Прогнозирование Влияния Внешней Среды на Деятельность Предприятия: Комплексная Методология Анализа и Стратегической Адаптации

В условиях современного турбулентного мира, когда скорость изменений во внешней среде предприятия достигает беспрецедентных темпов, способность организаций к своевременному и адекватному реагированию становится не просто конкурентным преимуществом, а жизненной необходимостью. С середины 1970-х годов наблюдается резкое сокращение жизненного цикла продукта, диктат потребителей и ужесточение конкурентной борьбы, что является ярким свидетельством высокой подвижности, сложности и неопределенности внешней среды. В такой ситуации, когда завтрашний день может кардинально отличаться от сегодняшнего, недостаточно просто реагировать на произошедшие изменения; ключевым фактором успеха становится умение предвидеть их.

Настоящее исследование ставит своей целью разработку комплексной методологии анализа и прогнозирования влияния внешней среды на деятельность предприятия. Мы стремимся не только систематизировать существующие теоретические подходы и аналитические инструменты, но и детализировать практические методы прогнозирования, а также механизмы интеграции полученных результатов в процесс стратегического планирования и принятия управленческих решений. Особое внимание будет уделено роли внутренней среды и организационной культуры как критически важных факторов адаптации к внешним вызовам. Данная работа призвана стать ценным ресурсом для студентов, аспирантов и практиков в области менеджмента, экономики предприятия и стратегического планирования, предлагая глубокий анализ и четкие рекомендации для обеспечения устойчивого развития бизнеса в долгосрочной перспективе.

Теоретические Основы Внешней и Внутренней Среды Предприятия

В центре любого успешного предприятия лежит сложная система взаимодействий – как внутренних, так и внешних. Понимание этой динамики является фундаментом для выработки эффективной стратегии.

Понятие и Сущность Среды Предприятия

Среда предприятия – это не просто набор окружающих факторов, а целостная совокупность внутренних и внешних составляющих, формирующих информационную систему организации и обеспечивающих ее эффективное функционирование. Информационная система, как нервная система живого организма, включает в себя аппаратное и программное обеспечение, базы данных и персонал, которые собирают, обрабатывают, хранят и распределяют информацию, необходимую для принятия своевременных и обоснованных решений.

Внешняя среда организации – это безбрежный океан сил и факторов, оказывающих непрерывное воздействие на ее деятельность и результаты. Эти воздействия проявляются во всем: от изменения предпочтений потребителей, заставляющих компании пересматривать ассортимент и маркетинговые стратегии, до глобальных колебаний экономической ситуации и появления прорывных технологий, требующих постоянной адаптации, инноваций и реорганизации бизнес-процессов. Внешняя среда — это источник ресурсов, питающий организацию и поддерживающий ее внутренний потенциал на должном уровне, но при этом она остается совокупностью переменных, находящихся за ее границами и не являющихся сферой непосредственного воздействия менеджмента. Организация, как правило, не способна контролировать макроэкономические показатели, такие как уровень инфляции, ставки кредитования или изменения в налоговом законодательстве, но вынуждена на них реагировать, адаптируя свои стратегии.

Внутренняя среда, напротив, охватывает все, что находится «под крышей» предприятия: организационная структура, производственные процессы, материально-технический базис, система маркетинга, кадровый состав, корпоративная культура, а также финансы, технологии и информация о потребностях клиентов. Это комплекс внутренних факторов, определяющих способность организации достигать поставленных целей.

Ключевым аспектом является взаимосвязь и динамичность этих сред. Функционирование внутренних элементов напрямую зависит от воздействия факторов внешней среды. Внешняя среда настолько нестабильна и непредсказуема, что без глубокого понимания ее переменных невозможно эффективное выполнение управленческих функций. Нестабильность характеризуется высокой подвижностью (скоростью изменений), сложностью (числом и комбинацией факторов), неопределенностью (неполнотой и неточностью информации) и взаимосвязанностью факторов. Это проявляется, например, в быстрой смене производимой продукции, диктате потребителей и ужесточении конкурентной борьбы, что наблюдается с середины 1970-х годов. Эффективное обеспечение деятельности организации заключается в своевременном и адекватном реагировании на поведение внешней среды, что выражается в постоянной адаптации, разработке и внедрении инноваций, а также в способности реорганизовать бизнес-процессы.

Классификация Факторов Внешней Среды: Прямое и Косвенное Воздействие

Для более глубокого понимания и анализа внешнюю среду традиционно делят на несколько уровней воздействия, каждый из которых требует особого внимания со стороны менеджмента. Наиболее распространенная классификация выделяет факторы прямого и косвенного воздействия, а также глобальные силы.

Факторы прямого воздействия (микроокружение) – это те элементы внешней среды, которые находятся в непосредственном взаимодействии с организацией и оказывают на нее прямое, часто немедленное, влияние. К ним относятся:

• Поставщики: Влияют на себестоимость, качество и доступность сырья, материалов, комплектующих и услуг. Например, изменение цен у ключевого поставщика напрямую сказывается на производственных затратах.
• Потребители (покупатели): Диктуют спрос, формируют предпочтения, стандарты качества и ожидания от продукции или услуг. Изменение потребительских предпочтений может быстро устаревать целые продуктовые линейки.
• Конкуренты: Обусловливают ценовую политику, необходимость инноваций, уровень обслуживания и маркетинговую активность. Вступление нового сильного конкурента на рынок может значительно снизить долю рынка существующего предприятия.
• Государственные органы и правовые нормы: Устанавливают правила ведения бизнеса, налоговые ставки, требования к лицензированию, стандарты безопасности и экологические нормативы. Например, введение нового экологического налога может увеличить операционные расходы компании.
• Рынок труда: Определяет доступность квалифицированных кадров, уровень заработной платы и требования к условиям труда.
• Финансовый рынок: Влияет на доступность кредитов, процентные ставки и возможности привлечения инвестиций.
• Акционеры, местные органы власти, союзы и общества по интересам: Эти группы также оказывают прямое влияние через свои требования и ожидания.

Факторы косвенного воздействия (макроокружение) – это те элементы внешней среды, которые влияют на организацию опосредованно, формируя общие условия ведения бизнеса. Их влияние может быть менее очевидным, но не менее значимым в долгосрочной перспективе. К ним относятся:

• Экономические факторы: Общая экономическая ситуация, фаза экономического цикла (рост, стагнация, рецессия), уровень безработицы, инфляция, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение доходов населения. Например, рост инфляции в России (целевой уровень годовой инфляции, на который ориентируется Центробанк, составляет 4%) влияет на покупательскую способность населения и себестоимость продукции.
• Политико-правовые факторы: Государственная политика, налоговое и таможенное законодательство, стабильность политической системы. В России ключевые нормативно-правовые акты, регулирующие предпринимательскую деятельность, включают Конституцию РФ (ст. 34), Гражданский кодекс РФ (ст. 1, 23, 50), Налоговый кодекс РФ, а также ряд федеральных законов, таких как Федеральный закон от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».
• Социально-демографические факторы: Демографические тренды (рождаемость, смертность, миграция), уровень образования, культурные ценности, образ жизни, отношение к работе. Изменение демографической структуры населения может влиять на спрос на определенные товары и услуги.
• Технологические факторы: Научно-технический прогресс, появление новых технологий и инноваций. Это наиболее динамичный фактор, проявляющийся в постоянном появлении новых технологий, которые меняют процессы производства, требуют быстрой смены производимой продукции и обусловливают частые нововведения в бизнесе, например, развитие информационных технологий, искусственного интеллекта и биотехнологий.
• Экологические факторы: Изменение климата, доступность природных ресурсов, экологическое законодательство, общественное отношение к экологии.
• Международные отношения (глобальное воздействие): Формирование новой парадигмы международных отношений, развитие межгосударственных объединений (например, БРИКС и ЕАЭС), которые могут оказывать значительную поддержку экономике страны.

Понимание этих групп факторов позволяет организации не только реагировать на текущие вызовы, но и предвидеть будущие изменения, разрабатывая более устойчивые и адаптивные стратегии.

Методы Анализа Внешней Среды в Стратегическом Менеджменте

Анализ внешней среды – это не просто академическое упражнение, а критически важный этап стратегического планирования, позволяющий компании не только выжить, но и процветать в условиях постоянных изменений. Этот процесс действует как «система раннего предупреждения», давая возможность заранее предвидеть потенциальные угрозы и выявлять перспективные возможности.

Общепринятые Модели Анализа Внешней Среды

Для объективной оценки изменений, происходящих в мире, в котором предприятие осуществляет свою деятельность, стратегический менеджмент использует ряд проверенных аналитических инструментов.

PESTEL-анализ (иногда также называемый PEST) – это фундаментальный инструмент для оценки макроэкономических факторов, способных повлиять на компанию. Его расширенная версия включает в себя:

• Political (Политические): Государственная политика, налогообложение, регулирование, стабильность правительства.
• Economic (Экономические): Уровень инфляции, процентные ставки, рост ВВП, уровень безработицы, обменные курсы.
• Social (Социально-культурные): Демографические тенденции, культурные нормы, ценности, образ жизни.
• Technological (Технологические): Инновации, развитие технологий, автоматизация, исследования и разработки.
• Environmental (Экологические): Экологическое законодательство, изменение климата, доступность ресурсов.
• Legal (Правовые): Законы о конкуренции, трудовое право, защита прав потребителей.

PESTEL-анализ помогает всесторонне представить сложную среду, в которой работает компания, и понять, какие внешние силы формируют ее операционное поле. Например, повышение НДС (политический/правовой фактор) или рост цен на нефть (экономический фактор) могут кардинально изменить бизнес-модель многих компаний.

Модель пяти сил Портера – это мощная методика, разработанная Майклом Портером, для анализа конкуренции в отрасли и выработки соответствующей бизнес-стратегии. Она фокусируется на пяти ключевых источниках давления, определяющих привлекательность отрасли и потенциал получения прибыли:

1. Угроза появления новых участников: Чем ниже барьеры входа в отрасль (например, низкие стартовые инвестиции, отсутствие патентов), тем выше эта угроза.
2. Власть поставщиков: Если поставщиков мало, а их продукция уникальна, они могут диктовать свои условия, повышая цены на сырье.
3. Власть покупателей: Если покупателей много, а товар стандартен, они могут требовать снижения цен или улучшения условий.
4. Уровень конкуренции в отрасли: Интенсивность конкурентной борьбы между существующими игроками.
5. Риск замены продуктов или услуг: Появление товаров-заменителей, которые могут удовлетворить ту же потребность другим способом (например, электронные книги вместо бумажных).

Задача метода Портера – не просто перечислить эти «силы», а показать степень их влияния на конкретную компанию и найти способы это влияние снизить или использовать в свою пользу. Эта модель особенно эффективна при анализе отраслевой динамики и может успешно применяться в связке со SWOT-анализом или PESTEL-анализом, предоставляя глубокий взгляд на конкурентный ландшафт.

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) – это классический инструмент, который помогает оценить как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на предприятие.

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики, дающие компании преимущество (например, сильный бренд, уникальные технологии).
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, ограничивающие компанию (например, устаревшее оборудование, неэффективное управление).
• Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые компания может использовать для достижения своих целей (например, новые рынки, изменение законодательства).
• Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб компании (например, появление новых конкурентов, экономический спад).

SWOT-анализ позволяет интегрировать результаты PESTEL-анализа и модели Портера, формируя целостную картину для выработки стратегических решений. Например, обнаруженная через PESTEL-анализ возможность роста рынка (Opportunity) может быть использована компанией с сильной стороной (Strength) в виде инновационной технологии, но одновременно может быть угрозой (Threat) для компании со слабой стороной (Weakness) в виде устаревшего оборудования.

Дополнительные Инструменты Стратегического Анализа

Помимо базовых моделей, существуют и другие, дополняющие инструменты, позволяющие провести более глубокий и детализированный анализ внешней среды.

ETOM-анализ (Environmental Threats and Opportunities Matrix) – матрица угроз и возможностей внешней среды. Этот инструмент представляет собой матрицу, используемую для систематизации и оценки внешних угроз и возможностей, выявленных в процессе анализа внешней среды. Он позволяет визуализировать степень влияния каждого фактора на организацию, присваивая им веса и рейтинги, что существенно помогает в разработке стратегических решений. Например, если PESTEL-анализ выявил снижение покупательской способности населения как угрозу, ETOM-матрица позволит оценить степень ее серьезности и вероятность наступления, а также определить, насколько компания к ней уязвима.

Анализ рынка – это более специализированный подход, фокусирующийся на конкретной отрасли или сегменте рынка. При его проведении оценивают:

• Темпы роста и прибыльность отрасли: Темпы роста отрасли могут быть оценены по динамике ВВП или отраслевых индексов, а прибыльность — по средней рентабельности компаний в отрасли.
• Количество и покупательская способность потенциальных клиентов: Покупательская способность оценивается через анализ демографических характеристик (возраст, пол, образование, уровень благосостояния), а также социально-психологических факторов (вкусы, привычки).
• Количество конкурентов и простота выхода на рынок для новых компаний: Этот аспект тесно связан с моделью Портера.

Комплексное применение этих инструментов позволяет получить не только статичный снимок текущей ситуации, но и динамическое представление о возможных будущих изменениях, что является краеугольным камнем для эффективного прогнозирования и стратегического планирования. Как же эти методы помогают предвидеть будущее, а не просто констатировать прошлое?

Методологии Прогнозирования Изменений Внешней Среды и Оценки Их Воздействия

После того как внешняя среда тщательно проанализирована, следующим критическим шагом становится прогнозирование ее будущих изменений. Это позволяет переключиться с реактивного на проактивное управление, предвидя вызовы и возможности. Прогнозирование не ограничивается простым угадыванием; оно опирается на строгие методологии, как качественные, так и количественные.

Качественные Методы Прогнозирования: Метод Дельфи

Когда речь заходит о прогнозировании сложных, многофакторных явлений, особенно в условиях высокой неопределенности, качественные методы становятся незаменимыми. Одним из наиболее авторитетных и широко применяемых является метод Дельфи.

Сущность метода: Метод Дельфи – это интерактивный метод прогнозирования, основанный на анонимном сборе мнений группы экспертов в несколько раундов. Его цель – достижение консенсуса или разработка информированных, обоснованных прогнозов по сложным вопросам, где отсутствуют достаточные количественные данные или где будущее зависит от множества нелинейных факторов.

Ключевые свойства метода Дельфи:

• Анонимность участников: Личность экспертов не раскрывается друг другу, что позволяет избежать давления авторитетов, группового мышления и способствует более объективным оценкам.
• Итеративный процесс: Процесс состоит из нескольких раундов. После каждого раунда эксперты получают обобщенную статистику по ответам группы (медиана, интерквартильный размах) и могут скорректировать свои первоначальные оценки, учитывая мнения коллег, но без прямого взаимодействия.
• Контролируемая обратная связь: Модератор (аналитик) управляет процессом, суммирует ответы, выявляет расхождения и аргументацию, а затем возвращает информацию экспертам для пересмотра.
• Групповая статистическая характеристика ответа: В финале, как правило, принимается медианное значение или другое статистическое обобщение, отражающее коллективное мнение.

История и применение: Метод Дельфи был разработан в 1950-1960-е годы в США исследовательской корпорацией RAND по заказу ВВС США. Изначально он применялся для прогнозирования вероятности ядерных атак и оценки перспективных военных технологий. Впоследствии он нашел широкое применение в экономике, маркетинге и социологии для определения рыночных тенденций, прогнозирования колебаний валютных курсов, оценки сроков разработки новых технологий, а также для формирования долгосрочных стратегических планов. Например, компания, планирующая выйти на новый рынок, может использовать метод Дельфи для оценки перспектив спроса на свои продукты через 5-10 лет, привлекая экспертов по демографии, технологиям и культурным особенностям региона.

В основе метода Дельфи лежит гипотеза, что прогнозные оценки от структурированных групп экспертов являются более точными, чем от неструктурированных, поскольку анонимность и итеративность процесса минимизируют предвзятость и позволяют достичь более качественного консенсуса.

Количественные Методы Прогнозирования: Статистическая Экстраполяция

Для прогнозирования количественных показателей, когда известна предыстория их изменений и предполагается сохранение выявленных тенденций, активно используются статистические методы, среди которых наиболее простым и распространенным является экстраполяция.

Сущность метода: Экстраполяция заключается в использовании исторических данных для определения общей тенденции (тренда) и ее «продления в будущее». Теоретической основой экстраполяции является свойство социально-экономических явлений, называемое инерционностью, проявляющееся в сохранении во времени тенденций и закономерностей. Тренд – это характеристика основной закономерности движения во времени, свободная от случайных воздействий, и долговременная тенденция изменения экономических показателей.

Процесс прогнозирования методом экстраполяции: Заключается в определении функции (полинома), аппроксимирующей временной ряд, с использованием методов регрессионного анализа и экспоненциального сглаживания. При экстраполяции временных рядов могут использоваться различные типы трендов, такие как линейный (например, продажи ежегодно увеличиваются на определенное число) или экспоненциальный (продажи возрастают в N раз каждый год).

Формулы для прогнозирования на основе экстраполяции:

1. Линейная экстраполяция (при постоянном абсолютном приросте):
   yt+L = yt + L ⋅ Δy
   Где:
   • yt+L — прогнозное значение на L периодов вперед.
   • yt — текущее (последнее известное) значение показателя.
   • L — количество периодов, на которые делается прогноз.
   • Δy — средний абсолютный прирост за предыдущие периоды.

   Пример применения формулы линейной экстраполяции:
   Пусть объем продаж компании за три последних года (yt) составлял:

   • Год 1 (t-2): 1000 единиц
   • Год 2 (t-1): 1100 единиц
   • Год 3 (t): 1200 единиц

   Необходимо спрогнозировать объем продаж на следующий год (t+1), то есть L=1.

   1. Рассчитываем средний абсолютный прирост (Δy):
      • Прирост за период (t-2) к (t-1): 1100 — 1000 = 100
      • Прирост за период (t-1) к (t): 1200 — 1100 = 100
      • Средний абсолютный прирост Δy = (100 + 100) / 2 = 100 единиц.
   2. Применяем формулу: yt+L = yt + L ⋅ Δy
      • yt+1 = 1200 + 1 ⋅ 100 = 1300 единиц.

   Таким образом, прогноз объема продаж на следующий год составит 1300 единиц.

2. Экспоненциальная экстраполяция (при постоянном коэффициенте роста):
   yt+L = yt ⋅ (K)L
   Где:
   • K — средний коэффициент роста.

   Экспоненциальное сглаживание, разработанное Брауном и Холтом, предполагает, что новое сглаженное значение получается в результате корректировки предыдущего прогноза с учетом его ошибки, и является адаптивным методом, подходящим для процессов с постоянным уровнем, линейным ростом или сезонными эффектами.

Ограничения и надежность: Основное допущение статических экстраполяций – будущее будет похоже на прошлое, что является источником трудностей при долгосрочном прогнозировании. Чем короче срок экстраполяции, тем более надежные и точные результаты дает прогноз. Надежность и точность прогноза зависят от того, насколько близкими к действительности окажутся предположения и как точно удалось охарактеризовать выявленную закономерность. Экстраполяцию следует рассматривать как начальную стадию построения окончательных прогнозов, требующую дополнения другими методами.

Методики Оценки Степени Воздействия Факторов Внешней Среды

Помимо выявления и прогнозирования факторов, критически важно оценить степень их воздействия на финансово-экономические показатели и конкурентоспособность предприятия. Это позволяет приоритизировать факторы и сосредоточить усилия на наиболее значимых.

1. Анализ ключевых факторов успеха (КФУ): КФУ – это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения конкурентной позиции. Они различаются по отраслям.
   • В технологической сфере это инновационные разработки, высокое качество продукции и скорость вывода продукта на рынок.
   • В розничной торговле – выгодное расположение торговых точек, разнообразный ассортимент, конкурентное ценообразование и качественный сервис.
   • Для производителей – минимальная себестоимость, достойное качество и максимальная производительность труда.

   Оценка степени воздействия внешних факторов через призму КФУ позволяет понять, как изменения в среде могут повлиять на способность компании соответствовать этим факторам и, следовательно, на ее конкурентоспособность.

2. Анализ макроэкономических показателей:
   • Инфляция: При анализе экономической среды особое внимание уделяется показателям инфляции, таким как темп и индекс инфляции, а также индексу потребительских цен (ИПЦ), который рассчитывается Росстатом и показывает изменение цен на потребительскую корзину товаров и услуг. Целевой уровень годовой инфляции в России, на который ориентируется Центробанк, составляет 4%. Рост инфляции влияет на монетарную политику, ключевую ставку, расходы, закупки и инвестиционные планы компании.
   • ВВП, уровень занятости, ставки кредитования, состояние экономики: Эти показатели напрямую влияют на покупательскую способность, доступность финансирования и общую рыночную активность. Компании анализируют их динамику для оценки перспектив роста или рисков спада.
3. Анализ правовой среды: Предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики. Ключевые нормативно-правовые акты, регулирующие предпринимательскую деятельность в России, включают Конституцию РФ (ст. 34), Гражданский кодекс РФ (ст. 1, 23, 50), Налоговый кодекс РФ, Федеральный закон от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» и другие. Изменения в этих законах могут повлечь за собой существенные корректировки в бизнес-процессах и стратегиях.
4. Анализ государственно-политической среды: Выяснение приоритетных направлений развития экономики страны и региона, интересов государства и политических лидеров. Приоритетные направления развития экономики России включают энергоэффективность, ядерные и космические технологии, медицинские и стратегические информационные технологии, а также развитие авиационной, фармацевтической, электронной промышленности и других отраслей. Современные приоритеты также акцентируют внимание на разработке и внедрении инноваций, наращивании производственных мощностей и модернизации инфраструктуры. Понимание этих приоритетов позволяет предприятиям согласовывать свои стратегии с государственной политикой, получая поддержку или избегая потенциальных барьеров.
5. Оценка характеристик внешней среды:
   • Подвижность среды: Скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Примером может служить сокращение жизненного цикла продукта или быстрые изменения в потребительских предпочтениях.
   • Неопределенность внешней среды: Неполнота и неточность информации о среде. Проявляется, например, в невозможности точно спрогнозировать будущие цены на сырье или появление прорывных технологий.
   • Сложность внешней среды: Число и комбинация факторов, на которые менеджмент должен реагировать, учитывая уровень вариативности каждого фактора. Возрастает, когда организации приходится учитывать одновременно множество взаимосвязанных факторов (глобальные кризисы, геополитика, экология, цифровые технологии).
   • Взаимосвязанность факторов: Характеризует изменение одного фактора окружения в зависимости от изменения другого. Например, снижение добычи нефти приводит к росту цен на нефтепродукты, что влияет на транспортные расходы всех предприятий и экономику в целом.

Анализ факторов прямого и косвенного воздействия внешней и внутренней среды предприятия с применением данных методик позволяет компании разрабатывать стратегии, учитывающие все аспекты ее функционирования, и повышать конкурентоспособность и успешность на рынке. Примеры таких стратегий включают изменение ассортимента продукции, выход на новые рынки, оптимизацию производственных процессов, корректировку ценовой политики или инвестиции в новые технологии.

Интеграция Анализа и Прогнозирования в Процесс Стратегического Управления

Стратегическое управление – это не просто набор тактических решений, а комплексный, целенаправленный процесс, обеспечивающий успешное выживание и развитие компании в условиях постоянно меняющейся внешней среды в долгосрочной перспективе. И в этом процессе анализ и прогнозирование внешней среды занимают центральное место.

Место Анализа и Прогнозирования в Стратегическом Планировании

Представьте стратегическое управление как путешествие, где пункт назначения – это долгосрочные цели компании. Без карты и прогноза погоды такое путешествие обречено. Анализ внешней среды и ее прогнозирование – это именно та карта и прогноз, которые позволяют не сбиться с пути.

Процесс стратегического планирования традиционно подразделяется на несколько этапов:

1. Определение миссии организации: Фундаментальное заявление о цели существования компании.
2. Внешний и внутренний анализ (SWOT): На этом этапе, который является первым и ключевым диагностическим шагом, проводится глубокое изучение макро- и микросреды, а также внутренних возможностей и ограничений компании. Именно здесь вступают в игру PESTEL-анализ, модель Портера и другие инструменты, о которых говорилось ранее.
3. Формулирование целей: Конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени цели, вытекающие из миссии и результатов анализа.
4. Рассмотрение альтернативных стратегий: Разработка различных путей достижения поставленных целей.
5. Выбор стратегии: Определение оптимальной стратегии на основе анализа и оценки альтернатив.

Анализ внешней среды является первым шагом в диагностическом этапе процесса стратегического планирования. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай угроз и разработки стратегий, превращающих угрозы в выгодные возможности. Планирование в стратегическом управлении включает такие подфункции, как составление прогноза, определение стратегии и бюджетирование. Составление прогноза предшествует определению стратегических планов, а его цель – предвидение перспектив развития и оценка риска.

Стратегический анализ внешней среды оказывает существенное влияние на формирование стратегического плана предприятия. Например, если прогноз показывает высокий риск роста инфляции, это напрямую влияет на монетарную политику компании, ключевую ставку, расходы, закупки и инвестиционные планы. Компания вынуждена будет корректировать бюджеты, оптимизировать производство или сворачивать инвестиции в развитие. Без этого прогноза компания рискует принимать решения, основанные на устаревшей или неполной информации, что неизбежно приведет к неэффективности.

Разработка Адаптивных Стратегий на Основе Прогнозов

Результаты анализа и прогнозирования внешней среды не должны оставаться лишь теоретическими выкладками. Их истинная ценность проявляется в трансформации в конкретные, адаптивные управленческие действия. Именно здесь теория встречается с практикой, а аналитические данные становятся катализатором изменений.

Прогнозирование позволяет не просто предсказать будущее, но и активно формировать его, разрабатывая стратегии, которые минимизируют риски и максимизируют возможности. Как это происходит?

Примеры корректировки управленческих решений на основе прогнозов:

• Реакция на инфляцию: Если прогнозы указывают на рост инфляции (например, выше целевых 4% для России), компания может принять ряд мер:
  • Корректировка ценовой политики: Повышение цен на продукцию для сохранения рентабельности. Однако это должно быть сбалансировано с учетом эластичности спроса.
  • Оптимизация закупок: Поиск новых, более дешевых поставщиков, переговоры о долгосрочных контрактах с фиксированными ценами, создание запасов сырья до повышения цен.
  • Управление затратами: Жесткий контроль над операционными расходами, поиск путей сокращения издержек производства.
  • Инвестиционная политика: Пересмотр инвестиционных планов, отказ от проектов с длительным сроком окупаемости, переориентация на менее капиталоемкие инновации.
  • Управление оборотным капиталом: Сокращение сроков дебиторской задолженности, оптимизация запасов готовой продукции.
• Реагирование на технологический прогресс: Прогнозирование появления новых технологий (например, искусственного интеллекта в производстве) может привести к:
  • Инвестициям в R&D: Направление ресурсов на исследования и разработки для создания собственных инновационных продуктов или адаптации существующих технологий.
  • Изменению продуктового ассортимента: Выпуск новых продуктов, основанных на прогнозируемых технологиях, или модернизация существующих.
  • Перестройке бизнес-процессов: Автоматизация, внедрение новых производственных линий, переобучение персонала.
• Адаптация к изменениям потребительских предпочтений: Если анализ выявляет сдвиг в сторону экологически чистых продуктов или онлайн-покупок, компания может:
  • Изменить производственные процессы: Использование более экологичных материалов, сокращение углеродного следа.
  • Разработать новые продукты: Запуск линеек, отвечающих новым требованиям (например, веганские продукты, безглютеновые).
  • Перестроить маркетинговые стратегии: Акцент на онлайн-каналы продаж, персонализированный маркетинг.
• Ответ на ужесточение конкуренции: Прогноз появления сильного конкурента или усиления давления со стороны существующих игроков может спровоцировать:
  • Повышение эффективности: Оптимизация операционных процессов для снижения себестоимости.
  • Инновации: Разработка уникальных предложений, создание барьеров для входа.
  • Слияния и поглощения: Укрепление позиций на рынке через консолидацию.

Таким образом, результаты анализа и прогнозирования внешней среды становятся не просто информацией, а фундаментом для формирования адаптивных стратегий. Они позволяют компании не быть пассивным наблюдателем, а активно влиять на свою судьбу, превращая потенциальные угрозы в выгодные возможности и обеспечивая устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Роль Внутренней Среды и Организационной Культуры в Адаптации к Внешним Вызовам

Внешняя среда, какой бы переменчивой и непредсказуемой она ни была, не является единственным детерминантом успеха предприятия. Взаимодействие внутренних и внешних факторов создает уникальный ландшафт, где критически важную роль играет способность самой организации к адаптации. И здесь на первый план выходит внутренняя среда, и в особенности – организационная культура.

Взаимодействие Внутренней и Внешней Среды

Взаимодействие внутренней и внешней среды предприятия игра��т ключевую роль в обеспечении его эффективного функционирования. Это непрерывный диалог, в котором внешние вызовы и возможности требуют ответных реакций со стороны внутренних ресурсов и способностей. Эффективное управление этим взаимодействием позволяет предприятию не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и принимать принципиальные решения, а также осуществлять инновации, опережая конкурентов.

Примеры эффективного управления взаимодействием:

Компании, которые демонстрируют высокую адаптивность, часто обладают гибкой организационной структурой и культурой инноваций. Например:

• Технологические гиганты: Способны быстро переориентироваться на новые рынки или разрабатывать продукты, отвечающие изменившимся потребностям потребителей. Это может выражаться в способности быстро менять производственные процессы, реорганизовывать команды для работы над новыми проектами или инвестировать в перспективные стартапы.
• Ритейлеры: В ответ на изменение потребительского поведения (например, переход к онлайн-покупкам) они быстро развивают свои e-commerce платформы, оптимизируют логистику последней мили и предлагают новые форматы магазинов.
• Производственные компании: При изменении экологических норм или появлении новых материалов они оперативно перестраивают свои производственные линии, внедряют «зеленые» технологии и обучают персонал работе с новыми процессами.

Внутренняя среда, обладая такими компонентами, как организационная структура, производственные мощности, система маркетинга, кадровый состав, корпоративная культура и ресурсы (финансы, персонал, технологии), должна быть достаточно пластичной, чтобы эффективно реагировать на внешние сигналы. Без внутренней готовности к изменениям, даже самые точные прогнозы внешней среды останутся нереализованными.

Организационная Культура как Механизм Внешней Адаптации

В этом сложном взаимодействии, организационная культура выступает как мощный, часто невидимый, но решающий фактор. Организационная культура – это совокупность норм и ценностей, разделяемых большинством членов организации, а также их внешних проявлений. Она формируется через совместный опыт членов организации по решению проблем внешней адаптации и внутренней интеграции.

К нормам и ценностям организационной культуры могут относиться:

• Забота о людях, уважение, беспристрастность, справедливость: Создают благоприятную внутреннюю атмосферу, способствующую вовлеченности и лояльности сотрудников.
• Преданность духу профессии, новаторство, коллективизм: Стимулируют постоянное развитие, поиск новых решений и эффективное командное взаимодействие.
• Ориентация на потребителя, личное творчество, дисциплина и исполнительность: Обеспечивают высокую производительность, качество продукции/услуг и способность быстро реагировать на запросы рынка.

Внешние проявления культуры включают слоганы, логотипы, девизы, корпоративные предания, tone of voice бренда, традиции, церемонии, знаки отличия и униформу – все то, что формирует имидж компании и ее взаимодействие с внешним миром.

Одной из основных функций организационной культуры является внешняя адаптация. Она адаптирует организацию к внешней среде, формируя общую философию и миссию организации, определяя ее предназначение и главные направления деятельности. Культура создает основу для управленческой культуры и стилей руководства, которые позволяют эффективно решать проблемы и приспосабливаться к меняющемуся внешнему окружению.

Проблемы внешней адаптации и выживания включают определение миссии и стратегии, установление целей, выбор средств (ресурсов) и контроль. Сильная, адаптивная организационная культура позволяет:

• Быстро идентифицировать угрозы и возможности: Культура, ориентированная на обучение и открытость, поощряет сбор и анализ информации о внешней среде.
• Принимать смелые решения: Культура новаторства и принятия рисков позволяет компании экспериментировать с новыми стратегиями и продуктами.
• Мобилизовать ресурсы: Коллективизм и преданность целям способствуют эффективному распределению ресурсов для реализации адаптивных мер.
• Поддерживать мотивацию сотрудников: В условиях неопределенности сильная культура дает сотрудникам чувство стабильности и общности, что критически важно для сохранения производительности и инновационного потенциала.

На формирование организационной культуры влияют факторы внешнего и внутреннего окружения, а также личная культура руководителя. Таким образом, внутренняя среда и особенно организационная культура являются не просто пассивными объектами воздействия внешней среды, а активными механизмами, которые либо способствуют, либо препятствуют успешной адаптации предприятия к постоянно меняющимся условиям.

Практические Примеры и Кейс-стади

Теория и методология приобретают особую ценность, когда иллюстрируются реальными примерами. Рассмотрение кейс-стади позволяет увидеть, как анализ и прогнозирование внешней среды воплощаются в жизнь, приводя к успеху или, наоборот, к провалам.

Кейс-стади 1: Успешная адаптация к технологическим изменениям – Компания «Яндекс» в России

Компания «Яндекс» является ярким примером успешной адаптации к динамичной технологической среде и трансформации угроз в возможности. В начале 2010-х годов, когда глобальные игроки, такие как Google, активно расширяли свое присутствие на российском рынке, «Яндекс» столкнулся с серьезной конкуренцией. Однако, благодаря глубокому анализу внешней среды и проактивному прогнозированию технологических трендов, компания смогла не только выстоять, но и значительно укрепить свои позиции.

Анализ и прогнозирование:

• Технологические факторы (PESTEL): «Яндекс» предвидел бурное развитие мобильных технологий и потребность в голосовых помощниках, искусственном интеллекте и локализованных сервисах. Они также осознавали риски, связанные с доминированием зарубежных операционных систем.
• Конкурентная среда (Портер): Компания понимала, что прямая конкуренция с Google только в поисковой выдаче будет крайне сложной. Было принято решение о диверсификации и создании экосистемы сервисов.
• Социально-культурные факторы: «Яндекс» всегда делал ставку на глубокое понимание русского языка и локальных культурных особенностей, что давало ему преимущество в голосовых технологиях и персонализации контента.

Адаптивные стратегии:

• Развитие экосистемы: Вместо того чтобы фокусироваться исключительно на поиске, «Яндекс» активно инвестировал в разработку и интеграцию множества сервисов: такси («Яндекс.Такси»), доставка еды («Яндекс.Еда»), облачные технологии («Яндекс.Облако»), медиасервисы («КиноПоиск», «Яндекс.Музыка»), а также беспилотные технологии. Это позволило создать синергетический эффект и удержать пользователей в своей экосистеме.
• Инвестиции в ИИ и голосовые технологии: «Яндекс» стал одним из пионеров в развитии голосовых ассистентов («Алиса») и нейросетей, что было прямым ответом на прогнозируемый рост этих технологий.
• Гибкая организационная культура: Компания поддерживает культуру инноваций, экспериментов и быстрого тестирования гипотез. Это позволяет оперативно реагировать на изменения и выводить на рынок новые продукты.
• Учет российского контекста: Понимание специфики российского законодательства и приоритетных направлений развития экономики (например, в области цифровизации) позволило компании выстраивать конструктивные отношения с государственными органами.

Результат: «Яндекс» превратился из поисковика в одного из крупнейших технологических гигантов России и мира, успешно адаптировавшись к внешним вызовам и создав диверсифицированный бизнес, способный конкурировать с глобальными игроками.

Кейс-стади 2: Неуспешное прогнозирование и адаптация – Nokia на рынке смартфонов

Nokia, бывший доминирующий игрок на рынке мобильных телефонов, служит хрестоматийным примером компании, которая не смогла адекватно спрогнозировать и адаптироваться к радикальным изменениям внешней среды, что привело к потере лидерских позиций.

Анализ и прогнозирование (ошибки):

• Технологические факторы: Nokia не смогла вовремя оценить потенциал и скорость распространения сенсорных смартфонов и операционных систем iOS и Android. Руководство компании изначально недооценивало угрозу, считая, что потребители останутся лояльны к кнопочным телефонам и собственной ОС Symbian.
• Потребительские предпочтения: Не было адекватно спрогнозировано изменение предпочтений потребителей в сторону интуитивно понятных интерфейсов, богатого функционала приложений и экосистем. Nokia продолжала выпускать продукты, ориентированные на устаревшие модели потребления.
• Конкурентная среда: Компания не восприняла серьезно появление новых игроков, таких как Apple, и быструю эволюцию Samsung, которые предложили принципиально новые продукты и бизнес-модели.

Неадаптивные стратегии:

• Задержка с инновациями: Nokia слишком долго цеплялась за Symbian и кнопочные интерфейсы, в то время как рынок стремительно переходил на тачскрины и новые ОС.
• Неудачные партнерства: Попытка сотрудничества с Microsoft и переход на Windows Phone, хоть и была попыткой адаптации, оказалась запоздалой и неэффективной, поскольку экосистема Windows Phone не смогла конкурировать с Android и iOS.
• Отсутствие гибкости внутренней среды: Громоздкая бюрократическая структура и, возможно, корпоративная культура, ориентированная на прошлое, препятствовали быстрым и радикальным изменениям, необходимым для выживания.

Результат: Nokia потеряла свое доминирующее положение, и ее мобильное подразделение было продано Microsoft, что стало одним из крупнейших провалов в истории бизнеса, демонстрирующим критическую важность своевременного и точного прогнозирования внешней среды и гибкой адаптации.

Эти примеры подчеркивают, что успешное прогнозирование и адаптация – это не статичный процесс, а непрерывный цикл, требующий постоянного мониторинга, анализа, гибкости и готовности к радикальным изменениям как во внешней, так и во внутренней среде компании.

Заключение

В контексте нарастающей динамики глобальных изменений, прогнозирование влияния внешней среды на деятельность предприятия перестает быть второстепенной задачей, превращаясь в краеугольный камень стратегического менеджмента. Наше исследование показало, что устойчивое развитие и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе невозможны без глубокого понимания и систематического анализа как макро-, так и микросреды, а также без внедрения проактивных методов прогнозирования.

Мы раскрыли сущность внешней и внутренней среды, подчеркнув их диалектическую взаимосвязь и динамичность. Классификация факторов на прямое и косвенное воздействие, а также на глобальные силы, предоставляет основу для структурированного анализа, позволяя выделить наиболее значимые переменные. От экономических сдвигов и политико-правовых изменений до технологических прорывов и социокультурных трансформаций – каждый из этих аспектов требует пристального внимания.

Представленные теоретические подходы, такие как PESTEL-анализ, модель пяти сил Портера и SWOT-анализ, в совокупности с дополняющими инструментами вроде ETOM-анализа и детального анализа рынка, формируют мощный арсенал для диагностики текущей ситуации и выявления потенциальных угроз и возможностей. Однако истинная ценность анализа раскрывается лишь в сочетании с методами прогнозирования.

Качественный метод Дельфи, с его анонимностью и итеративностью, позволяет аккумулировать коллективную мудрость экспертов для предвидения сложных, не поддающихся количественному измерению трендов. Количественные методы, в частности статистическая экстраполяция, дают возможность прогнозировать динамику ключевых показателей на основе исторических данных, при условии их инерционности. Показанные примеры расчетов подчеркивают практическую применимость этих инструментов.

Критически важным аспектом является не только прогнозирование, но и методики оценки степени воздействия факторов. Определение ключевых факторов успеха (КФУ), анализ макроэкономических показателей, глубокое изучение правовой и государственно-политической среды России – все это позволяет не просто выявить факторы, но и понять их реальное влияние на финансово-экономические показатели и конкурентоспособность предприятия.

Мы также продемонстрировали, что анализ и прогнозирование являются неотъемлемой частью процесса стратегического планирования, предшествуя формулированию целей и выбору стратегий. Результаты этих процессов трансформируются в конкретные адаптивные стратегии, будь то корректировка ценовой политики в условиях инфляции, инвестиции в новые технологии или изменение продуктового ассортимента.

Наконец, была подчеркнута решающая роль внутренней среды и, в особенности, организационной культуры. Гибкость структуры, культура инноваций, общие ценности и нормы – все это создает фундамент для успешной внешней адаптации, позволяя компании оперативно реагировать на вызовы и использовать возможности. Примеры успешной (Яндекс) и неуспешной (Nokia) адаптации наглядно иллюстрируют эти тезисы.

В заключение, можно утверждать, что комплексный подход к анализу и прогнозированию внешней среды, интегрированный в процесс стратегического управления и подкрепленный адаптивной внутренней средой и организационной культурой, является залогом обеспечения конкурентоспособности и устойчивого развития предприятия в условиях непрекращающихся глобальных изменений.

Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на разработке более сложных гибридных моделей прогнозирования, сочетающих качественные и количественные подходы, а также на изучении влияния цифровизации и искусственного интеллекта на скорость и характер изменений внешней среды и внутренние механизмы адаптации предприятий.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург: Питер, 1999.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Москва: Экономика, 1989.
3. Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка. Санкт-Петербург: Питер, 2004.
4. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.
5. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: курс лекций. Выпуск 3. Москва: Эльф К, 1999.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Гардарика, 1998.
7. Голубков Е.Г. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. Москва: Финпресс, 1998.
8. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2001.
9. Дибб С., Симкин Л., Бредли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. Санкт-Петербург: Питер, 2001.
10. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. Санкт-Петербург: Питер, 2002.
11. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. 2-е изд., изм. и доп. Москва: ИНФРА-М, 2001.
12. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. Санкт-Петербург: Питер, 2007.
13. Краснов А.В. Четыре составляющих менеджмента. Москва, 2001.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2002.
15. Анализ 5 сил Портера: Стратегическое планирование и Уровень конкуренции. URL: https://www.b2b-insight.ru/blog/analiz-5-sil-portera/ (дата обращения: 15.10.2025).
16. Анализ внешней среды как начальный этап в формировании стратегии предприятия. URL: https://vuzlit.com/600742/analiz_vneshney_sredy_nachalnyy_etap_formirovanii_strategii_predpriyatiya (дата обращения: 15.10.2025).
17. Анализ внешней среды предприятия — Skypro. URL: https://sky.pro/media/analiz-vneshney-sredy-predpriyatiya/ (дата обращения: 15.10.2025).
18. Взаимосвязь внутренней и внешней среды организации. URL: https://studbooks.net/1435777/marketing/vzaimosvyaz_vnutrenney_vneshney_sredy_organizatsii (дата обращения: 15.10.2025).
19. Внешняя и внутренняя среды предприятия. URL: https://work5.ru/spravochnik/menedzhment/vneshnyaya-i-vnutrennyaya-sredy-predpriyatiya (дата обращения: 15.10.2025).
20. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vneshnyaya-sreda-organizatsii-1/viewer (дата обращения: 15.10.2025).
21. Внешняя среда организации: понятие, факторы. URL: https://vuzlit.com/409605/vneshnyaya_sreda_organizatsii_ponyatie_faktory (дата обращения: 15.10.2025).
22. Восемь методов стратегического планирования для достижения целей — Atlassian. URL: https://www.atlassian.com/ru/agile/project-management/strategic-planning (дата обращения: 15.10.2025).
23. Вид культуры и ее способность к адаптации. URL: https://studfile.net/preview/6786967/page:14/ (дата обращения: 15.10.2025).
24. Внутренняя и внешняя среда — справочник для студентов и школьников — Homework.ru. URL: https://homework.ru/spravochnik/menedzhment/vnutrennyaya-i-vneshnyaya-sreda (дата обращения: 15.10.2025).
25. Характеристика внутренней и внешней среды организации — Накрутка на vc.ru. URL: https://vc.ru/u/1523315-nakrutka/1283627-harakteristika-vnutrenney-i-vneshney-sredy-organizacii (дата обращения: 15.10.2025).
26. Лекция 3. Анализ внешней среды — Культура и креативность. URL: https://surl.msu.ru/f7a (дата обращения: 15.10.2025).
27. Метод Дельфи (Delphi technique) · Loginom Wiki. URL: https://wiki.loginom.ru/articles/delphi-technique.html (дата обращения: 15.10.2025).
28. Метод Дельфи: как эксперты прогнозируют будущее — IntellectDialog. URL: https://intellectdialog.com/blog/metod-delfi-kak-eksperty-prognoziruyut-budushhee/ (дата обращения: 15.10.2025).
29. Метод Дельфи: суть, особенности, плюсы и минусы, примеры применения. URL: https://www.web-canape.ru/business/metod-delfi/ (дата обращения: 15.10.2025).
30. Методы и модели стратегического анализа — Издательство «Наукоемкие технологии. URL: https://elib.gumrf.ru/static/books/1647.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
31. Методы стратегического анализа в условиях неопределенности внешней среды | Гримашевич Ольга Николаевна, Скасырский Никита Сергеевич. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-strategicheskogo-analiza-v-usloviyah-neopredelennosti-vneshney-sredy (дата обращения: 15.10.2025).
32. Организационная культура предприятия — Управление Производством. URL: https://up-pro.ru/library/personnel_management/corp_culture/org-kult-predpriyatiya/ (дата обращения: 15.10.2025).
33. Особенности внутренней и внешней среды организации — Work5. URL: https://work5.ru/spravochnik/menedzhment/osobennosti-vnutrenney-i-vneshney-sredy-organizatsii (дата обращения: 15.10.2025).
34. Опросы с использованием метода Дельфи — Habr. URL: https://habr.com/ru/companies/mailru/articles/781036/ (дата обращения: 15.10.2025).
35. Планирование стратегии — Электронная информационно-образовательная среда. URL: https://eios.samgtu.ru/pluginfile.php/31945/mod_resource/content/1/УМ_МЕНЕДЖМЕНТ%20Глава%204.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
36. Понятие и характеристика культуры организации — Электронный учебник. URL: https://studfile.net/preview/4303429/page:27/ (дата обращения: 15.10.2025).
37. Простейшие приемы прогнозирования рядов динамики. URL: https://studfile.net/preview/10292813/page:27/ (дата обращения: 15.10.2025).
38. Процесс стратегического планирования — Центр креативных технологий. URL: https://www.creativeconomy.ru/articles/12316/ (дата обращения: 15.10.2022).
39. Статистическое прогнозирование продаж — СЕО Консалтинг. URL: https://www.ceoconsulting.ru/marketing/prognoz-prodaj/stat-prognoz-prodaj.html (дата обращения: 15.10.2025).
40. Стратегический анализ внешней среды организации — Научный аспект. URL: https://nauchnyiaspekt.ru/2021/04/09/strategicheskij-analiz-vneshnej-sredy-organizacii/ (дата обращения: 15.10.2025).
41. Стратегический анализ внутренней и внешней среды компании. URL: https://www.sales-planning.ru/blog/strategicheskiy-analiz-vnutrenney-i-vneshney-sredy-kompanii (дата обращения: 15.10.2025).
42. Стратегическое управление. Функции и принципы стратегического управления. URL: https://studfile.net/preview/8724775/page:10/ (дата обращения: 15.10.2025).
43. Стратегическое управление: основы, сущность и инструменты в менеджменте организации. URL: https://nipkef.ru/strategicheskoe-upravlenie-osnovy-sushhnost-i-instrumenty/ (дата обращения: 15.10.2025).
44. Структура внешней среды Характеристика внешней среды Глобальная среда Среда косвенного действия Среда прямого действия. URL: https://studfile.net/preview/9941199/page:3/ (дата обращения: 15.10.2025).
45. Сущность и значение стратегического управления | Масленникова И.А. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-znachenie-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 15.10.2025).
46. Факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия, их характеристика. URL: https://studfile.net/preview/5745263/page:6/ (дата обращения: 15.10.2025).
47. Что такое 5 сил Портера — Adesk. URL: https://adesk.ru/blog/5-sil-portera (дата обращения: 15.10.2025).
48. Что такое стратегическое управление: основные виды и аспекты — Даксин Глобал Бел. URL: https://daxinglobal.by/blog/chto-takoe-strategicheskoe-upravlenie/ (дата обращения: 15.10.2025).