического анализа, является NOPAT (Net Operating Profit after Tax) — чистая операционная прибыль после налогообложения. Этот показатель исключает влияние структуры капитала (процентные расходы), позволяя сравнивать операционную эффективность компаний с разным уровнем долговой нагрузки.

Формула расчета NOPAT:

NOPAT = EBIT × (1 - T)

Где:

• EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) — прибыль до вычета процентов и налогов (операционная прибыль).
• T — ставка налога на прибыль (в долях единицы).

Пример расчета:

Пусть операционная прибыль (EBIT) компании составляет 100 млн руб., а ставка налога на прибыль (T) равна 20% (0,2).

NOPAT = 100 млн руб. × (1 - 0,2) = 100 млн руб. × 0,8 = 80 млн руб.

NOPAT в размере 80 млн руб. является более объективной оценкой эффективности основной деятельности компании. Низкая рентабельность (например, в таких отраслях, как строительство или деревообработка) ограничивает инвестиционную активность, что особенно ощутимо на фоне высоких процентных ставок, и требует стратегической коррекции.

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности

Для получения единой, обобщающей оценки уровня конкурентоспособности организации используется интегральный индекс (И). Он рассчитывается как сумма взвешенных коэффициентов по ключевым направлениям деятельности. Весовые коэффициенты (k_i) определяются экспертным путем и отражают относительную значимость каждого направления для успеха в данной отрасли.

Общая формула расчета комплексного показателя конкурентоспособности:

И = k₁Kᵢ + k₂Kₖₒ + k₃Kᵣ + k₄Kᵢₚ + k₅Kₛₔ + k₆Kᵥₒ + k₇Kₚₒ

Где:

• И — интегральный индекс конкурентоспособности.
• K_i — коэффициенты конкурентоспособности по направлениям (например, конкурентоспособность изделия, кадровое обеспечение и т.д.), нормированные по отношению к эталонному конкуренту (обычно, лидирующей организации, где K_i принимается за 1).
• k_i — весовые коэффициенты, сумма которых должна быть равна 1.

Пример применения взвешенной формулы:

Предположим, что для высокотехнологичной компании, где критически важны качество продукта и кадровое обеспечение, эксперты определили следующие веса:

И = 0,25Kᵢ + 0,19Kₖₒ + 0,13Kᵣ + 0,09Kᵢₚ + 0,19Kₛₔ + 0,07Kᵥₒ + 0,08Kₚₒ

Если рассчитанный интегральный индекс И превышает 1 (то есть выше, чем у эталонного конкурента), компания обладает высоким уровнем конкурентоспособности. Если И < 1, это указывает на отставание. Такой подход позволяет точно выявить наиболее слабые и сильные направления деятельности для дальнейшей стратегической работы.

Роль нефинансовых факторов в повышении конкурентоспособности на рынке труда

В условиях структурного дефицита квалифицированных кадров, особенно в ИТ, инженерии и медицине, конкурентоспособность организации определяется не только ее продукцией, но и ее привлекательностью как работодателя. Как может компания выигрывать, если не способна привлечь лучшие кадры?

Инвестиции в человеческий капитал и нефинансовые стимулы стали ключевыми факторами, определяющими привлекательность компании на рынке труда. Наиболее значимыми нефинансовыми мотиваторами для российских сотрудников являются:

1. Возможности профессионального развития (обучение, карьерный рост): Около 29% опрошенных указывают на отсутствие таких возможностей как на причину смены работы.
2. Гибкий график работы и удаленный формат: До 58% компаний считают гибкость графика важным фактором удержания.
3. Социальные программы: Развитие ипотечных и социальных программ, а также инвестиции в современную городскую среду (для региональных компаний) напрямую влияют на лояльность.

Конкурентоспособность на рынке труда напрямую трансформируется в конкурентоспособность бизнеса, поскольку редкие и ценные специалисты, привлекаемые нефинансовыми выгодами, обеспечивают высокий инновационный потенциал и качество продукции.

Проблемные аспекты анализа конкурентоспособности в условиях цифровой и динамичной среды

Классические инструменты анализа, разработанные в индустриальную эпоху, сталкиваются с серьезными ограничениями в условиях цифровой экономики, требуя от аналитика актуализации методологии.

Ограничения классических моделей в цифровой экономике

В эпоху, когда данные стали «новым топливом» для развития, а бизнес-модели могут быть скопированы или разрушены за считанные месяцы, статичные модели анализа не справляются с динамикой рынка. В результате, мы видим три ключевых ограничения:

1. Неприменимость к малым цифровым предприятиям: Классические модели (например, 5 сил Портера или матрицы BCG) были разработаны для крупных индустриальных компаний. Они не учитывают уровень цифровизации, скорость масштабирования и специфику конкуренции, основанной на сетевых эффектах. В результате, анализ малого, но высокотехнологичного стартапа с помощью этих инструментов может привести к ошибочным выводам.
2. Неспособность объяснить динамические изменения: Классические модели плохо объясняют динамические изменения в отрасли и не учитывают угрозу, исходящую от совершенно новых, часто нерегулируемых, цифровых бизнес-моделей (например, финтех-компании для традиционных банков). Традиционные методы сбора информации также не соответствуют скорости современного мира.
3. Угроза субститутов от цифровых платформ: Угроза товаров-заменителей по Портеру теперь включает не только прямые аналоги, но и целые цифровые платформы, которые могут заменить традиционные каналы продаж и коммуникаций, кардинально меняя структуру отрасли.

Влияние цифровизации государственного контроля на конкурентную стратегию

Цифровизация затрагивает не только коммерческие процессы, но и сферу государственного контроля, что напрямую влияет на стратегические приоритеты организаций.

Усиление налогового контроля, связанное с тотальной цифровизацией ФНС России (внедрение систем АСК НДС-2 и АИС «Налог-3» на основе ИИ), делает задачу минимизации уголовно-правовых рисков стратегическим приоритетом.

Система АСК НДС-2 (Автоматизированная система контроля исчисления НДС), внедренная в 2015 году, позволяет ФНС в автоматическом режиме определять налоговые разрывы в цепочке контрагентов. Благодаря этой системе объем сомнительных вычетов по НДС удалось снизить до минимальных значений (с 8% в 2016 году до 0,47% в настоящее время).

Для коммерческой организации это означает:

• Повышение транспарентности: Скрытые схемы оптимизации налогообложения становятся практически невозможными.
• Стратегический приоритет «чистоты» контрагентов: Компании вынуждены тщательно проверять своих партнеров, чтобы избежать «налоговых разрывов», что влияет на скорость заключения сделок и выбор поставщиков, то есть на всю сбытовую и закупочную деятельность.

Таким образом, оценка конкурентоспособности должна включать анализ устойчивости компании к рискам налогового контроля, что становится новым, критически важным нефинансовым фактором.

Конкуренция за таланты в условиях дефицита квалифицированных кадров

На российском рынке труда наблюдается стабильный структурный дефицит квалифицированных кадров, особенно в ИТ, инженерии и медицине. Этот дефицит усиливает конкуренцию за специалистов, превращая HR-стратегию в ключевой элемент конкурентоспособности.

• Дефицит в ИТ: На российском IT-рынке наблюдается рост вакансий, особенно в государственных учреждениях (рост на 45% в 2024 году), что создает мощный отток кадров. Наиболее дефицитными являются эксперты по информационной безопасности (52% IT-компаний стремятся увеличить их штат) и бэкенд-разработчики.
• Следствие для бизнеса: Организации, не способные конкурировать за таланты (либо финансово, либо нефинансовыми стимулами), теряют инновационный потенциал и отстают в цифровизации, что напрямую сказывается на их конкурентоспособности.

Анализ конкурентоспособности должен обязательно включать сравнительную оценку HR-бренда и компенсационного пакета с ключевыми конкурентами.

Трансформация результатов анализа в конкурентную стратегию и повышение эффективности

Финальный и самый важный этап работы — это перевод аналитических выводов в конкретные, реализуемые стратегические решения, направленные на повышение эффективности и достижение устойчивого конкурентного преимущества.

Использование VRIO-анализа для формирования стратегического плана

Результаты VRIO-анализа являются прямым фундаментом для построения конкурентной стратегии.

1. Если ресурс обладает V, R, I, O: Он является устойчивым конкурентным преимуществом. Стратегический план должен быть направлен на защиту, углубление и максимальное использование этого преимущества (например, дальнейшая капитализация репутации или расширение области применения уникальной технологии).
2. Если ресурс обладает V, R, O, но не I: Он является временным преимуществом. Стратегия должна быть направлена на быструю монетизацию этого ресурса, пока конкуренты его не скопировали, и поиск новых источников трудновоспроизводимых ресурсов.
3. Если ресурс не обладает V: Его следует либо устранить (если он бесполезен), либо переопределить его функции (например, через ФСА), чтобы он начал создавать ценность.

Концепция организационной амбидекстрии: Баланс между эксплуатацией и исследованием

В динамичной среде компания не может позволить себе заниматься только оптимизацией (эксплуатацией) или только инновациями (исследованием). Необходим баланс.

Концепция Организационной Амбидекстрии (Organizational Ambidexterity), популяризированная Чарльзом О’Рейли и Майклом Ташменом, утверждает, что успешная долгосрочная стратегия должна балансировать между двумя видами деятельности:

• Эксплуатация (Exploitation): Оптимизация существующих процессов, повышение эффективности, снижение затрат (например, через внедрение ИИ-маркетинга, автоматизацию рутинных операций). Это максимизация прибыли от существующих преимуществ.
• Исследование (Exploration): Разработка новых продуктов, технологий, поиск совершенно новых рынков или бизнес-моделей. Это инвестиции в будущие конкурентные преимущества.

Стратегия повышения конкурентоспособности должна четко распределять ресурсы между этими двумя направлениями, чтобы избежать как «ловушки эффективности» (когда компания идеально делает устаревший продукт), так и «ловушки инноваций» (когда бесконечные исследования не приводят к коммерческим результатам). Только гибкое сочетание обеих стратегий обеспечит долгосрочное выживание и рост.

Поэтапная цифровизация как элемент конкурентной стратегии

Цифровизация является не самоцелью, а инструментом повышения конкурентоспособности. Трансформация анализа в стратегию включает построение гипотез после анализа конкурентов и их постоянное тестирование, а цифровизация обеспечивает необходимую для этого базу.

Для большинства российских компаний первый этап цифровизации начинается с оцифровки процессов, которые напрямую влияют на прибыль:

1. Базовый уровень (Маркетинг и Продажи): 80% компаний начинают с оцифровки маркетинга и 76% — продаж. Ключевой шаг — внедрение CRM-систем и других платформ автоматизации. Это обеспечивает базу данных (клиентская история, аналитика, автоматизация рутинных продаж) и позволяет выявить скрытые точки роста.
2. Средний уровень (Процессы): Внедрение систем управления бизнес-процессами (BPM) для повышения внутренней организации (K_во).
3. Высший уровень (Стратегический): Интеграция ИИ и аналитики больших данных для предиктивного моделирования спроса и персонализации предложений.

Недостаточное использование цифровых инструментов (например, отсутствие CRM) при наличии их у конкурентов ведет к потере ключевого конкурентного преимущества, связанного со скоростью обработки информации и качеством обслуживания клиентов.

Заключение

Проведенный анализ подтверждает, что разработка конкурентной стратегии для коммерческой организации требует глубокого методологического подхода, который выходит за рамки классических, статичных моделей.

Ключевой вклад данного исследования заключается в систематизации теоретических основ, интеграции современных стратегических моделей (VRIO, организационная амбидекстрия) и детальной проработке алгоритмов количественной оценки, включая расчет интегрального индекса.

Было выявлено, что в условиях цифровой экономики критически важным является не только анализ финансовых показателей, но и оценка нефинансовых факторов: привлекательности на рынке труда и устойчивости к рискам цифрового государственного контроля (АСК НДС-2).

Для практического применения предложенная структура позволяет студенту-аналитику создать исчерпывающую курсовую или дипломную работу, которая логически переходит от теоретического осмысления к конкретным стратегическим рекомендациям. Дальнейшие исследования должны быть сосредоточены на разработке более гибких, динамических моделей оценки конкурентоспособности, способных учитывать скорость появления и исчезновения цифровых конкурентных преимуществ.

Список использованной литературы

1. Арбатская Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия // Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2012. — № 1. — С. 118-121.
2. Базисные стратегии развития организации [Электронный ресурс] // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров. URL: http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-развития-организации (дата обращения: 30.10.2025).
3. Гильмитдинов Ш. Г. Комплексный показатель уровня конкурентоспособности [Электронный ресурс]. URL: cfin.ru (дата обращения: 30.10.2025).
4. Демченко С. Г., Абулханова Г. А. Методические подходы к оценке сравнительной конкурентоспособности продукта // Актуальные проблемы экономики и права. — 2012. — № 1. — С. 23-30.
5. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 5-е издание / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2010.
6. Иван Чернов, UserGate: Теперь недостаточно контролировать только исходящий и входящий трафик [Электронный ресурс]. URL: cnews.ru (дата обращения: 30.10.2025).
7. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества [Электронный ресурс] // Портал iTeam Технологии корпоративного управления. URL: http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2320/ (дата обращения: 30.10.2025).
8. Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики. — 2011. — №12. – С. 55-62.
9. Кирбитова С. В. Методика комплексной оценки конкурентоспособности предприятий – участников внешнеэкономической деятельности на внешних рынках с учетом специфики их деятельности и условий международной конкуренции [Электронный ресурс]. URL: 1economic.ru (дата обращения: 30.10.2025).
10. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Дашков и К, 2012. – 398 с.
11. Кнышова Е. Н. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2010. – 416 с.
12. Комплексный подход к оценке конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
13. Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества [Электронный ресурс] // Школа бизнеса Альфа. URL: http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnost (дата обращения: 30.10.2025).
14. Конструктор форм: актуальность, преимущества и роль в цифровой трансформации бизнеса [Электронный ресурс]. URL: adpass.ru (дата обращения: 30.10.2025).
15. Куликова Н. В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии [Электронный ресурс]. URL: http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=view (дата обращения: 30.10.2025).
16. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2012. — С.36.
17. Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход // Власть. — 2010. — №3. — С. 45-49.
18. Минимизация уголовной ответственности: актуальные тренды для компаний [Электронный ресурс]. URL: tbank.ru (дата обращения: 30.10.2025).
19. Модель VRIO-анализа в стратегическом планировании [Электронный ресурс]. URL: bscdesigner.com (дата обращения: 30.10.2025).
20. На рынке труда Татарстана наступает мертвый сезон [Электронный ресурс]. URL: evening-kazan.ru (дата обращения: 30.10.2025).
21. Nigay E.A., Ignatovskiy D.A. Assessing the Competitiveness of Small Businesses in the Context of Digital Transformation: A Modified Approach [Электронный ресурс]. URL: fundamental-research.ru (дата обращения: 30.10.2025).
22. Новая кадровая эра: стратегии прорыва для современного рынка труда России [Электронный ресурс]. URL: roscongress.org (дата обращения: 30.10.2025).
23. Официальный сайт компании Бургер Кинг в России [Электронный ресурс]. URL: http://burgerking.ru (дата обращения: 30.10.2025).
24. Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
25. Петрова И. Е., Козлова О. А. Методические подходы к оценке конкурентоспособности организаций [Электронный ресурс]. URL: 1economic.ru (дата обращения: 30.10.2025).
26. Понятие стратегии. Классификация стратегий. выбор стратегии [Электронный ресурс] // Мировая экономика. URL: www.ereport/article.strplan/strategi.htm (дата обращения: 30.10.2025).
27. Портер М. Международная конкуренция: пер. с англ. / Под ред. Протас В.Ф. — М.: ЮНИТИ, 2011. – 516 с.
28. Практический журнал по управлению финансами Финансовый Директор [Электронный ресурс]. URL: fd.ru (дата обращения: 30.10.2025).
29. Родионова В. Н. и др. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010.
30. Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. — М.: Маркет ДС Корпор��йшн, 2010. – 608 с.
31. Рыжикова Т. Н. Модель VRIO — Анализ деятельности конкурентов [Электронный ресурс]. URL: studref.com (дата обращения: 30.10.2025).
32. Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // Газ России. Сентябрь 2010 г. [Электронный ресурс]. URL: http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20 (дата обращения: 30.10.2025).
33. Стратегическое управление. Основные понятия и определения [Электронный ресурс] // Стратегическое управление и планирование. URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm (дата обращения: 30.10.2025).
34. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009.
35. Чернявская Д. А., Панфилова А. А. Анализ современных подходов для управления конкурентоспособностью экономического субъекта [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
36. Цифровизация без иллюзий: 6 уроков для бизнеса [Электронный ресурс]. URL: computerra.ru (дата обращения: 30.10.2025).