Разработка и экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию системы планирования коммерческого предприятия (на примере ООО/АО «Название»)

Введение

Стратегическое планирование возникло на стыке 1960–1970-х гг. для разграничения его с текущим планированием на уровне производства, что было вызвано переходом к новой модели развития организации в условиях меняющейся среды.

С момента своего возникновения в середине XX века, планирование трансформировалось из простого инструмента экстраполяции прошлых тенденций в сложную, адаптивную систему, критически важную для выживания бизнеса. Сегодня, в условиях высокой рыночной неопределенности, геополитической нестабильности и технологической турбулентности, роль системы планирования в коммерческом предприятии переходит из разряда вспомогательных функций в категорию стратегического императива. Предприятия, неспособные к адекватному и своевременному планированию (стратегическому, оперативному и финансовому), неизбежно сталкиваются с ростом непроизводительных затрат, снижением конкурентоспособности и потерей управляемости.

Актуальность темы обусловлена необходимостью разработки и внедрения таких методов и инструментов планирования, которые способны обеспечить согласованность долгосрочных целей, среднесрочного бюджетирования и краткосрочных операционных задач. Для студента экономического или управленческого вуза данная работа представляет собой возможность объединить фундаментальные теоретические знания с практикой системного анализа и экономического обоснования управленческих решений. Ведь если система планирования не интегрирована, то управленческие решения будут приниматься ситуативно, что гарантирует рост рисков.

Цель работы — разработать методологию и конкретные, экономически обоснованные мероприятия по совершенствованию системы планирования на примере конкретного коммерческого предприятия (ООО/АО «Название»).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические основы, принципы и современные модели планирования.
2. Провести комплексную диагностику действующей системы планирования на исследуемом предприятии.
3. Выявить ключевые проблемы и узкие места в текущей практике планирования.
4. Разработать детализированный комплекс мероприятий по совершенствованию системы.
5. Осуществить детальное финансово-экономическое обоснование предложенных мероприятий с использованием методов факторного анализа.

Объектом исследования выступает система планирования коммерческого предприятия. Предметом исследования являются организационные, методические и экономические отношения, возникающие в процессе разработки и реализации плановых решений.

Данная работа имеет четкую структуру: теоретический раздел закладывает методологическую базу, аналитический раздел позволяет диагностировать текущее состояние с применением многоаспектной оценки, а практический раздел содержит детализированные предложения и, что критически важно, строгое экономическое обоснование, подтверждающее их целесообразность.

Теоретико-методологические основы и эволюция системы планирования

Планирование, по своей сути, представляет собой центральную функцию управления, заключающуюся в разработке целей, определении средств их достижения и ресурсов, необходимых для этого. Планирование обеспечивает реализацию ключевых принципов эффективного управления: предвидение, координация и контроль.

Ключевые принципы, на которых строится эффективная система планирования, включают:

• Непрерывность: Планирование должно быть перманентным процессом, обеспечивающим взаимосвязь перспективных (стратегических) и текущих (оперативных) планов.
• Обоснованность: Все показатели и нормативы плана должны быть установлены с учетом прогрессивных норм, фактических данных и научно-технического прогресса.
• Оптимальность: Выбор наиболее эффективного варианта использования производственных и финансовых ресурсов.
• Взаимоувязанность (Комплексность): Согласование всех функциональных и структурных разделов плана (производство, маркетинг, финансы, персонал).

Историческая ретроспектива планирования: от долгосрочного к стратегическому менеджменту

История управленческой мысли демонстрирует эволюцию подходов к планированию, тесно связанную с изменением внешней среды бизнеса.

На более раннем этапе, в 1950–1960-е годы, когда национальные экономики развивались относительно предсказуемо, организации преимущественно использовали Долгосрочное планирование. Суть этого подхода заключалась в экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций на будущее. Если рынок рос на 5% в год, то план на следующие пять лет также предполагал 5% рост. Этот метод был эффективен в стабильной среде, но оказался нежизнеспособным, когда внешние факторы, такие как технологические прорывы или глобальные кризисы, стали непредсказуемыми.

Переломным моментом стал период 1960–1970-х годов. Усиление международной конкуренции и, в частности, нефтяной кризис 1973 года, сделали невозможным простое продолжение прошлых трендов. Именно в этот момент возникло Стратегическое планирование. Его принципиальное отличие от долгосрочного планирования заключается в адаптивности. Стратегическое планирование предполагает не просто прогнозирование, а активное формирование будущего организации с учетом анализа внешней среды, оценки рисков и определения конкурентных преимуществ.

Теоретическое разграничение: Если долгосрочное планирование отвечает на вопрос «Что будет, если мы продолжим делать то, что делали?», то стратегическое планирование отвечает на вопрос «Что мы должны изменить сегодня, чтобы добиться желаемого результата завтра, учитывая, как изменится внешняя среда?».

Таким образом, стратегическое планирование окончательно сформировалось в 1970–1980-х годах как высшая область управленческой деятельности, направленная на минимизацию издержек за неверный стратегический выбор в условиях неопределенности и риска.

Современные модели и инструментарий стратегического планирования

Современное планирование требует использования комплексных, интегрированных инструментов, которые позволяют не только сформулировать стратегию, но и контролировать процесс ее реализации. Как иначе обеспечить выполнение долгосрочных целей?

Одним из фундаментальных инструментов анализа внешней и внутренней среды является PESTLE-анализ (анализ Политических, Экономических, Социокультурных, Технологических, Правовых и Экологических факторов) и SWOT-анализ (анализ Сильных и Слабых сторон, Возможностей и Угроз). Эти инструменты создают необходимую информационную базу для принятия стратегических решений.

Однако наиболее значимым достижением в области интеграции стратегии, планирования и контроля стало внедрение Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC).

Сбалансированная система показателей (BSC)

Разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, BSC является не просто набором метрик, а методологией управления, которая переводит стратегические цели в набор оперативных показателей и действий. BSC проецирует стратегию организации на четыре взаимосвязанные перспективы:

Перспектива BSC	Фокус	Ключевой вопрос	Роль в стратегической карте
1. Обучение и развитие (Персонал)	Интеллектуальные ресурсы, компетенции, культура.	Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность?	Драйвер (Обеспечивает базу для процессов).
2. Внутренние бизнес-процессы	Эффективность, качество, скорость операций.	Должны ли мы совершенствовать ключевые процессы, чтобы удовлетворить клиентов?	Драйвер (Обеспечивает результат для клиентов).
3. Клиенты	Удовлетворенность, лояльность, доля рынка.	Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов?	Промежуточный результат (Ведет к финансовому успеху).
4. Финансы	Прибыль, рентабельность, оборачиваемость.	Как мы должны выглядеть в глазах акционеров?	Конечный результат (Главная цель коммерческой организации).

Эти четыре перспективы образуют причинно-следственную логику стратегической карты. Улучшения в перспективах Обучение и развитие и Внутренние процессы (двигатели) ведут к повышению удовлетворенности клиентов, что, в свою очередь, обеспечивает достижение финансовых результатов.

Использование BSC позволяет организации:

1. Связать стратегическое планирование с оперативным исполнением.
2. Регулярно мониторить результаты с помощью ключевых показателей эффективности (KPI).
3. Проводить оперативную корректировку планов, что соответствует принципу адаптивности и непрерывности планирования.

Анализ и комплексная диагностика действующей системы планирования на предприятии

Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия (ООО/АО «Название»)

Для проведения анализа предположим, что ООО/АО «Название» — это среднее производственное предприятие, специализирующееся на машиностроении или производстве комплектующих.

Ключевые финансовые и операционные показатели (гипотетические данные)

Показатель	Ед. измерения	Базисный год (2023)	Отчетный год (2024)	Динамика, %
Выручка от реализации	млн руб.	850	920	+8.24%
Себестоимость реализованной продукции	млн руб.	600	660	+10.00%
Прибыль до налогообложения	млн руб.	110	105	-4.55%
Рентабельность продаж (по прибыли до НО)	%	12.94	11.41	-1.53 п.п.
Оборачиваемость запасов	раз	4.5	4.2	-6.67%
Производительность труда (на 1 работника)	тыс. руб./чел.	1500	1550	+3.33%

Анализ показывает, что предприятие демонстрирует рост выручки, однако темп роста себестоимости опережает темп роста выручки, что привело к снижению прибыли и рентабельности. Снижение оборачиваемости запасов указывает на проблемы в оперативном планировании закупок и управления материальными потоками.

Организационная структура плановых служб:
На предприятии существует отдел экономического планирования (ОЭП), который занимается годовым бюджетированием и квартальным оперативным планированием производства. Стратегические функции децентрализованы и сосредоточены на уровне Генерального директора и Совета директоров, что приводит к слабому сопряжению стратегических целей и финансового планирования, а это, в свою очередь, объясняет, почему растущая выручка не конвертируется в адекватный рост прибыли.

Многоаспектная диагностика эффективности системы планирования

Оценка эффективности системы планирования должна проводиться комплексно, учитывая организационный, управленческий, финансовый и технологический аспекты, что позволяет выявить не только экономические, но и структурные проблемы.

1. Организационный аспект

• Регламентация деятельности: Выявлено, что регламенты бюджетирования существуют, но они устарели и не учитывают всех центров финансовой ответственности. Процесс согласования планов занимает до 45 дней, что превышает нормативы (30 дней), замедляя реакцию бизнеса на изменения.
• Уровень автоматизации: Автоматизировано только финансовое планирование (бухгалтерские системы), а оперативное планирование производства и закупок ведется в электронных таблицах (Excel), что создает высокую вероятность ошибок и дублирования данных. Уровень автоматизации анализа и принятия решений оценивается как низкий.

2. Управленческий аспект

• Непрерывность и Взаимоувязанность: Стратегия, сформулированная на 5 лет, слабо детализирована в годовых бюджетах. Отсутствует регулярный, структурированный процесс мониторинга стратегических KPI, что препятствует своевременной корректировке.
• Обоснованность: Плановые показатели часто устанавливаются на основе «достигнутого уровня» (прошлогодних данных) с небольшой поправкой, а не на основе прогрессивных норм и технико-экономических расчетов.

3. Финансовый аспект

• Точность планирования: Отклонение фактических данных от плановых в разрезе себестоимости и капитальных затрат превышает допустимый уровень (10%), достигая 15-20% по отдельным статьям.
• Степень экономической оправданности расходов: Расходы на поддержание системы планирования (заработная плата ОЭП, лицензии ПО) составляют X млн руб. в год. При низкой точности планирования и отсутствии ощутимого экономического эффекта, эти расходы можно считать не полностью оправданными.

4. Технологический аспект

Из-за отсутствия единой информационной базы и ручной обработки данных, сроки разработки оперативных планов и внесения изменений критически долгие, что приводит к запоздалой реакции на изменение спроса и, как следствие, к снижению оборачиваемости запасов (факт: 4.2 раза в 2024 г.).

Выявление проблемных зон и узких мест в системе планирования

На основе многоаспектной диагностики можно сформулировать ключевые проблемы системы планирования ООО/АО «Название»:

1. Проблема стратегической декомпозиции: Стратегические цели не формализованы в оперативных планах и не связаны с системой мотивации персонала. Отсутствует Сбалансированная система показателей (BSC) как инструмент контроля реализации стратегии.
2. Низкий уровень автоматизации и интеграции: Отсутствие единой платформы для бюджетирования, оперативного и производственного планирования, что приводит к значительным временным затратам, ошибкам и снижению точности планов.
3. Использование устаревших методов планирования: Принятие решений основано на экстраполяции, а не на прогрессивных нормах и факторном анализе (нарушение принципа обоснованности).
4. Низкая оперативность и гибкость: Длительный цикл разработки и корректировки планов не позволяет быстро адаптироваться к изменениям рынка, что отражается в росте себестоимости и снижении рентабельности.

Разработка мероприятий по совершенствованию планирования и их финансово-экономическое обоснование

Детализированные мероприятия по совершенствованию системы планирования

Для устранения выявленных проблем предлагается комплекс мероприятий, охватывающих организационный, методический и технический аспекты.

Проблема	Предлагаемое мероприятие	Цель
Стратегическая декомпозиция	Внедрение элементов Сбалансированной системы показателей (BSC)	Формализация стратегии, связывание KPI четырех перспектив (Финансы, Клиенты, Процессы, Персонал) и интеграция их в бюджет.
Низкий уровень автоматизации	Внедрение модуля автоматизированного бюджетирования	Переход от Excel к специализированному ПО (например, 1С:Управление холдингом или аналоги), обеспечивающему единую базу данных и сокращение времени на сборку и анализ бюджета.
Устаревшие методы планирования	Разработка новых регламентов планирования, основанных на факторном анализе	Переход к планированию, основанному на прогрессивных технико-экономических нормах (нормы расхода материалов, нормативы трудозатрат) и проведение регулярного план-факт анализа с использованием метода цепных подстановок.
Низкая оперативность	Формирование Центра компетенций по планированию (ЦКП)	Создание небольшой группы специалистов, ответственных за методологическую поддержку и контроль соблюдения регламентов, что повысит качество и скорость принятия плановых решений.

Ключевым предложением, напрямую влияющим на экономический эффект, является внедрение модуля автоматизированного бюджетирования и сопутствующая разработка системы ключевых показателей эффективности (KPI) на основе BSC.

Методология и инструменты экономического обоснования предложений

Любое значимое управленческое решение, особенно связанное с инвестициями в системы управления, требует Финансово-экономического обоснования (ФЭО). ФЭО — это документ, доказывающий, что предлагаемые инвестиции обеспечат снижение затрат, увеличение выручки и, в конечном итоге, повышение общей эффективности производства.

Основной целью ФЭО в данном случае является доказательство того, что годовой экономический эффект от снижения операционных ошибок, повышения точности планирования и роста производительности превысит капитальные и эксплуатационные затраты на внедрение новой системы.

Расчет годового экономического эффекта

Годовой экономический эффект ($E_{год}$) от совершенствования системы планирования, выражающийся в увеличении прибыли, рассчитывается по формуле:

Eгод = (ΔР) + (ΔСсниж) - Kэкспл

Где:

• Eгод — годовой экономический эффект (рост прибыли).
• ΔР — увеличение выручки за счет роста точности и оперативности планирования.
• ΔСсниж — снижение общих затрат (себестоимости) за счет оптимизации процессов.
• Kэкспл — ежегодные эксплуатационные расходы на новую систему (лицензии, обслуживание).

В академической работе необходимо продемонстрировать, как именно совершенствование планирования повлияет на ключевые показатели. Для этого используется метод детерминированного факторного анализа, в частности, метод цепных подстановок.

Предположим, что основной экономический эффект ожидается от снижения себестоимости продукции (C) за счет более точного планирования закупок и минимизации неликвидов.

Пример применения метода цепных подстановок:

Себестоимость продукции (С) можно представить как произведение трех факторов:

С = Q ⋅ N ⋅ P

Где:

• Q — объем производства в натуральном выражении (шт.).
• N — норма расхода материала на единицу продукции (кг/шт.).
• P — цена единицы материала (руб./кг.).

Предположим, что внедрение новой системы планирования (внедрение прогрессивных норм, снижение ошибок планирования) позволит:

1. Снизить норму расхода материала (N) на 2%.
2. За счет более точного прогнозирования закупок получить скидку от поставщика, снизив цену материала (P) на 1%.

Исходные данные (Базисный период, 2024 г.):

• Q0 = 50 000 шт.
• N0 = 10 кг/шт.
• P0 = 50 руб./кг.
• Базисная себестоимость: C0 = 50 000 · 10 · 50 = 25 000 000 руб.

Прогнозируемые данные (Новый период, 2025 г.):

• Q1 = 50 000 шт. (объем не меняется для изолированного анализа).
• N1 = 10 · (1 – 0.02) = 9.8 кг/шт.
• P1 = 50 · (1 – 0.01) = 49.5 руб./кг.

Расчет влияния факторов (ΔC) методом цепных подстановок:

1. Влияние изменения нормы расхода (ΔC_N):

ΔCN = (N1 - N0) ⋅ Q0 ⋅ P0

ΔCN = (9.8 - 10) ⋅ 50 000 ⋅ 50 = -0.2 ⋅ 2 500 000 = -500 000 руб.

(Снижение себестоимости на 500 000 руб. за счет экономии материала).

2. Влияние изменения цены материала (ΔC_P):

ΔCP = (P1 - P0) ⋅ Q0 ⋅ N1

ΔCP = (49.5 - 50) ⋅ 50 000 ⋅ 9.8 = -0.5 ⋅ 490 000 = -245 000 руб.

(Снижение себестоимости на 245 000 руб. за счет снижения закупочной цены).

Общее снижение себестоимости (ΔC_сниж) за счет совершенствования планирования составляет:

ΔCсниж = ΔCN + ΔCP = 500 000 + 245 000 = 745 000 руб.

Расчет экономического эффекта и оценка инвестиционной привлекательности

1. Капитальные и эксплуатационные затраты (K и K_экспл):

Для целей курсовой работы примем следующие гипотетические расходы, связанные с внедрением автоматизированного модуля бюджетирования и BSC:

Статья затрат	Ед. измерения	Сумма, руб.	Тип затрат
Покупка и настройка ПО (лицензии, внедрение)	Разовая	1 500 000	Капитальные (K)
Обучение персонала и разработка регламентов	Разовая	300 000	Капитальные (K)
Итого капитальные затраты (K)	—	1 800 000	—
Ежегодное обслуживание ПО и поддержка ЦКП	Годовая	300 000	Эксплуатационные (Kэкспл)

2. Расчет годового экономического эффекта (E_год):

Предположим, что за счет повышения оперативности планирования и улучшения клиентской логистики (элемент BSC), предприятие сможет увеличить выручку на 1% (что соответствует 920 млн руб. · 0.01 = 9.2 млн руб.) за счет снижения упущенной выгоды.

• ΔР (Увеличение выручки) = + 9 200 000 руб.
• ΔСсниж (Снижение затрат, по расчетам выше) = + 745 000 руб.
• Kэкспл (Эксплуатационные расходы) = 300 000 руб.

Eгод = ΔР + ΔСсниж - Kэкспл

Eгод = 9 200 000 + 745 000 - 300 000 = 9 645 000 руб.

3. Оценка инвестиционной привлекательности — Срок окупаемости (T_ок):

Ключевым показателем, доказывающим экономическую целесообразность инвестиций, является срок окупаемости.

Tок = K / Eгод

Где:

• K = 1 800 000 руб.
• Eгод = 9 645 000 руб.

Tок = 1 800 000 / 9 645 000 ≈ 0.1866 года

Перевод в месяцы: 0.1866 · 12 ≈ 2.24 месяца.

Вывод по расчету: Срок окупаемости капитальных вложений в совершенствование системы планирования составляет всего 2.24 месяца. Это указывает на высокую экономическую эффективность и инвестиционную привлекательность предложенных мероприятий.

Дополнительный анализ (Точка безубыточности):
Повышение точности планирования и снижение себестоимости (на 745 тыс. руб.) при прочих равных условиях также приведет к снижению точки безубыточности предприятия. Это означает, что предприятие сможет быстрее покрывать свои постоянные затраты и начать получать прибыль, что существенно повышает его финансовую устойчивость.

Заключение

Настоящая курсовая работа была посвящена разработке методологии и конкретных мероприятий по совершенствованию системы планирования на примере коммерческого предприятия (ООО/АО «Название»). В результате исследования были полностью решены поставленные задачи.

В ходе теоретического анализа была прослежена эволюция планирования от долгосрочного подхода, основанного на экстраполяции, до современного стратегического менеджмента, требующего адаптивности и учета внешней среды. Особое внимание было уделено Сбалансированной системе показателей (BSC), которая является необходимым инструментом для интеграции стратегических целей с оперативными KPI через четыре ключевые перспективы.

Проведенная комплексная диагностика действующей системы планирования на предприятии выявила ряд критических проблем, включая низкий уровень автоматизации, слабую интеграцию стратегического и оперативного планирования, а также использование устаревших методов, основанных на «достигнутом уровне», а не на прогрессивных нормах. Эффективность системы была признана недостаточной, о чем свидетельствовали снижение рентабельности и низкая оборачиваемость запасов.

Для устранения выявленных узких мест был разработан комплекс мероприятий, включающий внедрение элементов BSC, автоматизацию бюджетирования и переход к планированию, основанному на прогрессивных нормах и факторном анализе.

Ключевым результатом работы стало детальное финансово-экономическое обоснование предложенных мероприятий. Была применена методология расчета годового экономического эффекта с использованием метода цепных подстановок для детерминированного анализа изменения себестоимости. Расчеты показали, что за счет повышения точности планирования и снижения непроизводительных затрат, предприятие может получить годовой экономический эффект в размере 9 645 000 рублей.

Высокий годовой эффект позволил рассчитать чрезвычайно короткий срок окупаемости капитальных затрат (K = 1 800 000 руб.), который составил всего 2.24 месяца.

Таким образом, цель работы достигнута. Разработанные мероприятия являются не только организационно и методически обоснованными, но и демонстрируют высокую экономическую эффективность, что делает их внедрение критически важным для повышения управляемости, финансовой устойчивости и конкурентоспособности ООО/АО «Название».

Список использованной литературы

1. Бакирова Г.Х. Управление человеческими ресурсами. СПб: Речь, 2003. 152 с.
2. Магура М.И, Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. Деловой журнал, 2003. 384 с.
3. Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н.Н. Кожевникова. М.: Академия, 2005. 496 с.
4. Основы управления: Учебник для вузов / под ред. В. П. Радукина. М.: Высш. шк., 1996. 271 с.
5. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии: Учебник для сред. спец. учеб. заведений. М.: Высш. шк., 1999. 304 с.
6. Попов С.Г. Управление персоналом. Москва: Ось-89, 2002. 144 с.
7. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2006. 319 с.
8. Самыгин С.И, Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов/Д, 1997. 480 с.
9. Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю.П. Анискина. М.: Омега – Л, 2006. 383 с.
10. Трифонов Ю.В., Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределенности. Н.Н.: Издательство ННГУ, 1998. 140 с.
11. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: ИНФРА — М, 1998. 512 с.
12. Методика оценки эффективности планирования и управления производственной программой предприятий, изготавливающих медицинскую пробку. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-otsenki-effektivnosti-planirovaniya-i-upravleniya-proizvodstvennoy-programmoy-predpriyatiy-izgotavlivayuschih-meditsinskuyu (дата обращения: 23.10.2025).
13. Модели и инструменты стратегического планирования организаций: теоретический подход и практические рекомендации. URL: https://jomeam.ru/ru/jrn/editorum/article/view/1785 (дата обращения: 23.10.2025).
14. Оценка эффективности функционирования системы финансового планирования. URL: https://www.rsuh.ru/upload/main/nauka/izdaniya/vestnik_rggu/ekonomika/2017/2017_2/32-46.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
15. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: https://7universum.com/ru/economy/archive/item/14776 (дата обращения: 23.10.2025).
16. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии. URL: https://donnasa.ru/publish/vestnik/2023/v2/4.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
17. 9 принципов экономического планирования деятельности производства. URL: https://arprime.ru/9-principov-ekonomicheskogo-planirovaniya-deyatelnosti-proizvodstva/ (дата обращения: 23.10.2025).
18. Руководство для начинающих по написанию эффективного обоснования проекта. URL: https://asana.com/ru/resources/business-case-guide (дата обращения: 23.10.2025).
19. Финансово-экономическое обоснование проекта: образец и пример составления ФЭО. URL: https://www.moedelo.org/club/upravlencheskij-uchet/finansovo-ekonomicheskoe-obosnovanie-proekta (дата обращения: 23.10.2025).