Специфика конфликтного взаимодействия в системе «руководитель-подчиненный» в малых организациях: теоретические основы, эмпирические методы и практические рекомендации

По данным исследований, до 70-80% всех конфликтов в организациях приходятся на вертикальные, то есть возникающие между различными уровнями иерархии – прежде всего, между руководителями и подчиненными. Эта ошеломляющая статистика подчеркивает не только повсеместность, но и критическую значимость данного типа конфликтов для функционирования любой компании, особенно малых организаций, где каждый сотрудник и каждое взаимодействие имеет гораздо больший вес.

В условиях малого бизнеса, где границы между формальными и неформальными отношениями часто размыты, а управленческие структуры менее бюрократизированы, конфликтное взаимодействие в системе «руководитель-подчиненный» приобретает особую специфику. Тесное межличностное общение, индивидуальный подход к сотрудникам и потенциальное проявление личных симпатий или антипатий со стороны руководителя делают эти конфликты особенно острыми и трудными для разрешения. Неэффективное управление такими ситуациями может привести к значительному снижению производительности, ухудшению морального климата, текучести кадров и даже краху предприятия. И что из этого следует? Правильное управление такими конфликтами становится не просто желательным, но критически важным фактором выживания и процветания малого бизнеса, поскольку прямые и косвенные издержки неразрешённых противоречий могут оказаться фатальными.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью всесторонний анализ специфики конфликтного взаимодействия в системе «руководитель-подчиненный» в малых организациях. Для достижения этой цели были сформулированы следующие задачи:

• Раскрыть современные подходы к пониманию конфликта и его роли в организационном контексте, с акцентом на специфику вертикальных конфликтов.
• Детально проанализировать уникальные факторы, влияющие на конфликты в малых коллективах.
• Представить детальную методологию эмпирического исследования, адаптированную для малых организаций.
• Разработать эффективные, контекстно-зависимые рекомендации по урегулированию и профилактике конфликтов с учетом уникальных особенностей малого бизнеса.

Объектом исследования является конфликтное взаимодействие в организационной среде, а предметом – специфика этих взаимодействий в системе «руководитель-подчиненный» в малых организациях.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные задачи. Она включает в себя введение, три основных главы, посвященные теоретическим основам конфликта, особенностям конфликтного взаимодействия в малых организациях, а также методам диагностики и стратегиям урегулирования, и заключение с обобщением выводов и рекомендаций. В исследовании используются системный, структурно-функциональный и деятельностный подходы, что позволяет рассмотреть конфликт как сложное, многоуровневое явление.

Теоретические основы и сущность организационного конфликта

Конфликт, как универсальное социальное явление, находит свое отражение и в организационном контексте, приобретая здесь особую остроту и значимость, ведь без понимания его сущности, видов и функций невозможно эффективно управлять персоналом и строить здоровую корпоративную культуру.

Понятие, виды и функции конфликта в организации

В обыденном сознании конфликт часто ассоциируется с чем-то исключительно негативным – ссорами, разногласиями, разрушением. Однако в академической конфликтологии этот термин имеет более широкое и многогранное значение. Конфликт определяется как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. Когда это столкновение происходит в рамках трудовой деятельности, мы говорим об организационном конфликте – противоречии, возникающем между работниками или коллективами организации в процессе их совместной деятельности из-за противоположности интересов, отсутствия согласия или конфронтации в процессе решения деловых вопросов.

Современная конфликтология перешла от исключительно негативного восприятия конфликта к признанию его двойственной природы. Так, даже в эффективно управляемых организациях некоторые конфликты не просто возможны, но и желательны. Они способны выявлять разнообразие точек зрения, предоставлять дополнительную информацию, обнаруживать больше альтернатив или проблем, тем самым делая процесс принятия решений более эффективным. Это подводит нас к классификации конфликтов по их функциям:

• Конструктивные (функциональные) конфликты: Эти конфликты служат катализатором развития. Они могут способствовать принятию обоснованных решений, улучшению взаимоотношений, генерации новых идей, инициации проектов и внедрению инноваций, что обуславливает интенсивное развитие организации. Более того, конструктивные конфликты способны улучшать психологические характеристики коллектива, усиливая сплоченность, взаимное доверие и уважение.
• Деструктивные (дисфункциональные) конфликты: Напротив, они приводят к снижению личной удовлетворенности, нарушению сотрудничества и уменьшению общей эффективности организации. Деструктивные конфликты могут вызывать дестабилизацию, порождать хаотические процессы, снижать управляемость. Они часто вызывают стресс, тревожность, апатию и отсутствие мотивации к труду, что негативно сказывается на производительности и может привести к уходу высококвалифицированных сотрудников, снижению качества работы и ухудшению репутации компании. Важно отметить, что внутренние ресурсы, затрачиваемые на урегулирование таких конфликтов, значительны: менеджеры и HR-службы в среднем тратят около 7 дней на решение каждого конфликтного обращения. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что эти 7 дней — это не просто потерянное время, но и прямые финансовые издержки, связанные с отвлечением высокооплачиваемых специалистов от их прямых обязанностей, а также потенциальные потери от снижения продуктивности и текучести кадров.

Типологии конфликтов многообразны и могут основываться на различных критериях:

• По причинам: Внешние (между организацией и внешней средой) и внутренние (внутри организации). Внутренние, в свою очередь, делятся на системные (между работником и руководством) и структурные (между группами сотрудников).
• По формам проявления: Открытые (выраженные вербально или поведенчески) и скрытые (латентные, проявляющиеся в косвенных формах).
• По объекту: Ресурсные, ценностные, ролевые и т.д.
• По функциям: Конструктивные и деструктивные.
• По типу отношений: Межличностные, межгрупповые, между личностью и группой.

Важно также различать понятия конфликтная ситуация, инцидент и конфликт. Конфликтная ситуация (КС) — это накопление противоречий, создающих почву для конфронтации. Инцидент (И) — это повод, непосредственное действие или событие, запускающее конфликт. Конфликт (К) – это уже само противостояние, развитие которого происходит по формуле: КС + И = К. Понимание этой триады позволяет не путать предвестники конфликта с его фактическим проявлением и принимать своевременные меры.

К сущностным чертам конфликта также относят наличие противоречия между субъектами, их активное противодействие и наличие негативных эмоций по отношению друг к другу.

Основные теории конфликта и их применимость в организационном контексте

Теоретическое осмысление конфликта прошло долгий путь, предлагая различные оптические системы для его изучения. Среди ключевых подходов выделяют структурные, субъектные и динамические модели.

Структурные теории (например, концепции Л. Козера, Р. Дарендорфа) фокусируются на социальных структурах, институтах и ролях как источниках конфликтов. Льюис Козер, один из пионеров концепции «позитивно-функционального конфликта», настаивал, что социальный конфликт может выполнять ряд определяющих функций, служа усилению адаптации и приспособляемости. Он подчеркивал необходимость разделения понятий «конфликт» и «враждебные эмоции», указывая, что конфликт проявляется в процессе интеракции, тогда как враждебное поведение – лишь предпосылка. В организационном контексте структурные теории помогают понять, как распределение власти, ресурсов, статусов, а также формальные правила и процедуры могут порождать напряжение и противостояние. Например, нечеткое распределение обязанностей или несправедливая система вознаграждения – это структурные причины конфликтов.

Субъектные теории (например, психоаналитический подход З. Фрейда, когнитивные теории) акцентируют внимание на внутренних переживаниях, мотивах, ценностях, установках и личностных особенностях участников конфликта. Они объясняют, почему люди реагируют на одни и те же ситуации по-разному, и как индивидуальные различия могут становиться источниками конфронтации. В системе «руководитель-подчиненный» это проявляется в конфликтах, вызванных различиями в темпераментах, стилях коммуникации, личностной несовместимости или даже неосознанных психологических проекциях.

Динамические модели (например, модель эскалации конфликта) рассматривают конфликт как развивающийся процесс, проходящий через определенные стадии. Эти модели описывают, как конфликт зарождается, развивается, достигает пика и разрешается (или не разрешается). Они позволяют анализировать механизмы эскалации, точки невозврата и возможности для интервенции на различных этапах. Понимание динамики особенно важно для прогнозирования развития конфликта и выбора адекватных стратегий управления им.

Применение этих теорий для понимания конфликтов в системе «руководитель-подчиненный» позволяет выявить многоуровневую природу таких противостояний. С одной стороны, это структурный конфликт, обусловленный иерархией власти и распределением ресурсов. С другой – это субъектный конфликт, глубоко зависящий от личностных особенностей, коммуникативных стилей и эмоционального интеллекта как руководителя, так и подчиненного. Динамические же модели помогают отслеживать, как мелкие разногласия могут перерасти в полноценные кризисы, если не управлять ими своевременно и грамотно.

Специфика вертикальных конфликтов в организационной иерархии

Вертикальные конфликты, возникающие между различными уровнями управленческой иерархии, являются доминирующим типом конфликтов в организациях. Как уже было отмечено во введении, их доля составляет от 70 до 80% всех конфликтных ситуаций. Это не просто статистический факт, а отражение глубинных структурных и психологических особенностей организационного взаимодействия.

Почему же вертикальные конфликты так преобладают? Причины кроются в самой природе иерархических отношений:

1. Неравенство власти и ресурсов: Руководитель обладает властью принимать решения, распределять задачи, оценивать работу, а также контролировать доступ к ресурсам (материальным, информационным, карьерным). Подчиненный, по определению, находится в зависимом положении. Это фундаментальное неравенство создает асимметрию интересов и потенциал для конфликта.
2. Различие в целях и перспективах: Руководитель ориентирован на стратегические цели организации, подчиненный — на выполнение конкретных задач и достижение личных целей (заработок, развитие, комфорт). Разные уровни мышления и ответственности могут приводить к несовпадению ожиданий и приоритетов.
3. Информационные барьеры и искажения: Информация часто фильтруется или искажается при прохождении по вертикали. Руководитель может не иметь полного представления о реальной ситуации на нижнем уровне, а подчиненный — о стратегических задачах руководства. Это порождает недопонимание и конфликты.
4. Стили управления и личностные особенности: Стиль управления руководителя (авторитарный, демократический, либеральный) напрямую влияет на вероятность возникновения конфликтов. Негибкий, излишне контролирующий или, напротив, пассивный стиль может провоцировать недовольство. Личностная несовместимость, предвзятость или несправедливость со стороны руководителя также являются мощными конфликтогенными факторами.
5. Ролевые противоречия: Подчиненный может воспринимать свою роль как исключительно исполнительскую, в то время как руководитель ожидает инициативы и ответственности. Или, наоборот, руководитель может перегружать подчиненного задачами, выходящими за рамки его компетенции.

Особенности и динамика развития конфликтов между руководителями и подчиненными включают несколько ключевых аспектов:

• Высокая эмоциональная заряженность: Из-за неравенства позиций и зависимости подчиненного от руководителя, вертикальные конфликты часто сопровождаются сильными негативными эмоциями – страхом, обидой, гневом, чувством несправедливости.
• Скрытый характер: Подчиненные часто предпочитают избегать открытой конфронтации с руководителем из-за страха последствий (увольнение, лишение премии, ухудшение отношений). Конфликт может тлеть годами, проявляясь в пассивной агрессии, саботаже, снижении мотивации и продуктивности.
• Трудность разрешения: Если руководитель использует позицию власти для подавления конфликта, это не приводит к его разрешению, а лишь загоняет его глубже. Для конструктивного разрешения требуется готовность обеих сторон к диалогу и изменение поведения.
• Возможность эскалации: Неразрешенные вертикальные конфликты имеют тенденцию к эскалации, вовлекая других сотрудников, превращаясь в межгрупповые (руководитель vs. коллектив) или даже приводя к уходу ценных специалистов.

Понимание этой специфики является отправной точкой для разработки эффективных стратегий управления конфликтами в системе «руководитель-подчиненный», особенно в контексте малых организаций, где каждый из этих факторов проявляется с особой силой.

Особенности конфликтного взаимодействия в системе «руководитель-подчиненный» в малых организациях

Малые организации — это особая экосистема, где принципы взаимодействия и динамика конфликтов значительно отличаются от крупных корпораций, ведь здесь не действуют те же механизмы формальной регуляции, а межличностные отношения приобретают иной вес и значение.

Психологические особенности малых групп и их влияние на конфликты

Психология малых групп – это целая область исследований, раскрывающая уникальные закономерности взаимодействия в небольших коллективах. Именно эти закономерности во многом определяют специфику конфликтов в системе «руководитель-подчиненный» в малых организациях.

В малых коллективах, как правило, наблюдается тесное взаимодействие между всеми членами. Это означает, что каждый сотрудник играет более значимую роль, и любое напряжение или конфликт быстро становятся достоянием всего коллектива. Границы личного и профессионального здесь часто размыты, что приводит к тому, что конфликты, начавшиеся на профессиональной почве, быстро приобретают личностный характер.

Индивидуальный подход руководителя к каждому подчиненному, который является одним из преимуществ малых организаций, одновременно является и источником потенциальных конфликтов. В отличие от крупных компаний, где преобладают стандартизированные процедуры и формальные правила, в малом бизнесе часто действует система неофициальных установок. Руководитель вынужден (или предпочитает) выстраивать отношения с каждым сотрудником индивидуально, что неизбежно приводит к проявлению личных симпатий или антипатий. Эти субъективные факторы, как показывают исследования, играют существенную роль в возникновении конфликтов, ведь то, что для одного сотрудника — признание и поощрение, для другого может выглядеть как несправедливость и фаворитизм. Личностное содержание отношений в звене «руководитель — подчиненный», зависящее от индивидуально-психологических особенностей, темпераментов, характеров и моральных качеств, становится решающим.

Социально-психологический климат и организационная культура в малых предприятиях также формируются иначе. В отсутствие сложной иерархии и жестких регламентов, эти аспекты определяются преимущественно личностью руководителя и неформальными нормами, которые быстро устанавливаются в коллективе. Негативный климат, основанный на недоверии, страхе или сплетнях, может стать благодатной почвой для любого конфликта. С другой стороны, сильная, позитивная организационная культура способна предотвратить многие конфликтные ситуации или помочь их конструктивно разрешить.

Конфликты в диаде «руководитель-подчиненный» по своей сути являются межличностными конфликтами, но в условиях малой группы они также могут перерастать в межгрупповые, если, например, руководитель вступает в конфронтацию с группой подчиненных. В диаде, группе из двух человек, конфликт, возникший по поводу деятельности, может приобрести характер чисто межличностного и стать трудноразрешимым. Понятие «неразрешимый конфликт» применимо, характеризуясь длительным сохранением, неспособностью к разрешению и возможным применением физического, структурного или психологического насилия, при котором идентичности сторон становятся зависимыми от поддержания напряженности. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности (например, когда кто-то стремится к большему заработку, а группа воспринимает это как негативное поведение), это также порождает напряженность. Причинами таких конфликтов могут быть противоречия в целях, ценностях, интересах, борьба личности за повышение статуса или поиск виновника неудач.

Таким образом, в малых организациях конфликты «руководитель-подчиненный» пронизаны личностными аспектами, усугубляются теснотой взаимодействия и гораздо сильнее зависят от психологических характеристик и неформальных норм, чем в крупных структурах.

Факторы, детерминирующие конфликтное взаимодействие в малом коллективе

Причины конфликтного взаимодействия в малых коллективах можно разделить на объективные и субъективные, каждая из которых имеет свою специфику в контексте малого бизнеса.

Объективные причины носят структурный или ситуационный характер:

• Субординационный характер отношений: Фундаментальное противоречие между функциональной (официальной) и личностной (неофициальной) сторонами отношений «руководитель-подчиненный» в малых организациях усугубляется. Меньшая степень бюрократичности и отсутствие многих инструктивных документов по регламентации кадровой работы приводят к системе неофициальных установок, где неравенство должностных позиций может ощущаться острее из-за отсутствия четких правил. Требования руководителя и возможности исполнителя не всегда совпадают, создавая почву для недовольства.
• Ограниченность ресурсов: В малых предприятиях ресурсы (финансовые, материальные, кадровые, временные) часто ограничены. Это может стать источником ожесточенных споров при их распределении, поскольку каждый сотрудник играет значимую роль и ощущает на себе последствия дефицита.
• Недостатки в организации труда:
  • Отсутствие четкого функционального разделения: В малых компаниях сотрудники часто выполняют широкий круг обязанностей, которые могут выходить за рамки их должностных инструкций. Это требует универсальности, но при нечетком распределении ответственности становится источником конфликтов из-за перегрузки, дублирования функций или ощущения несправедливости.
  • Неудовлетворительные условия труда: Даже такие базовые аспекты, как отсутствие вентиляции, шум или неэргономичное рабочее место, могут быть более заметными и вызывать большее раздражение в небольшом коллективе.
  • Несоответствие прав и обязанностей: Когда обязанности возлагаются, но соответствующие полномочия или ресурсы не предоставляются, это неизбежно приводит к фрустрации и конфликтам.
  • Неритмичность работы: Простои, авралы и «штурмовщина» создают стресс и напряжение, способствуя возникновению разногласий.
• Различия в целях и задачах: Несмотря на кажущуюся сплоченность малых коллективов, различия в целях между руководителем (например, рост прибыли) и подчиненными (например, увеличение заработной платы) могут быть существенными и приводить к конфронтации. Объективные разногласия могут касаться финансовых вопросов, четкости должностных обязанностей и уровня квалификации сотрудников.

Субъективные причины коренятся в личностных особенностях участников взаимодействия:

• Индивидуально-психологические особенности: Темпераменты, характеры, способности, деловые и моральные качества как руководителя, так и подчиненных играют ключевую роль. Психологическая несовместимость, различия в ценностях, образе жизни могут создавать постоянное напряжение.
• Личные симпатии или антипатии: В тесной атмосфере малого коллектива эти факторы становятся особенно значимыми. Фаворитизм или предвзятость руководителя к определенным сотрудникам могут вызвать негодование и зависть у других, порождая конфликты.
• Некомпетентность руководителя: Недостаток управленческих навыков, неумение принимать решения, неспособность делегировать полномочия или эффективно коммуницировать – все это является мощными конфликтогенными факторами.
• Различия в представлениях и ценностях: Разные взгляды на этику, справедливость, методы работы или даже личные убеждения могут стать причиной столкновений.
• Стили поведения в конфликте: Неконструктивные стили поведения (например, агрессия, уход от ответственности, манипуляции) как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных, способны эскалировать конфликт. Конкретные проявления включают превосходство, агрессивность, отрицательную публичную оценку личностных качеств, обман, критику.

Таким образом, конфликтогенные факторы в малых организациях представляют собой сложный клубок объективных структурных проблем и субъективных межличностных особенностей, где личность каждого участника, и в особенности руководителя, играет определяющую роль.

Динамика и стадии развития конфликтов в малых организациях

Конфликт – это не статичное состояние, а динамический процесс, который проходит через определенные стадии. Понимание этой динамики особенно важно в малых организациях, где скорость распространения информации и эмоциональное заражение могут быть очень высокими.

Традиционно выделяют следующие стадии развития конфликта:

1. Предконфликтная ситуация (или объективная конфликтная ситуация): Это начальная стадия, когда накапливаются противоречия, создающие почву для будущего столкновения. На этом этапе участники еще могут не осознавать наличие конфликта или не выражать его открыто. В малых организациях предконфликтная ситуация может быть вызвана длительным недовольством условиями труда, несправедливым распределением задач, невысказанными личными обидами или накапливающимся раздражением от особенностей поведения коллеги или руководителя. Из-за тесного взаимодействия и высокого уровня межличностной чувствительности, сотрудники малых компаний могут долго подавлять свои негативные эмоции, что лишь усиливает внутреннее напряжение. Например, если руководитель постоянно критикует одного сотрудника публично, это создает предконфликтную ситуацию, даже если подчиненный пока молчит.
2. Инцидент: Это событие, которое служит катализатором и переводит предконфликтную ситуацию в открытое противостояние. Инцидент — это повод, конкретное действие или высказывание, которое запускает конфликт. В малом коллективе инцидентом может стать резкое слово руководителя, отказ подчиненного выполнить задачу, сплетня или даже незначительное недоразумение, которое на фоне накопившегося напряжения раздувается до серьезной проблемы. Например, руководитель, уставший от постоянно несоблюдающего сроки сотрудника, может резко высказаться при всех, спровоцировав открытый конфликт.
3. Эскалация конфликта: На этой стадии конфликт приобретает открытую форму и начинает развиваться по восходящей спирали. Участники конфликта активно проявляют свое несогласие, выражают негативные эмоции, используют различные тактики воздействия. В малых организациях эскалация может быть особенно стремительной из-за высокой плотности коммуникаций. Сплетни, слухи, обсуждения «за спиной» быстро распространяются, вовлекая в конфликт других членов коллектива. Чем выше уровень эскалации, тем сложнее становится разрешить конфликт, поскольку эмоциональная составляющая берет верх над рациональной, а стороны начинают воспринимать друг друга как врагов. Исследования показывают, что в российских компаниях 80% конфликтов находятся на среднем или высоком уровне эскалации, что свидетельствует о недостаточной способности управлять ими на ранних стадиях.
4. Разрешение конфликта: Это стадия, на которой стороны приходят к какому-либо соглашению или прекращают противостояние. Разрешение может быть конструктивным (когда найдены взаимовыгодные решения и отношения восстанавливаются) или деструктивным (когда одна сторона подавлена, конфликт «загнан внутрь», или участники прекращают взаимодействие). В малых коллективах, где избежать общения трудно, деструктивное разрешение (например, увольнение одного из участников) может иметь более тяжелые последствия для общего климата. Для конструктивного разрешения необходимы переговоры, поиск компромиссов или помощь посредника.
5. Постконфликтная ситуация: После разрешения конфликта его последствия еще долго могут ощущаться. Это может быть улучшение отношений, если разрешение было конструктивным, или, напротив, остаточные обиды, недоверие и напряженность, если конфликт был разрешен неэффективно. В малых организациях, где люди тесно взаимодействуют, постконфликтная ситуация требует особого внимания, так как сохраняющееся напряжение может привести к рецидиву конфликта или появлению новых очагов.

Влияние уровня эскалации на возможность разрешения конфликта в малых организациях критически важно. Чем раньше конфликт будет выявлен и чем на более низкой стадии эскалации начнутся действия по его урегулированию, тем больше шансов на конструктивное разрешение. Если конфликт дошел до высокого уровня эскалации, где преобладают личные нападки и взаимные обвинения, а стороны не готовы к диалогу, то даже вмешательство руководителя или стороннего медиатора может оказаться недостаточным. Именно поэтому профилактика и ранняя диагностика предконфликтных ситуаций являются ключевыми для здоровья малого коллектива.

Методы диагностики и анализа конфликтных ситуаций в системе «руководитель-подчиненный»

Эффективное управление конфликтами невозможно без их точной и своевременной диагностики. В малых организациях, где тесное взаимодействие и неформализованные отношения играют ключевую роль, выбор и адаптация методов исследования приобретают особую значимость. Цель данного раздела — представить детальную методологию эмпирического исследования, адаптированную для малых организаций.

Обзор и классификация методов исследования конфликтов

Для исследования конфликтного взаимодействия в организациях используется широкий спектр методов, которые можно классифицировать по типу сбора данных и степени их структурированности.

1. Опросные методы: Это наиболее распространенный способ сбора информации о мнениях, отношениях и восприятии участников конфликта.

• Опросники (анкетирование): Предполагают использование стандартизированных наборов вопросов, на которые респонденты дают письменные ответы.
  • Преимущества: Возможность охватить большое количество респондентов, анонимность (что важно для выявления скрытых конфликтов), относительная простота обработки количественных данных.
  • Особенности применения в малых организациях: Анонимность может быть иллюзорной в небольшом коллективе, где легко идентифицировать автора по стилю или содержанию ответов. Поэтому важно подчеркивать конфиденциальность и, возможно, использовать внешних исследователей.
• Интервью: Представляют собой целенаправленную беседу с респондентом. Могут быть стандартизированными (с заранее подготовленными вопросами) или неструктурированными (свободная беседа).
  • Преимущества: Глубина получаемой информации, возможность уточнять детали, наблюдать невербальные реакции.
  • Особенности применения в малых организациях: Позволяют выявить неформальные связи, личные мотивы и эмоциональные аспекты конфликта, которые часто скрыты в малых группах. Однако требуют высокой квалификации интервьюера и могут быть времязатратными.

2. Методы наблюдения: Прямое или косвенное изучение поведения участников конфликта в естественных условиях.

• Прямое наблюдение: Исследователь непосредственно фиксирует конфликтные ситуации, взаимодействие, невербальные проявления.
  • Преимущества: Позволяет фиксировать реальное поведение, которое может отличаться от заявленного в опросах.
  • Особенности применения в малых организациях: Сложно быть незаметным в небольшом коллективе, что может влиять на естественность поведения. Целесообразно использовать включенное наблюдение (если исследователь уже является частью коллектива) или длительное наблюдение для минимизации эффекта присутствия.
• Косвенное наблюдение: Анализ продуктов деятельности (например, переписка, протоколы совещаний, жалобы), динамики производительности, текучести кадров.
  • Преимущества: Не влияет на поведение сотрудников, позволяет выявить долгосрочные тенденции.
  • Особенности применения в малых организациях: Требует аккуратности в интерпретации, так как данные могут быть фрагментарны.

3. Метод кейс-стади (анализ конкретных ситуаций): Детальное изучение одной или нескольких конфликтных ситуаций.

• Преимущества: Глубокое понимание причин, динамики и последствий конкретного конфликта, выявление уникальных аспектов.
• Особенности применения в малых организациях: Чрезвычайно эффективен, так как позволяет учесть всю полноту контекста, неформальные связи и личностные факторы, которые особенно важны в небольших коллективах.

4. Социометрические методы: Изучение межличностных отношений в группе, выявление лидеров, аутсайдеров, конфликтных диад.

• Преимущества: Позволяют визуализировать структуру отношений, выявить скрытые группы и потенциальные источники конфликтов.
• Особенности применения в малых организациях: Очень информативны, так как малые группы являются идеальным объектом для социометрического анализа.

Каждый из этих методов имеет свои ограничения, и наиболее эффективным подходом является их комплексное применение, что позволяет получить наиболее полную и объективную картину конфликтного взаимодействия.

Практические инструменты для диагностики конфликтов

Для глубокой диагностики конфликтов «руководитель-подчиненный» в малых организациях, помимо общих методов, используются специализированные инструменты и подходы.

1. Примеры конкретных опросников:

• Тест К. Томаса (Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению): Этот опросник позволяет определить преобладающий стиль поведения человека в конфликтной ситуации (соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление). Применение его как для руководителя, так и для подчиненных в малом коллективе дает ценную информацию о том, как стороны склонны реагировать на разногласия, что помогает предсказать динамику конфликта и выбрать адекватные стратегии урегулирования.
• Методы оценки социально-психологического климата: Например, опросник Фидлера для оценки групповой атмосферы или методики изучения удовлетворенности трудом и взаимоотношениями в коллективе (например, опросник В.А. Хащенко). Эти инструменты позволяют выявить общий эмоциональный фон в коллективе, степень сплоченности, наличие скрытого недовольства, что является важным индикатором предконфликтных ситуаций.
• Опросники для выявления причин конфликтов: Разрабатываются индивидуально, исходя из специфики организации, и могут включать вопросы о справедливости распределения ресурсов, четкости должностных обязанностей, качестве коммуникаций, стиле управления руководителя и т.д.

2. Разработка сценариев для интервью и наблюдений:

• Сценарии для интервью: Должны быть гибкими и учитывать неформальный характер малых организаций. Вопросы могут касаться:
  • Восприятия власти и субординации: «Как вы относитесь к решениям руководителя?», «Как, по вашему мнению, должны распределяться обязанности?».
  • Оценок стиля управления: «Какие действия руководителя вас мотивируют, а какие вызывают недовольство?», «Насколько руководитель прислушивается к мнению сотрудников?».
  • Выявления конфликтогенных факторов: «Какие ситуации вызывают напряжение в коллективе?», «Были ли случаи, когда ваши интересы сталкивались с интересами других или руководителя?».
  • Эмоциональной составляющей: «Что вы чувствуете, когда возникает разногласие?», «Как вы обычно реагируете на критику?».
• Сценарии для наблюдений: Наблюдение может быть сфокусировано на:
  • Коммуникационных паттернах: Кто с кем общается, как часто, какие эмоции проявляются в процессе общения.
  • Проявлениях власти: Как руководитель дает указания, как подчиненные реагируют.
  • Разрешении мелких разногласий: Как коллектив справляется с повседневными спорами.
  • Невербальных сигналах: Язык тела, мимика, жесты, которые могут указывать на скрытое напряжение.

3. Анализ кейсов из практики малых организаций:

• Сбор и детальный анализ реальных конфликтных ситуаций, произошедших в аналогичных малых предприятиях. Это позволяет не только понять причины и динамику, но и выработать наиболее эффективные решения. Например, кейс о том, как конфликт из-за несправедливого распределения премии привел к увольнению ценного сотрудника, может быть разобран с точки зрения причин (отсутствие прозрачной системы мотивации), динамики (скрытое недовольство, затем открытая ссора) и возможных путей предотвращения.
• Использование метода критических инцидентов, когда сотрудники описывают конкретные ситуации, которые они восприняли как конфликтные или напряженные, с указанием действий участников и своих эмоций.

Проведение эмпирического исследования (методологический блок)

Проведение эмпирического исследования конфликтов в малых организациях требует четкого алгоритма и применения адекватных методов анализа.

Алгоритм сбора и анализа данных:

1. Подготовительный этап:

• Определение выборки: Выбор конкретной малой организации или нескольких, соответствующих критериям (количество сотрудников, сфера деятельности).
• Получение разрешения: Согласование с руководством организации на проведение исследования, гарантии конфиденциальности.
• Адаптация инструментов: Модификация опросников и сценариев интервью под специфику конкретного коллектива и его организационной культуры.

2. Этап сбора данных:

• Анкетирование: Проведение анонимного онлайн- или офлайн-опроса среди сотрудников и руководителей (если это отдельный блок вопросов).
• Интервью: Проведение полуструктурированных или неструктурированных интервью с руководителями и ключевыми сотрудниками.
• Наблюдение: Осуществление включенного или невключенного наблюдения за рабочим процессом и взаимодействием.
• Анализ документов: Изучение должностных инструкций, приказов, правил внутреннего распорядка, протоколов совещаний.

3. Этап анализа данных:

• Количественный анализ (для опросников):
  • Расчет средних значений, стандартных отклонений по различным шкалам (например, стили поведения в конфликте, уровень удовлетворенности климатом).
  • Корреляционный анализ для выявления взаимосвязей между различными переменными (например, между стилем управления руководителя и частотой конфликтов).
  • Сравнительный анализ данных между разными группами (например, руководители vs. подчиненные).
• Качественный анализ (для интервью, наблюдений, кейс-стади):
  • Контент-анализ: Выделение ключевых тем, категорий, повторяющихся паттернов в ответах респондентов и записях наблюдений.
  • Тематический анализ: Идентификация основных тем и подтем, которые всплывают в ходе интервью, и их систематизация.
  • Нарративный анализ: Изучение историй и рассказов о конфликтных ситуациях, как они воспринимаются и интерпретируются участниками.

Пример применения факторного анализа (метод цепных подстановок) для выявления влияния факторов на конфликтность:

Предположим, мы хотим оценить, как изменение уровня коммуникаций (У_ком) и степени формализации обязанностей (С_форм) повлияло на общую конфликтность в коллективе (К_общ). Пусть у нас есть данные за два периода (базовый и отчетный):

Период	Уком (по шкале от 1 до 5)	Сформ (по шкале от 1 до 5)	Кобщ (количество зафиксированных конфликтов)
Базовый	3	2	10
Отчетный	4	3	8

Формула для расчета общей конфликтности: К_общ = (K_ком / У_ком) \* (K_форм / С_форм) \* X, где X – некий базовый уровень конфликтности, K_ком и K_форм – коэффициенты, отражающие влияние коммуникаций и формализации. Для простоты, предположим, что конфликтность обратно пропорциональна этим показателям и есть некий базовый уровень K₀, который модифицируется.

Мы можем найти K₀ из базового периода:

K0 = Кобщ,баз * Уком,баз * Сформ,баз = 10 * 3 * 2 = 60

Теперь рассчитаем влияние факторов методом цепных подстановок:

1. Влияние изменения У_ком:
Мы подставляем значение У_ком из отчетного периода, оставляя С_форм на базовом уровне.

Кобщ,усл1 = K0 / (Уком,отч * Сформ,баз) = 60 / (4 * 2) = 60 / 8 = 7.5

Изменение К_общ за счет У_ком = К_{общ,усл1} — К_{общ,баз} = 7.5 — 10 = -2.5 (снижение конфликтности).

2. Влияние изменения С_форм:
Теперь мы подставляем С_форм из отчетного периода, используя У_ком из отчетного периода.

Кобщ,отч = K0 / (Уком,отч * Сформ,отч) = 60 / (4 * 3) = 60 / 12 = 5

Изменение К_общ за счет С_форм = К_{общ,отч} — К_{общ,усл1} = 5 — 7.5 = -2.5 (снижение конфликтности).

Проверка: Общее изменение конфликтности = К_{общ,отч} — К_{общ,баз} = 5 — 10 = -5.
Сумма влияний факторов = (-2.5) + (-2.5) = -5. Расчеты сходятся.

Этот упрощенный пример иллюстрирует, как можно количественно оценить вклад каждого фактора в изменение конфликтности. В реальном исследовании модель будет сложнее, но принцип цепных подстановок остается тем же.

Сочетание количественного и качественного анализа позволяет не только выявить наличие конфликтов и их общие причины, но и понять глубинные мотивы, эмоциональную подоплеку и уникальные особенности, характерные для малого коллектива.

Стратегии урегулирования и профилактики конфликтов «руководитель-подчиненный» в малых организациях

Эффективное управление конфликтами в малых организациях требует не просто реагирования на возникшие проблемы, но и проактивной разработки стратегий их урегулирования и, что не менее важно, профилактики. Учитывая уникальные особенности малого бизнеса – тесное взаимодействие, меньшую формализацию и значительную роль личности руководителя – эти стратегии должны быть адаптивными и контекстно-зависимыми.

Стили поведения руководителя в конфликтной ситуации

В любой конфликтной ситуации, особенно в диаде «руководитель-подчиненный», поведение каждой из сторон определяется их индивидуальными стилями. Различные стили поведения в конфликте, выделенные в типологии Томаса-Килманна, включают:

1. Соперничество (конкуренция): Этот стиль характеризуется стремлением руководителя добиться своих целей за счет подчиненного, не учитывая его интересы. Руководитель использует свою власть и авторитет для подавления оппонента.

• Эффективность в малых организациях: Крайне низка в долгосрочной перспективе. Хотя может быстро разрешить конфликт «здесь и сейчас», но порождает обиду, страх, скрытое сопротивление и разрушает доверие, что критично для малого коллектива. Подходит только в экстренных ситуациях, когда необходимо быстро принять решение.

2. Приспособление (уступчивость): Руководитель жертвует своими интересами в угоду подчиненному. Это может быть продиктовано желанием сохранить хорошие отношения или избежать открытой конфронтации.

• Эффективность в малых организациях: Также неэффективен как постоянный стиль. Может привести к потере авторитета руководителя, ощущению безнаказанности у подчиненных и накоплению нерешенных проблем. Иногда уместен, если вопрос не принципиален, и нужно сохранить отношения.

3. Избегание (уклонение): Руководитель игнорирует конфликт, откладывает его разрешение или уходит от проблемы.

• Эффективность в малых организациях: Высоко деструктивен. В тесном коллективе неразрешенные конфликты быстро эскалируют и пронизывают все аспекты взаимодействия. Избегание лишь усиливает напряжение и ощущение несправедливости.

4. Компромисс: Обе стороны идут на взаимные уступки, чтобы достичь частично удовлетворительного решения.

• Эффективность в малых организациях: Умеренный. Является рабочим стилем, когда необходимо найти быстрое решение при ограниченных ресурсах или времени. Позволяет сохранить отношения, но не всегда приводит к оптимальным решениям.

5. Сотрудничество (интеграция): Наиболее конструктивный стиль, при котором руководитель и подчиненный совместно ищут решение, полностью удовлетворяющее интересы обеих сторон. Требует открытого диалога, доверия и готовности к совместному поиску.

• Эффективность в малых организациях: Наиболее высокий уровень эффективности. Способствует укреплению отношений, развитию доверия, генерации инновационных решений. Позволяет превратить конфликт из деструктивного в конструктивный, улучшая социально-психологический климат.

Связь стиля управления с преобладающими типами конфликтов в малых организациях:

• Авторитарный стиль управления часто порождает конфликты типа «соперничество-избегание», где подчиненные избегают открытой конфронтации, но накапливают внутреннее недовольство, что приводит к скрытым конфликтам, саботажу и высокой текучести.
• Либеральный (попустительский) стиль может привести к ролевым конфликтам и конфликтам из-за ресурсов, когда подчиненные не имеют четких ориентиров, а руководитель не берет на себя ответственность за распределение и решение проблем.
• Демократический стиль, напротив, способствует развитию сотрудничества и компромисса, позволяя разрешать конфликты на ранних стадиях и использовать их потенциал для развития.

В малых организациях, где личностные факторы имеют большой вес, руководителю критически важно развивать гибкость в выборе стиля поведения в конфликте, отдавая предпочтение сотрудничеству, но умея использовать компромисс или, в редких случаях, соперничество, когда это действительно необходимо.

Технологии разрешения конфликтного взаимодействия

Разрешение конфликтов — это искусство, которое в малых организациях требует особой деликатности и учета личностных отношений. Существует несколько ключевых технологий, которые могут быть адаптированы для малых коллективов.

1. Переговоры: Это основной метод разрешения конфликтов, предполагающий прямое общение сторон для выработки взаимоприемлемого решения.

• Адаптация для малых коллективов: В малых организациях переговоры часто проходят в неформальной обстановке, что может как упростить, так и усложнить процесс. Руководитель должен обеспечить равные условия для высказывания мнений, активно слушать и фокусироваться на интересах, а не на позициях. Важно создать атмосферу доверия, чтобы подчиненный не боялся выражать свою точку зрения. Эффективные переговоры включают:
  • Разделение людей и проблемы: Фокусироваться на сути конфликта, а не на личных качествах оппонента.
  • Сосредоточение на интересах, а не на позициях: Понять, что стоит за требованиями каждой стороны.
  • Поиск взаимовыгодных вариантов: Мозговой штурм различных решений, даже если они кажутся необычными.
  • Использование объективных критериев: Опираться на факты, стандарты, нормы, чтобы избежать субъективности.

2. Медиация: Привлечение нейтральной третьей стороны (медиатора) для помощи конфликтующим сторонам в достижении соглашения.

• Адаптация для малых коллективов: В малых организациях медиатором может выступать внешний специалист (консультант, психолог) или, в некоторых случаях, внутренний сотрудник, пользующийся абсолютным доверием обеих сторон и не имеющий личной заинтересованности. Роль медиатора – помочь сторонам выстроить диалог, прояснить позиции, снизить эмоциональное напряжение и найти точки соприкосновения. Медиация особенно эффективна, когда стороны не могут договориться напрямую из-за сильных эмоций или глубокого недоверия.

3. Фасилитация: Процесс организации группового обсуждения, направленный на достижение консенсуса или принятие решения. Фасилитатор (нейтральный ведущий) помогает группе эффективно работать, соблюдая регламент и фокусируясь на общей цели.

• Адаптация для малых коллективов: Используется, когда конфликт охватывает не только одного подчиненного, но и группу, или когда необходимо принять коллективное решение, по которому есть разногласия. Фасилитация позволяет структурировать обсуждение, обеспечить участие всех членов группы и предотвратить эскалацию конфликта за счет четкой организации процесса.

Роль руководителя как посредника и арбитра: В малых организациях руководитель часто вынужден выступать в обеих ролях. Как посредник, он помогает сторонам общаться, не навязывая собственного решения. Это требует развитых навыков активного слушания, эмпатии и нейтральности. Как арбитр, руководитель принимает окончательное решение по конфликту, если стороны не смогли договориться. Это возможно, когда конфликт затрагивает стратегические интересы организации или когда одна из сторон не готова к конструктивному диалогу. Однако арбитраж должен быть последним средством, так как он может привести к недовольству проигравшей стороны. В любом случае, решение руководителя должно быть максимально обоснованным и справедливым, чтобы не подорвать доверие в коллективе.

Практические рекомендации по профилактике конфликтов

Профилактика конфликтов является наиболее эффективной стратегией, так как она позволяет предотвратить их возникновение или разрешить на самых ранних стадиях, минимизируя негативные последствия. В малых организациях, где личностные отношения столь важны, эти рекомендации должны быть сфокусированы на создании здорового социально-психологического климата. Почему же так важно инвестировать в профилактику? Потому что это не только сокращает прямые затраты на разрешение уже возникших конфликтов, но и формирует прочный фундамент для роста производительности, лояльности сотрудников и стабильного развития компании в долгосрочной перспективе.

1. Создание конструктивного социально-психологического климата:

• Развитие открытых коммуникаций: Руководителю следует создать условия, при которых сотрудники чувствуют себя свободно в выражении своих идей, мнений и опасений. Регулярные общие встречи, «круглые столы», анонимные ящики для предложений – все это способствует раннему выявлению проблем.
• Культура обратной связи: Внедрение системы регулярной, конструктивной обратной связи, как вертикальной (от руководителя к подчиненному и наоборот), так и горизонтальной. Обратная связь должна быть конкретной, своевременной и ориентированной на развитие, а не на критику.
• Признание и поощрение: Регулярное признание достижений сотрудников, как материальное, так и нематериальное, повышает их мотивацию и снижает вероятность возникновения конфликтов на почве несправедливой оценки.
• Формирование командного духа: Проведение совместных мероприятий, тимбилдингов, участие в общих проектах способствует сплочению коллектива и формированию позитивных межличностных связей.

2. Улучшение коммуникаций:

• Четкость и прозрачность: Все важные решения, изменения, цели и задачи должны быть доведены до всех сотрудников максимально четко и прозрачно. Недосказанность и неясность часто являются причиной недопонимания и конфликтов.
• Активное слушание: Руководителю следует развивать навыки активного слушания, чтобы действительно понимать, что беспокоит подчиненных, а не просто слышать их слова.
• Многоканальность общения: Использование различных каналов коммуникации (личные беседы, электронная почта, мессенджеры, общие собрания) с учетом их уместности.

3. Четкое распределение обязанностей:

• Подробные должностные инструкции: В малых организациях часто пренебрегают этим документом. Однако четко прописанные должностные обязанности, зоны ответственности и полномочия минимизируют ролевые конфликты и споры о том, «кто что должен делать».
• Регулярный пересмотр: Должностные инструкции должны регулярно пересматриваться и обновляться по мере изменения функций или задач.
• Прозрачное распределение ресурсов: Критически важно четко и справедливо распределять ресурсы (время, бюджет, персонал) и объяснять логику этого распределения.

4. Справедливая система мотивации:

• Объективность и прозрачность: Система оплаты труда, премий, бонусов и карьерного роста должна быть максимально объективной, прозрачной и понятной для всех сотрудников. Любое ощущение несправедливости в этой сфере является мощным конфликтогеном.
• Гибкость: В малых организациях возможен более индивидуальный подход к мотивации, но он должен быть обоснован и не вызывать чувства предвзятости.

5. Программы обучения для руководителей по управлению конфликтами:

• Развитие эмоционального интеллекта: Тренинги по развитию эмпатии, самоконтроля, способности понимать и управлять эмоциями как своими, так и других.
• Навыки ведения переговоров и медиации: Обучение техникам конструктивных переговоров, а также основам медиации для разрешения конфликтов без привлечения внешних специалистов.
• Ситуационное лидерство: Развитие способности выбирать оптимальный стиль управления и поведения в конфликте в зависимости от ситуации и индивидуальных особенностей подчиненных.

Внедрение этих рекомендаций позволит руководителям малых организаций не только эффективно разрешать уже возникшие конфликты, но и создать такую рабочую среду, в которой конфликты будут возникать реже, а их потенциал будет использоваться для развития и укрепления коллектива.

Заключение

Анализ специфики конфликтного взаимодействия в системе «руководитель-подчиненный» в малых организациях выявил комплексную картину, где общие закономерности организационных конфликтов переплетаются с уникальными особенностями малых коллективов. Проведенное исследование позволило сделать следующие ключевые выводы:

1. Двойственная природа конфликта: Конфликт в организации – это не только деструктивное явление, но и потенциальный источник развития, если им грамотно управлять. Современная конфликтология признает конструктивные функции конфликта, которые включают разрядку напряженности, получение новой информации, стимулирование к изменениям и принятие более обоснованных решений. Однако деструктивные последствия, такие как снижение производительности, ухудшение социально-психологического климата и уход ценных сотрудников, подчеркивают необходимость эффективного управления.

2. Доминирование вертикальных конфликтов: Статистические данные убедительно показывают, что вертикальные конфликты, возникающие между руководителями и подчиненными, составляют подавляющее большинство (до 70-80%) всех организационных конфликтов. Это обусловлено фундаментальным неравенством власти и ресурсов, различиями в целях, информационными барьерами и личностными особенностями участников и стилями управления.

3. Уникальность малых организаций: В малых коллективах тесное взаимодействие, меньшая формализация, отсутствие четкого функционального разделения и значительная роль личности руководителя создают особую среду, где конфликты «руководитель-подчиненный» приобретают личностный, часто эмоционально заряженный характер. Индивидуальный подход руководителя может приводить как к позитивным, так и к негативным проявлениям, таким как личные симпатии или антипатии, что становится мощным конфликтогеном.

4. Комплексность причин: Конфликты в системе «руководитель-подчиненный» в малых организациях детерминированы как объективными факторами (субординация, ограниченность ресурсов, недостатки организации труда, отсутствие четкого распределения обязанностей), так и субъективными (личностная несовместимость, различия в ценностях, некомпетентность руководителя, неконструктивные стили поведения).

5. Динамика конфликта: Конфликт проходит стадии предконфликтной ситуации, инцидента, эскалации и разрешения. В малых группах эскалация может быть стремительной, а ее высокий уровень значительно затрудняет конструктивное разрешение.

6. Методологическая база: Для диагностики конфликтов необходим комплексный подход, включающий опросники (например, тест К. Томаса, методики оценки социально-психологического климата), интервью, наблюдение и анализ кейс-стади, адаптированные под специфику малых организаций.

7. Эффективные стратегии урегулирования и профилактики: Наиболее конструктивным стилем поведения руководителя в конфликте является сотрудничество. В качестве технологий разрешения эффективны переговоры, медиация и фасилитация, при этом руководитель часто выступает в роли посредника или арбитра. Профилактические меры включают создание конструктивного социально-психологического климата, улучшение коммуникаций, четкое распределение обязанностей, справедливую систему мотивации и обучение руководителей навыкам управления конфликтами.

Значимость разработанных рекомендаций для повышения эффективности управления и улучшения социально-психологического климата в малых организациях трудно переоценить. Применение этих рекомендаций позволит руководителям не только минимизировать деструктивные последствия конфликтов, но и использовать их потенциал для развития команды, укрепления взаимоотношений и повышения общей продуктивности. В условиях современного рынка, где малый бизнес является движущей силой экономики, способность эффективно управлять внутренними конфликтами становится конкурентным преимуществом.

Перспективы дальнейших исследований могут включать:

• Разработку специализированных опросников и методик, учитывающих специфику российского малого бизнеса.
• Лонгитюдные исследования динамики конфликтов в конкретных малых организациях.
• Изучение влияния цифровизации и удаленной работы на характер конфликтов «руководитель-подчиненный» в малых коллективах.
• Исследование эффективности различных программ обучения для руководителей малых предприятий по управлению конфликтами.

Эти направления позволят углубить понимание проблемы и разработать еще более точечные и эффективные инструменты для создания гармоничной и продуктивной рабочей среды в малом бизнесе.

Список использованной литературы

1. Алябьев С.В. Психологический мониторинг // Школьный психолог. 2000. №35. С. 18-19.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1980.
3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: учебник для ВУЗов. М.: ЮНИТИ, 1999.
4. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Некоторые тенденции в динамике изучения конфликта. Белгород, 2003. С. 172.
5. Асмолов А.Г. Психология личности. М., 1999. 609 с.
6. Богушева В.И. Бары и рестораны. Искусство обслуживания. Ростов-на-Дону: Феникс, 1999.
7. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Мысль, 1983. 207 с.
8. Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов: автореф. дис. … канд. психол. наук. Л., 1978.
9. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2001.
10. Дерманова И.Б. Тест Розенцвейга (детский и взрослый варианты): учебно-методическое пособие. 2002. 62 с.
11. Джон В. Ньюстром, К. Дэвис. Организационное поведение. СПб: Питер, 2000. С. 54.
12. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. СПб., 2001.
13. Занковский А.Н. Организационная психология. М.: Флинта, 2004.
14. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М., 1996.
15. Кирхлер Э., Родлер К. Мотивация в организациях. Психология труда и организационная психология. Т. 1. Харьков, 2003.
16. Кошелева С.В. Организационная психология. М.: АСТ; СПб.: Сова, 2005.
17. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. М., 1991. 152 с.
18. Кузьмин Е. С. Из опыта изучения производственных коллективов // Проблемы общественной психологии. М., 1995. С. 405.
19. Кушнер Ю.З. Методология и методы педагогического исследования: учебно-методическое пособие. Могилев: МГУ им. А.А. Кулешова, 2001. 66 с. URL: http://www.pedlib.ru/Books/1/0473/1_0473-72.shtml
20. Организационная психология: хрестоматия / сост. и общ. ред. Винокурова Л.В., Скрипюка И.И. СПб.: Питер, 2000.
21. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: учеб. пособие. СПб.: Речь, 2000.
22. Федцов В. Г. Культура сервиса: учебно-практическое пособие. М., 2000.
23. Шевандрин Н.И. Психодиагностика, коррекция и развитие личности. М.: ВЛАДОС, 1998.
24. Шмелев А.Г. Особенности установления психологического контакта с учащимися // Педагогика. 1999. №2. С. 36-39.
25. Шпалинский В.В. Психология менеджмента: учеб. пособие. М.: УРАО, 2000. 183 с.
26. Энциклопедический словарь-справочник / под ред. Половинкина А.И., Попова В.В. М.: Информ-система, 1995.
27. Организационный конфликт: причины и сущность. Научные и практические аспекты // Администратсия Пиы-Кхемского Кожууна Республики Тыва. URL: https://piykhem.ru/organizacionnyj-konflikt-prichiny-i-sushhnost-nauchnye-i-prakticheskie-aspekty/
28. Организационные конфликты: понятие, сущность, особенности управления // Научный лидер. URL: https://nauchniy-lider.ru/index.php/NL/article/download/430/426
29. Организационные конфликты: понятие и типология // Фундаментальные исследования. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=5908
30. Организационные конфликты теоретические аспекты их выявления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnye-konflikty-teoreticheskie-aspekty-ih-vyyavleniya
31. Организационные конфликты. Функции и причины конфликтов в организации. 2019. URL: https://xn—-7sbbac0bxdce1cf4ap1f0d.xn--p1ai/2019/09/15/organizatsionnye-konflikty-funktsii-i-prichiny-konfliktov-v-organizatsii/
32. Конфликт в малой группе — Социальная психология // Studme.org. URL: https://studme.org/168470/sotsiologiya/konflikt_maloy_gruppe
33. Стили управления. Конфликты и способы их разрешения. URL: https://studfile.net/preview/10313543/page:10/
34. Управление конфликтами в организации: методы и способы // StartExam. URL: https://startexam.ru/blog/upravlenie-konfliktami-v-organizatsii
35. Функции конфликтов в организации и принципы их разрешения // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/206/50499/
36. Психология малых групп. URL: https://e.sfu-kras.ru/bitstream/handle/2151/16543/kurashevich.pdf?sequence=1&isAllowed=y
37. Специфика конфликтного взаимодействия в системе «руководитель-подчиненный» в малых организациях // Studgen. URL: https://studgen.ru/kursach/21021-specifika-konfliktnogo-vzaimodeystviya-v-sisteme-rukovoditel-podchinennyy-v-malyh-organizaciyah/
38. Сущность организационных конфликтов и управление ими в современной организации // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/192/48366/
39. Основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации // Конфликтология. URL: https://konfliktologi.ru/osnovnye-stili-povedeniya-rukovoditelya-v-konfliktnoj-situatsii/
40. Конфликты в организациях: типы и модели // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konflikty-v-organizatsiyah-tipy-i-modeli
41. Стили управления руководителя: что это, какие бывают // Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/stili-upravleniya-rukovoditelya/
42. Типы конфликтов и управление ими в организации // Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/articles/personnel/a107/186592.html
43. Стили управления руководителя: что это такое, классификация и как выбрать стиль управления персоналом // InSales. URL: https://www.insales.ru/blogs/university/stili-upravleniya-rukovoditelya
44. 5 стилей управления конфликтами // Центр Елены Челокиди. URL: https://chelokidi.ru/5-stilej-upravleniya-konfliktami/
45. Методы диагностики конфликта и их характеристика // Сибирская академия права, экономики и управления. URL: https://xn--80acgfcqf6b4i.xn--p1ai/d/937326/d/modul_2_konfliktologiya.doc
46. Конфликт в малой группе: понятие, функции, виды и модель // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konflikt-v-maloy-gruppe-ponyatie-funktsii-vidy-i-model
47. Природа и типы конфликтов // Электронный учебник. URL: https://e-lib.gasu.ru/v/1023/12.htm
48. Методы изучения конфликтов — Психология конфликта // Studme.org. URL: https://studme.org/168470/sotsiologiya/metody_izucheniya_konfliktov
49. Теория конфликта и оргконфликтный подход // Московская Школа Конфликтологии. URL: http://www.konfliktologia.ru/node/107
50. Стили управления руководителя: разновидности и советы по выбору эффективного стиля руководства // TEAMLY. URL: https://teamly.ru/blog/stili-upravleniya-rukovoditelya/
51. Теоретические положения по теме 3. Социальная психология малых групп // Архангельский государственный многопрофильный колледж. URL: https://agmk.ru/wp-content/uploads/2021/01/%D0%9E%D0%9F.02-%D0%9F%D1%81%D0%B8%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F-%D0%BE%D0%B1%D1%89%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B8-%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%84%D0%BB%D0%B8%D0%BA%D1%82%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F-2-%D0%B1%D0%BB%D0%BE%D0%BA.pdf
52. Тема 1.8 Психология малых групп // Архангельский государственный многопрофильный колледж. URL: https://agmk.ru/wp-content/uploads/2020/12/%D0%9E%D0%9F.02-%D0%9F%D1%81%D0%B8%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F-%D0%BE%D0%B1%D1%89%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B8-%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%84%D0%BB%D0%B8%D0%BA%D1%82%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F.pdf
53. Пископпель А.А. Теория конфликта и организационно-конфликтный подход // Гуманитарный портал. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/basis/5341
54. Руководитель и конфликт. Характеристика основных технологий решения конфликтов «руководитель-подчиненный» // Studwood. URL: https://studwood.ru/1865961/psihologiya/rukovoditel_konflikt_harakteristika_osnovnyh_tehnologiy_resheniya_konfliktov_rukovoditel_podchinennyy
55. Конфликты в организации: сущность и особенности // Фундаментальные исследования. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=26214
56. Стили и типология конфликтного поведения // HT Lab. URL: https://htlab.ru/blog/stili-i-tipologiya-konfliktnogo-povedeniya/
57. Муниципальный семинар 1 марта 2022 г. URL: https://portal.iv-edu.ru/dep/mouotdel/vichuga/DocLib6/Forms/AllItems.aspx?id=/dep/mouotdel/vichuga/DocLib6/муниципальный%20семинар%201%20марта%202022%20г.docx&parent=%2Fdep%2Fmouotdel%2Fvichuga%2FDocLib6
58. Конфликт // Сбербанк. URL: https://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/pdf/personnel/Konflikt.pdf
59. Методология и методы психологических исследований конфликтов // Herzen Moodle. URL: https://moodle.herzen.spb.ru/pluginfile.php/310370/mod_resource/content/1/2021-metodologiya-i-metody-psixologicheskix-issledovanij-konfliktov.pdf
60. Конфликт руководителя с подчиненными // Jobers. URL: https://jobers.ru/blog/konflikt-rukovoditelya-s-podchinennymi
61. Конфликтогенные факторы в управлении персоналом малого предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konfliktogennye-faktory-v-upravlenii-personalom-malogo-predpriyatiya
62. Конфликты и способы разрешения конфликтных ситуаций // YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=Fj-JzQ-0W40