Стратегическая роль дочерних предприятий международных корпораций в глобальной экономике и на национальных рынках: теория и российская практика

Ежегодно объём продаж зарубежных подразделений транснациональных корпораций (ТНК) составляет более 26 трлн долларов США, что в 5 раз превышает показатель 1990 года. Эта ошеломляющая цифра не просто демонстрирует масштабы мирового бизнеса, но и подчеркивает глубокую взаимосвязь национальных экономик с деятельностью этих глобальных игроков. При этом совокупные продажи 500 крупнейших ТНК мира превышают одну треть мирового ВВП, а выручка топ-100 таких компаний в 2021 году составила более 11 трлн долларов США, что сопоставимо с ВВП крупнейших европейских экономик, таких как Германия, Франция, Италия и Испания вместе взятые. Эти данные красноречиво свидетельствуют о беспрецедентном влиянии международных корпораций на мировую экономику, делая изучение стратегической роли их дочерних предприятий не просто актуальной, но и критически важной задачей для понимания глобальных экономических процессов.

Введение

В современном мире, характеризующемся динамичными геополитическими сдвигами, ускоренным технологическим прогрессом и глобальной взаимозависимостью, международные корпорации (МК) и их дочерние предприятия выступают ключевыми акторами мирохозяйственных связей. Они являются не только двигателями экономического роста и инноваций, но и сложными многоуровневыми структурами, чья эффективность во многом определяется адекватностью стратегических ролей, возложенных на их зарубежные подразделения. Глобализация, интенсификация конкуренции и, в особенности, беспрецедентные трансформации последних лет, включая санкционные ограничения и изменение логистических цепочек, ставят перед МК новые вызовы, требуя переосмысления традиционных подходов к управлению своими зарубежными операциями, что критически важно для их долгосрочной устойчивости и развития.

Цель настоящей курсовой работы состоит в глубоком исследовании стратегической роли зарубежных предприятий, в частности дочерних компаний международных корпораций, в глобальной экономике и на национальных рынках, с акцентом на их функционирование и корпоративные стратегии, а также особенности адаптации к уникальным условиям российского рынка.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Раскрыть сущность и характерные черты международных корпораций и их дочерних предприятий, а также оценить их глобальное значение.
2. Представить ключевые теоретические концепции и типологии, объясняющие формирование стратегических ролей дочерних компаний.
3. Проанализировать эволюцию стратегических ролей дочерних предприятий под воздействием глобальных трансформаций и факторов, определяющих их значимость.
4. Исследовать специфику стратегических ролей зарубежных предприятий в Российской Федерации, учитывая внешнюю среду и современные вызовы.
5. Изучить управленческие вызовы и возможности для международных корпораций в контексте оптимизации стратегических ролей своих дочерних компаний.

Структура работы логически выстроена в соответствии с поставленными задачами. В первом разделе будет рассмотрен понятийный аппарат и глобальное значение МК. Второй раздел посвящен теоретическим основам стратегических ролей. Третий раздел анализирует динамику и типологии стратегических ролей. Четвертый раздел сфокусирован на особенностях функционирования зарубежных предприятий в РФ. Пятый раздел рассматривает вопросы управления стратегическими ролями. Работа завершается заключением, содержащим основные выводы и рекомендации.

Методология исследования основана на системном подходе к анализу сложных экономических явлений. Будут применены методы сравнительного анализа, синтеза, индукции и дедукции для осмысления теоретических концепций и практических кейсов. Статистический анализ позволит оценить количественное влияние МК на мировую и национальную экономики. Использование качественных методов, таких как анализ литературных источников и экспертных оценок, поможет раскрыть глубинные причины и следствия стратегических решений. Применение методологии факторного анализа (например, метода цепных подстановок, если потребуются расчеты влияния отдельных факторов) обеспечит корректность количественных оценок.

Международные корпорации и дочерние предприятия: сущность, функции и глобальное значение

Мировая экономика сегодня немыслима без могущественных международных корпораций (МК), чьи щупальца простираются далеко за пределы национальных границ. Эти гиганты не просто производят товары и услуги; они формируют глобальные рынки, влияют на технологический прогресс и даже изменяют политический ландшафт. Понимание их природы и механизмов функционирования является ключом к осмыслению современной глобализации.

Понятие и отличительные черты международных корпораций и их дочерних предприятий

В основе феномена МК лежит концепция прямых международных инвестиций (ПИИ). Международные корпорации (МК), часто называемые транснациональными корпорациями (ТНК), представляют собой крупные, интегрированные финансово-производственные, научно-технологические, торгово-сервисные объединения, которые осуществляют свою деятельность не только в стране своего происхождения (стране базирования, или home country), но и за её пределами, в так называемых принимающих странах (host country). Главным признаком такой корпорации является именно осуществление этих прямых инвестиций, ведущих к созданию или приобретению зарубежных активов, чаще всего в форме дочерних, ассоциированных компаний или филиалов. Дочернее предприятие, таким образом, является юридическим лицом, контроль над которым (обычно более 50% акций) принадлежит материнской компании, расположенной в другой стране, что обеспечивает централизованное стратегическое управление при сохранении локальной гибкости.

К ключевым отличительным чертам ТНК можно отнести:

• Многонациональная структура капитала и операций: Капитал компании рассредоточен по нескольким странам, что позволяет ей функционировать как единый организм, но с высокой степенью децентрализации и адаптации к местным условиям.
• Активное участие в мировой экономике: ТНК выступают главными двигателями глобализации, интегрируя производственные, логистические и сбытовые цепочки по всему миру.
• Влияние на политику и НИОКР: Благодаря своим колоссальным ресурсам и масштабам, ТНК оказывают значительное влияние на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), способствуют научно-технической революции и могут лоббировать свои интересы на международной арене.
• Создание рабочих мест и развитие производства: Зарубежные операции ТНК способствуют созданию дополнительных рабочих мест, часто с достойной оплатой труда, и стимулируют развитие производственных мощностей в принимающих странах.

Под внешнеэкономической деятельностью (ВЭД) понимается совокупность организационно-экономических, производственно-хозяйственных и оперативно-коммерческих функций предприятий, ориентированных на мировой рынок. Для МК это не просто торговля, а сложный комплекс операций, включающий ПИИ, трансфер технологий, управление глобальными цепочками поставок и многое другое, что определяет их ключевую роль в международной торговле и экономике.

Влияние международных корпораций на мировую экономику и социально-экономическое развитие

Влияние ТНК на мировую экономику трудно переоценить. Они не просто участники, а архитекторы глобальных экономических процессов. Статистические данные впечатляют:

• Доля в мировом производстве: ТНК обеспечивают около 50% мирового промышленного производства, что свидетельствует об их доминирующем положении в ключевых отраслях.
• Мировая торговля: На их долю приходится более 70% мировой торговли. При этом около 40% этой торговли осуществляется внутри самих ТНК по так называемым трансфертным ценам, что подчеркивает степень их внутренней интеграции и возможность оптимизации налогообложений и логистики. Ещё 40% мирового товарооборота услугами и 90% продаж патентов, лицензий и ноу-хау также контролируются ТНК, что говорит об их ведущей роли в интеллектуальной и сервисной экономике.
• Инвестиции и продажи: Объём продаж зарубежных подразделений ТНК с 1990 по 2012 год увеличился более чем в 5 раз, достигнув 26 трлн долларов США. Совокупные продажи 500 крупнейших ТНК мира превышают одну треть мирового ВВП, а выручка топ-100 компаний в 2021 году составила более 11 трлн долларов США. Для наглядности, из 100 крупнейших экономик в мире 52 составляют транснациональные корпорации, а остальные — государства. Например, самая крупная ТНК, Exxon Mobil, по размеру сопоставима с экономикой Чили и превосходит экономику Пакистана. Это подчеркивает, что финансовые и экономические возможности этих корпораций часто сопоставимы с государственными ресурсами, что ставит их в уникальное положение на мировой арене.

Вклад ТНК в социально-экономическое развитие:

• НИОКР и технологии: ТНК являются локомотивами инноваций, внося ощутимый вклад в создание базы для развития технологий. Они выступают важным фактором привлечения иностранных инвестиций для развивающихся стран, предоставляя доступ к современным технологиям.
• Создание рабочих мест: В структурах ТНК занято от 30,9 до 85,5 млн человек. По оценкам Международной организации труда (МОТ), каждый 20-й работающий в мире занят в ТНК, а в 100 ведущих ТНК работают свыше 15 млн человек. Они создают прямые рабочие места в принимающих странах через новые предприятия и совместные предприятия, способствуя развитию навыков местного персонала и повышению его квалификации.

Интернационализация бизнеса превратила ТНК в основной механизм укрепления хозяйственной взаимозависимости между государствами, а их совокупные активы зарубежных филиалов в 2018 году превысили 110 трлн долларов США.

Внешнеэкономическая деятельность международных корпораций: основные показатели и факторы эффективности

Для оценки масштаба и успешности внешнеэкономической деятельности МК используются различные метрики. Помимо традиционных финансовых показателей, таких как продажи, прибыль, активы и рыночная стоимость, существует специализированный индекс транснационализации, предложенный ЮНКТАД.

Индекс транснационализации (ИТН) рассчитывается как среднее арифметическое трёх показателей:

1. Доля зарубежных активов в общем объёме активов ТНК.
2. Доля продаж за рубежом в общей выручке компании.
3. Доля зарубежного персонала в общей численности занятых ТНК.

Формула индекса транснационализации:

ИТН = 1⁄3 × (Зарубежные активы⁄Общие активы + Зарубежные продажи⁄Общие продажи + Зарубежный персонал⁄Общий персонал)

Этот индекс позволяет комплексно оценить степень вовлечённости корпорации в международную деятельность, предоставляя более глубокое понимание её глобального охвата, чем просто финансовые показатели.

Факторы, влияющие на эффективность деятельности ТНК, многообразны и охватывают как внутреннюю среду компании, так и внешние условия принимающих стран:

• Экономические факторы: Затраты на производство, сырьё и логистику; темпы инфляции; система налогообложения; валютный курс; цены на продукцию.
• Операционные факторы: Объёмы добычи/переработки ресурсов, эффективность маркетинговых операций дочерних обществ, уровень локализации производства и адаптации продуктов.
• Институциональные факторы: Стабильность правовой и политической среды, уровень защиты прав инвесторов, наличие квалифицированной рабочей силы и развитой инфраструктуры.

Все эти элементы в совокупности формируют сложный ландшафт, в котором МК приходится маневрировать, стремясь к глобальной эффективности и локальной отзывчивости, что, в свою очередь, определяет их долгосрочный успех.

Теоретические основы стратегических ролей дочерних предприятий международных корпораций

В мире, где глобальные корпорации управляют сложными сетями подразделений по всему миру, способность эффективно распределять стратегические роли между своими дочерними предприятиями становится критически важной. Это не просто вопрос управления удалёнными офисами; это фундаментальный аспект конкурентоспособности, инноваций и адаптации к постоянно меняющимся условиям.

Концептуальные подходы к формированию стратегических ролей дочерних предприятий

Стратегическая роль дочернего предприятия в рамках международной корпорации – это не случайный набор функций, а результат целенаправленного управленческого выбора, обусловленного множеством факторов. Эти факторы выходят далеко за рамки простых экономических соображений и охватывают как внутреннюю логику материнской компании, так и специфику внешней среды принимающей страны.

Ключевые стратегические факторы, определяющие роль дочернего предприятия, включают:

• Общая корпоративная стратегия материнской транснациональной корпорации: Это фундамент, определяющий глобальный подход МНК – будь то стремление к глобальной интеграции, акцент на мультилокальную адаптацию или баланс между ними (транснациональная стратегия). Стратегия головной компании задаёт рамки, в которых дочернее предприятие должно функционировать.
• Локационные преимущества: Географическое положение дочернего предприятия может предоставить доступ к низкозатратным факторам производства, таким как дешёвое сырьё, энергия, квалифицированная или дешёвая рабочая сила. Также это может быть доступ к уникальным местным рынкам или технологиям. Например, создание производственных мощностей в Юго-Восточной Азии для использования преимуществ низкой стоимости труда.
• Привлекательность отрасли и рыночные условия: Динамика роста отрасли, уровень конкуренции, потребительские предпочтения и рыночный потенциал в принимающей стране существенно влияют на инвестиционные решения и стратегическую роль дочернего предприятия.
• Конкурентные преимущества и существующие компетенции дочернего предприятия и МНК: Наличие у дочерней компании уникальных знаний, технологий, производственных мощностей или управленческих навыков, которые могут быть полезны для всей корпорации, повышает её стратегическую значимость. Аналогично, МНК может использовать свои глобальные компетенции для усиления позиций дочерней компании.
• Институциональная среда: Это комплекс социальных, политических, правовых и культурных факторов в принимающей стране. Включает нормативные требования, уровень политической стабильности, коррупции, эффективность правовой системы, а также культурные особенности, влияющие на ведение бизнеса. Например, строгие экологические нормы могут вынудить дочернюю компанию развивать специализированные компетенции в области устойчивого производства.
• Технологические достижения и инновационные возможности: Доступ к передовым технологиям, наличие научно-исследовательских центров или возможность участия в локальных инновационных экосистемах могут сделать дочернее предприятие центром инноваций для всей корпорации.
• Необходимость управления рисками: Размещение производственных и исследовательских мощностей в разных странах позволяет диверсифицировать риски, связанные с политической нестабильностью, экономическими кризисами или природными катаклизмами в одной конкретной стране.
• Корпоративная культура и философия компании: Организационная культура материнской компании, её подход к централизации или децентрализации, уровень доверия к местному менеджменту – всё это оказывает влияние на степень автономии и, как следствие, на стратегическую роль дочернего предприятия.

Таким образом, стратегическая роль дочернего предприятия – это сложный, многомерный конструкт, который формируется на пересечении глобальных амбиций материнской компании и уникальных характеристик локальной среды, что требует тщательного анализа и планирования для достижения максимальной эффективности.

Модель интеграции и учёта национальных условий (IR-матрица) Бартлетта и Гошала

Одной из наиболее влиятельных концепций в области стратегического управления международными корпорациями является модель "глобальная интеграция – учёт национальных условий" (IR-матрица), разработанная Кристофером Бартлеттом и Сумантрой Гошалом. Эта модель помогает понять, как МНК балансируют между давлением на глобальную эффективность (интеграцию) и потребностью в локальной адаптации (учёте национальных условий). Они выделили четыре стратегические альтернативы, или архетипа, организационной структуры и стратегического поведения:

1. Мультилокальная (или многонациональная) стратегия:
   • Характеристики: Высокое давление на локальную адаптацию, низкое давление на глобальную интеграцию.
   • Описание: Компании, следующие этой стратегии, адаптируют свои продукты, услуги и маркетинговые подходы к требованиям потребителей в каждой отдельной стране, где они конкурируют. Основное преимущество — использование местной дифференциации. Деятельность по созданию ценности (производство, НИОКР, маркетинг) в значительной степени размещается в каждой стране, что приводит к созданию относительно независимых дочерних предприятий, каждое из которых действует как самостоятельный центр прибыли.
   • Пример: Производители продуктов питания или товаров для дома, такие как Nestlé, которые предлагают разные вкусы и упаковки для разных рынков.
2. Международная стратегия:
   • Характеристики: Низкое давление на локальную адаптацию, низкое давление на глобальную интеграцию (хотя и больше, чем у мультилокальной).
   • Описание: Эта стратегия предполагает предложение стандартизированного продукта потребителям во всех странах с ограниченной адаптацией к местным условиям. Основные ключевые компетенции (например, НИОКР, разработка продуктов) концентрируются в стране происхождения МНК, а зарубежные дочерние предприятия в основном отвечают за сбыт и распространение уже разработанных продуктов. Знания и инновации преимущественно передаются "из центра" на периферию.
   • Пример: Многие компании на ранних этапах своей международной экспансии, например, производители уникальных высокотехнологичных продуктов, таких как IBM в середине XX века.
3. Глобальная стратегия:
   • Характеристики: Высокое давление на глобальную интеграцию, низкое давление на локальную адаптацию.
   • Описание: Основной фокус — максимизация международной эффективности за счёт стандартизации продуктов и процессов, а также использования глобально интегрированных операций. Деятельность локализуется в странах с наименьшими расходами (например, дешёвая рабочая сила, сырьё). Цель — завоевание рыночной доли на мировом рынке путём предложения стандартизированных продуктов по конкурентным ценам. Дочерние предприятия здесь часто выступают как производственные или сбытовые единицы, тесно координируемые из центра.
   • Пример: Автомобильная промышленность (например, Toyota с её глобальной производственной системой), производители электроники (Samsung, Apple).
4. Транснациональная стратегия:
   • Характеристики: Высокое давление на глобальную интеграцию, высокое давление на локальную адаптацию.
   • Описание: Это наиболее сложная и амбициозная стратегия, стремящаяся сочетать глобальную эффективность с локальной отзывчивостью. МНК пытается одновременно достичь экономии на масштабе, эффективного использования ресурсов по всему миру и гибкой адаптации к местным условиям. Для этого требуется сложная, децентрализованная, но при этом интегрированная организационная структура, где знания и компетенции могут передаваться не только от центра к периферии, но и между дочерними предприятиями, а также от периферии к центру. Дочерние компании играют активную роль в создании и распространении знаний.
   • Пример: Многие крупные фармацевтические компании, которые должны сочетать глобальные исследования и разработки с локальной адаптацией продуктов и маркетинга под медицинские и регуляторные особенности каждой страны.

IR-матрица Бартлетта и Гошала остаётся фундаментальным инструментом для анализа стратегического выбора МНК и понимания роли их дочерних предприятий, предлагая чёткие рамки для формирования эффективной глобальной стратегии.

Типология стратегических ролей производственных предприятий по Фердоусу

Модель Касумы Фердоуса, впервые представленная в 1989 году и доработанная в 1997 году, предлагает более детализированную типологию стратегических ролей именно производственных предприятий (или заводов) в глобальной сети МНК. В отличие от IR-матрицы, которая фокусируется на общекорпоративной стратегии, модель Фердоуса углубляется в функции и управленческие инвестиции в рамках конкретных производственных единиц. Он выделяет шесть типов заводов, которые могут быть расположены в разных странах:

1. Офшорный завод (Off-Shore Plant):
   • Ключевая функция: Производство с минимальными затратами.
   • Характеристики: Создаётся исключительно для использования низких производственных издержек (дешёвая рабочая сила, сырьё, энергия). Характеризуется минимальными управленческими инвестициями в инженерные работы на месте. Ежедневные закупки, как правило, централизованы или строго контролируются штаб-квартирой. Системы управления разработаны исключительно для отчётности перед головным офисом.
   • Пример: Текстильные фабрики в странах с низкой стоимостью рабочей силы, производящие продукцию для глобального рынка.
2. Завод-источник (Source Plant):
   • Ключевая функция: Доступ к уникальным ресурсам или технологиям.
   • Характеристики: Ориентирован на доступ к специфическим, часто уникальным местным ресурсам (сырьё, технологии, квалифицированный труд) или на эффективное освоение специализированных производственных процессов. Обладает более высокой степенью автономии и компетенций, чем офшорный завод, и может поставлять компоненты или готовую продукцию для всей глобальной сети.
   • Пример: Завод по переработке редких металлов, расположенный рядом с месторождением, или предприятие, специализирующееся на уникальной технологии, разработанной в данной стране.
3. Завод-сервер (Server Plant):
   • Ключевая функция: Обслуживание местных или региональных рынков.
   • Характеристики: Его основная функция — производство и поставка продукции для обслуживания местных или региональных рынков. Часто это происходит для обхода тарифных барьеров, снижения логистических издержек или быстрой реакции на местный спрос. Управленческие инвестиции в техническую деятельность могут быть минимальными, так как основная технология обычно передаётся из центра.
   • Пример: Завод по сборке автомобилей, ориентированный на конкретный региональный рынок, или предприятие по производству напитков, адаптированных к местным вкусам.
4. Завод-контрибьютор (Contributor Plant):
   • Ключевая функция: Активное участие в разработке процессов или продуктов для региональной или глобальной сети.
   • Характеристики: Обладает значительными инженерными и НИОКР-компетенциями. Активно участвует в разработке новых процессов или адаптации продуктов для конкретного региона или даже для всей глобальной сети. Это не просто производственная единица, а центр знаний и инноваций в своей области.
   • Пример: Европейский завод автомобильного концерна, который адаптирует дизайн или двигатели для европейского рынка и делится этими разработками с другими подразделениями.
5. Завод-аванпост (Outpost Plant):
   • Ключевая функция: Сбор информации и разведка.
   • Характеристики: Его роль заключается в "разведке" — сборе информации о местных тенденциях, новых технологиях, конкурентах или потребительских предпочтениях. Часто располагается в регионах с высокой концентрацией инноваций или сильных конкурентов. Он является "глазами и ушами" компании на рынке, передавая ценные данные в штаб-квартиру для принятия стратегических решений. Управленческие инвестиции в техническую деятельность могут быть относительно низкими, но высоки в сбор и анализ информации.
   • Пример: НИОКР-центр в Кремниевой долине, принадлежащий европейской или азиатской компании, основная задача которого — мониторинг технологических стартапов и трендов.
6. Лидирующий завод (Lead Plant):
   • Ключевая функция: Разработка новых продуктов, процессов и технологий для всей сети.
   • Характеристики: Это наиболее стратегически значимый тип завода. Он ответственен за разработку принципиально новых продуктов, процессов и технологий, а также за их последующую передачу другим дочерним предприятиям в сети. Такие заводы обычно используют уникальные местные ресурсы (например, высококвалифицированные инженеры, развитую научно-исследовательскую инфраструктуру) и обладают максимальной стратегической ответственностью и автономией внутри фирмы.
   • Пример: Завод BMW в Германии, который разрабатывает новые платформы и технологии для всей глобальной производственной сети компании.

Модель Фердоуса исключительно полезна для "картирования" стратегических ролей заводов в международной сети, помогая выявить дисбалансы, неиспользованные возможности или определить направления для развития и изменения ролей, что позволяет МНК более эффективно управлять своей производственной архитектурой.

Углублённый анализ: Эволюция и трансформация ролей

Модель Фердоуса не статична; она подразумевает, что роли заводов могут эволюционировать. Например, офшорный завод с течением времени, накапливая опыт и компетенции, может развиться в завод-сервер, если МНК решит использовать его для обслуживания местного рынка, или даже в завод-источник, если он освоит уникальные производственные процессы. Далее, завод-сервер, если он начнёт активно участвовать в адаптации продуктов и процессов, может превратиться в завод-контрибьютор. Наиболее амбициозный путь развития – это трансформация в лидирующий завод, который становится центром инноваций и распространения знаний для всей корпорации. Такой путь требует значительных инвестиций в НИОКР, человеческий капитал и развитие управленческих компетенций на месте. Понимание этих путей эволюции позволяет МНК не только оптимизировать свою текущую сеть, но и стратегически планировать развитие своих дочерних подразделений, превращая их из пассивных исполнителей в активных участников глобальной ценностной цепочки, что способствует устойчивому росту и конкурентоспособности.

Эволюция стратегических ролей дочерних предприятий и типологии по степени значимости

Глобальный экономический ландшафт находится в постоянном движении. То, что было эффективной стратегией вчера, может оказаться неактуальным сегодня. Это в полной мере относится и к стратегическим ролям дочерних предприятий международных корпораций. Их функции и значимость не являются статичными, а претерпевают непрерывную эволюцию под воздействием множества внутренних и внешних факторов.

Факторы, влияющие на изменение стратегических ролей дочерних предприятий

Динамика изменения стратегических ролей дочерних компаний обусловлена сложным взаимодействием макроэкономических, технологических, геополитических и внутрикорпоративных сил.

• Глобальные экономические трансформации: Смена мировых центров экономического роста, появление новых развивающихся рынков, изменение глобальных цепочек поставок (например, из-за пандемий или геополитических конфликтов) вынуждают МНК пересматривать размещение своих активов и функций. Если раньше основной фокус был на поиске дешёвой рабочей силы, то сейчас на первый план выходят факторы устойчивости, близости к потребителю и диверсификации рисков.
• Технологические сдвиги: Революции в сфере цифровизации, автоматизации, искусственного интеллекта и биотехнологий радикально меняют производственные процессы и требования к компетенциям. Дочерние предприятия, которые ранее были только производственными площадками, могут трансформироваться в центры по внедрению новых технологий или даже в НИОКР хабы, если они обладают доступом к уникальным талантам или научно-исследовательским экосистемам. Например, развитие аддитивных технологий (3D-печать) может позволить дочерним предприятиям наладить локализованное мелкосерийное производство, сократив зависимость от централизованных поставок.
• Геополитические факторы: Усиление протекционизма, торговые войны, санкционная политика и общая нестабильность в международных отношениях могут кардинально изменить правила игры. МНК вынуждены адаптировать свои стратегии, возможно, локализуя производство, переориентируясь на новые рынки или выстраивая полностью автономные цепочки поставок для отдельных регионов. Это может привести к повышению стратегической значимости дочерних компаний в "безопасных" или "дружественных" регионах.
• Ужесточение конкуренции: Насыщение рынков, появление новых сильных игроков, в том числе из развивающихся стран, вынуждает МНК искать новые способы дифференциации и повышения эффективности. Это может стимулировать дочерние предприятия к большей инновационной активности, развитию уникальных компетенций или более глубокой интеграции в региональные ценностные цепочки.
• Изменение потребительских предпочтений: Растущий спрос на персонализированные продукты, экологичность, этичность производства требует от дочерних компаний большей гибкости и способности к локальной адаптации, что может повысить их стратегическую роль как центров, реагирующих на местные нужды.
• Внутренние факторы МНК: Изменение общей корпоративной стратегии, слияния и поглощения, реорганизация структуры управления, стремление к оптимизации затрат или, наоборот, к расширению инновационного потенциала – всё это может инициировать пересмотр ролей дочерних предприятий.

В результате этих факторов дочернее предприятие, которое изначально было просто "офшорным заводом", со временем может превратиться в "завод-контрибьютор" или даже "лидирующий завод", если оно накопит уникальные компетенции, привлечёт таланты и сможет доказать свою способность создавать ценность для всей корпорации, что является ключевым для долгосрочного роста.

Типологии дочерних предприятий по степени стратегической значимости

Помимо модели Фердоуса, существуют и другие классификации, которые помогают МНК оценить степень стратегической значимости своих дочерних предприятий. Эти типологии фокусируются на различных критериях, таких как степень автономии, объём передаваемых знаний, уровень инновационной активности и влияние на общую конкурентоспособность МНК.

Обобщённая типология по степени стратегической значимости:

1. Зависимые (Dependent) дочерние предприятия:
   • Характеристики: Низкая степень автономии, минимальная инновационная активность. Выполняют рутинные операции, часто фокусируются на сборке или производстве стандартизированных компонентов. Решения принимаются в головном офисе.
   • Пример: Многие офшорные заводы Фердоуса. Их стратегическая значимость сводится к обеспечению низкой стоимости или доступа к ресурсам.
2. Реплицирующие (Replicators) дочерние предприятия:
   • Характеристики: Средняя степень автономии, основная функция – воспроизведение успешных бизнес-моделей или продуктов материнской компании на новых рынках. Могут осуществлять локальную адаптацию, но без фундаментальных изменений.
   • Пример: Заводы-серверы, которые производят и продают глобально разработанные продукты на своём рынке.
3. Адаптирующие (Adapters) дочерние предприятия:
   • Характеристики: Высокая степень автономии в вопросах локальной адаптации. Активно модифицируют продукты, процессы и маркетинговые стратегии для соответствия специфическим условиям принимающей страны. Могут быть центрами компетенций для региональной адаптации.
   • Пример: Мультилокальные подразделения, которые не только производят, но и активно участвуют в разработке локализованных версий продуктов.
4. Инновационные (Innovators) дочерние предприятия:
   • Характеристики: Высокая степень автономии, активно участвуют в создании новых знаний, технологий или продуктов, которые могут быть полезны для всей корпорации. Могут выступать в роли центров компетенций для глобальной сети.
   • Пример: Заводы-контрибьюторы или лидирующие заводы по Фердоусу. Их стратегическая значимость максимальна, поскольку они являются источниками конкурентных преимуществ для всей МНК.

Практические кейсы: Примеры реализации и эволюции ролей

• Кейс 1: Производитель электроники (из офшора в контрибьютор):
  • Начало: В 1990-х годах крупная японская корпорация по производству бытовой электроники открыла офшорный завод во Вьетнаме, чтобы использовать дешёвую рабочую силу для сборки базовых компонентов.
  • Эволюция: Со временем вьетнамское подразделение накопило опыт, местные инженеры стали предлагать улучшения в производственных процессах. Корпорация инвестировала в обучение персонала и оснастила завод более сложным оборудованием. К 2010-м годам этот завод превратился в завод-источник для всей Юго-Восточной Азии, производя не только базовые компоненты, но и специализированные модули. В последние годы, с учётом роста местного рынка и развития НИОКР-потенциала, подразделение стало заводом-контрибьютором, участвуя в разработке специализированных функций для продуктов, ориентированных на азиатские рынки, и даже внося вклад в глобальные инновации.
• Кейс 2: Фармацевтическая компания (адаптер-инноватор):
  • Крупная европейская фармацевтическая компания имеет адаптирующие дочерние предприятия в Индии и Китае. Эти подразделения отвечают за локализацию клинических испытаний, адаптацию упаковки и инструкций к местным регуляторным требованиям и культурным особенностям.
  • Инновационный сдвиг: Однако, учитывая огромный кадровый потенциал в области биотехнологий и растущие инвестиции в НИОКР в этих странах, некоторые из этих дочерних компаний постепенно трансформируются в инновационные центры. Они не только адаптируют, но и инициируют собственные исследования, например, по изучению местных заболеваний или разработке дженериков, что затем может быть интегрировано в глобальный портфель материнской компании. Эти подразделения стали "заводами-аванпостами" для отслеживания новых научных прорывов и "лидирующими заводами" в разработке специфических лекарственных форм.

Эти примеры иллюстрируют, что стратегические роли дочерних предприятий не высечены в камне. Они являются динамичными сущностями, способными к трансформации под влиянием как внешних рыночных условий, так и внутренних управленческих решений. Эффективное управление этим процессом трансформации позволяет МНК сохранять конкурентоспособность и максимизировать ценность своей глобальной сети, обеспечивая долгосрочное превосходство.

Стратегические роли зарубежных предприятий в Российской Федерации: особенности и вызовы в современных условиях

Российский рынок всегда представлял собой уникальное сочетание возможностей и вызовов для международных корпораций. Огромный потребительский потенциал, богатые природные ресурсы и развивающаяся экономика привлекали иностранные инвестиции, однако специфическая институциональная среда и, особенно, геополитические события последних лет кардинально изменили ландшафт для зарубежного бизнеса.

Внешняя среда ведения бизнеса для зарубежных предприятий в РФ: институциональные, экономические и политические факторы

Функционирование зарубежных предприятий в России формируется под влиянием сложного переплетения факторов:

1. Институциональные факторы:
   • Законодательство об иностранных инвестициях: В России действует Федеральный закон "Об иностранных инвестициях в Российской Федерации" от 09.07.1999 N 160-ФЗ, который устанавливает правовой режим для иностранных инвесторов. Он призван обеспечивать равенство прав иностранных и отечественных инвесторов, предоставлять гарантии защиты инвестиций (от национализации, неблагоприятного изменения законодательства) и определять механизмы разрешения споров. Однако, как отмечает Р. Р. Бикбулатов (2025), законодательство постоянно адаптируется, и последние инициативы правительства (октябрь 2025 года) направлены на расширение контроля за иностранными инвестициями, особенно в стратегически важных отраслях.
   • Государственное регулирование: Помимо общего законодательства, существуют отраслевые регулирования, а также механизмы контроля за сделками, имеющими стратегическое значение (например, в сфере обороны, связи, природных ресурсов). Это может создавать дополнительные барьеры и требовать более тщательного изучения юридических аспектов.
   • Бюрократические процедуры: Несмотря на усилия по улучшению инвестиционного климата, бюрократические препоны, сложность получения разрешений и лицензий, а также непрозрачность некоторых процедур по-прежнему остаются вызовом для зарубежных компаний, существенно влияя на сроки и стоимость ведения бизнеса.
2. Экономические факторы:
   • Макроэкономические условия: Динамика ВВП, инфляция, ставки рефинансирования, уровень доходов населения и потребительский спрос напрямую влияют на прибыльность и объёмы операций зарубежных компаний. Колебания валютного курса рубля оказывают существенное влияние на доходы и издержки, особенно для компаний, импортирующих сырьё или экспортирующих готовую продукцию.
   • Объёмы инвестиций: По данным ЦБ, прямые иностранные инвестиции в компании РФ демонстрировали рост (например, в одном из периодов на 38%), что свидетельствует о сохранении интереса к рынку, хотя динамика может быть волатильной в зависимости от общей экономической и политической ситуации.
   • Налоговая система: Изменения в налоговом законодательстве могут существенно влиять на инвестиционные решения и рентабельность дочерних предприятий.
3. Политические и геополитические факторы (актуальный контекст):
   • Санкционные ограничения: Введение масштабных санкций против России с 2022 года стало, пожалуй, наиболее значимым фактором, изменившим ландшафт для зарубежного бизнеса. Это привело к массовому уходу западных брендов, проблемам с логистикой, доступом к технологиям, финансированию и международным платёжным системам. Санкции не только напрямую ограничивают деятельность, но и создают высокий уровень неопределённости и рисков. Потёмкин А.С. (2024) отмечает, что санкции вынуждают компании пересматривать свои стратегии и искать новые модели адаптации.
   • Изменение цепочек поставок: Уход западных поставщиков и логистических операторов вынудил многие оставшиеся компании перестраивать свои цепочки поставок, ориентируясь на альтернативные рынки (Китай, Турция, страны Азии и Ближнего Востока). Это привело к удорожанию и удлинению сроков поставок.
   • Поиск новых стратегий адаптации и локализации: Компании, которые остались на российском рынке, вынуждены были адаптироваться. Это включает в себя:
     • Передачу активов российскому менеджменту или продажу локальным игрокам: Многие западные компании, не желая полностью уходить, передали свои активы местному руководству или продали их, часто с опцией обратного выкупа.
     • Локализация производства: Усиление курса на локализацию производства, импортозамещение и развитие собственных технологий становится ключевым направлением для тех, кто остаётся. Это позволяет снизить зависимость от импорта и обходить некоторые санкционные ограничения.
     • Изменение брендинга и маркетинговых стратегий: Некоторые зарубежные бренды продолжают работать под новыми названиями, сохраняя производственные мощности и трудовые коллективы (например, "Вкусно и точка" вместо McDonald's).

Гурков И. (2023) отмечает, что "реальная картина достаточно позитивна" для многих подразделений зарубежных корпораций, которые смогли адаптироваться к новым условиям, что свидетельствует о гибкости и устойчивости некоторых бизнес-моделей даже в кризисный период.

Влияние зарубежных предприятий на российский рынок и экономику

На протяжении десятилетий иностранные дочерние компании вносили значительный вклад в развитие российской экономики, а их роль трансформируется в новых условиях.

• Привлечение инвестиций и трансфер технологий: До введения санкций МНК являлись основным каналом привлечения прямых иностранных инвестиций в Россию, способствуя модернизации производства, внедрению новых технологий и развитию высокотехнологичных отраслей. Даже сейчас, в условиях ограничений, сохраняются инвестиции из "дружественных" стран.
• Создание рабочих мест и развитие человеческого капитала: Зарубежные компании создавали миллионы рабочих мест, предлагая конкурентоспособную заработную плату и высокие стандарты корпоративной культуры. Они инвестировали в обучение и развитие персонала, способствуя повышению квалификации российских специалистов и формированию современной управленческой элиты.
• Влияние на конкурентную среду: Приход МНК стимулировал конкуренцию на российском рынке, заставляя отечественные компании повышать качество продукции, эффективность производства и улучшать сервис. Это приводило к выгоде для потребителей и общему росту эффективности отраслей.
• Инновационное развитие отраслей: Через свои НИОКР-подразделения или центры компетенций зарубежные компании способствовали внедрению инноваций, адаптации мировых технологических трендов к российским условиям и стимулировали развитие локальных поставщиков.

Текущие тенденции и перспективы:

Несмотря на уход многих западных компаний, ряд дочерних предприятий продолжают свою деятельность, адаптировавшись к новым реалиям.

• Переориентация на внутренний рынок и "дружественные" страны: Компании, оставшиеся в РФ, активно перестраивают свои цепочки поставок и рынки сбыта, фокусируясь на российском рынке и развивая связи с партнёрами из стран, не присоединившихся к санкциям.
• Усиление локализации: Для поддержания операций и соблюдения требований регуляторов, многие вынуждены углублять локализацию производства, развивать местные источники сырья и компонентов, что может способствовать развитию смежных отраслей в РФ.
• Изменение стратегических ролей: Дочерние предприятия, ранее выполнявшие роль "серверов" или "репликаторов", теперь могут получить большую автономию в принятии решений и развитии собственных компетенций, чтобы выживать и процветать в условиях изоляции от материнской компании. Они могут стать более "адаптирующими" или даже "инновационными" в пределах своих локальных возможностей.
• Возникновение новых возможностей для российского бизнеса: Уход западных брендов открыл ниши для российских производителей и поставщиков, стимулируя импортозамещение и развитие отечественных технологий.

В целом, внешняя среда для зарубежных предприятий в РФ характеризуется высокой степенью неопределённости и постоянно меняющимися условиями. Успех определяется способностью к быстрой адаптации, гибкости в стратегическом планировании и готовности к глубокой локализации. Разве не это является ключевым фактором выживания и роста в условиях глобальной турбулентности?

Управление стратегическими ролями: вызовы и возможности для международных корпораций

Управление глобальной сетью дочерних предприятий, каждое из которых выполняет свою уникальную стратегическую роль, является одной из наиболее сложных задач для руководства международной корпорации. Это требует постоянного балансирования между необходимостью глобальной координации и стремлением к локальной адаптации, между централизацией и децентрализацией, между эффективностью и инновациями.

Основные вызовы в управлении стратегическими ролями зарубежных дочерних компаний

МНК сталкиваются с целым рядом управленческих, организационных и культурных вызовов при координации и интеграции дочерних предприятий с различными стратегическими ролями:

1. Баланс между глобальной интеграцией и локальной адаптацией: Это центральный парадокс международного менеджмента. Чрезмерная централизация может подавить инициативу и адаптивность дочерних компаний к местным условиям, в то время как избыточная децентрализация может привести к фрагментации, дублированию усилий и потере синергии. Для "лидирующих заводов" и "контрибьюторов" требуется высокая степень автономии, чтобы развивать инновации, но при этом их деятельность должна быть интегрирована в глобальную стратегию МНК.
2. Проблемы координации и коммуникации: Чем сложнее и разнообразнее стратегические роли дочерних предприятий, тем труднее обеспечить эффективную горизонтальную и вертикальную коммуникацию. Различия в корпоративной культуре, языковые барьеры, часовые пояса и дистанция могут затруднять обмен знаниями и передовым опытом между подразделениями, приводя к неэффективности и ошибкам.
3. Управление конфликтами интересов: Интересы головного офиса (глобальная эффективность, стандартизация) и дочерних предприятий (локальная адаптация, уникальные региональные потребности) могут не совпадать. Например, "офшорный завод" может стремиться к минимизации затрат, в то время как "лидирующий завод" ориентирован на дорогостоящие инновации. Разрешение таких конфликтов требует тонкого управленческого искусства.
4. Распределение ресурсов и инвестиций: Принятие решений о том, куда инвестировать – в развитие "лидирующего завода" или в модернизацию "офшорного" – требует чёткого понимания стратегической ценности каждой роли и потенциальной отдачи. Это может вызывать конкуренцию за ресурсы между дочерними предприятиями.
5. Развитие и удержание талантов: Дочерние предприятия с более сложными стратегическими ролями (например, "инновационные" или "лидирующие") нуждаются в высококвалифицированных специалистах и сильных управленческих командах. Привлечение и удержание таких талантов в условиях глобальной конкуренции является серьёзным вызовом.
6. Управление рисками: Каждая стратегическая роль сопряжена со своими рисками. Например, "офшорный завод" может быть подвержен рискам политической нестабильности или изменениям в трудовом законодательстве, а "завод-аванпост" – рискам утечки конфиденциальной информации или неэффективной "разведки". МНК должна иметь механизмы для идентификации, оценки и управления этими разнообразными рисками.
7. Сопротивление изменениям: Попытки пересмотреть или изменить стратегическую роль дочернего предприятия могут встретить сопротивление со стороны местного менеджмента и персонала, особенно если это затрагивает их автономию, бюджеты или привычные способы работы.

Оптимизация стратегических ролей и поиск конкурентных преимуществ

Для эффективного управления портфелем стратегических ролей дочерних предприятий и усиления глобальной конкурентоспособности, МНК необходимо применять комплексные подходы:

1. Чёткое определение и коммуникация ролей: Каждое дочернее предприятие должно иметь ясное понимание своей стратегической роли, своих целей и ожидаемого вклада в общую стратегию МНК. Это помогает избежать дублирования, конфликтов и неэффективного использования ресурсов.
2. Гибкие организационные структуры: МНК должны создавать гибкие, адаптивные структуры, которые позволяют дочерним предприятиям с разными ролями функционировать эффективно. Это может включать матричные структуры, кросс-функциональные команды и центры компетенций, которые способствуют обмену знаниями.
3. Развитие центров компетенций и инновационных хабов: Вместо того чтобы пытаться централизовать все инновации, МНК могут развивать "лидирующие" и "контрибьюторские" заводы как центры компетенций, специализирующиеся на определённых технологиях или рынках. Это позволяет использовать уникальные местные знания и таланты для создания глобальных инноваций. Например, создание НИОКР-центров в регионах с высокой концентрацией университетских исследований или технологических стартапов.
4. Эффективные системы обмена знаниями: Внедрение информационных систем и культурных практик, которые поощряют свободный и эффективный обмен знаниями и передовым опытом между дочерними предприятиями, независимо от их стратегической роли.
5. Инвестиции в человеческий капитал: Регулярное обучение, развитие управленческих навыков и создание карьерных возможностей для сотрудников дочерних предприятий помогает повысить их потенциал и способствует эволюции стратегических ролей.
6. Стратегический мониторинг и переоценка ролей: Стратегические роли не должны быть статичными. МНК должны регулярно пересматривать и переоценивать роли своих дочерних предприятий в свете изменяющихся внешних условий и внутренней стратегии, корректируя их при необходимости.
7. Делегирование полномочий и стимулирование инициативы: Предоставление дочерним предприятиям адекватной степени автономии и поощрение их инициативы, особенно в отношении "инновационных" и "адаптирующих" ролей, может стать источником новых конкурентных преимуществ. Это позволяет им быстрее реагировать на местные рыночные изменения и разрабатывать уникальные решения.

Эффективное управление стратегическими ролями дочерних предприятий – это непрерывный процесс, требующий от МНК не только аналитических способностей, но и дальновидности, гибкости и способности к построению сильных межкультурных связей внутри своей глобальной организации. Только так можно превратить сложную сеть зарубежных операций в мощный двигатель глобальной конкурентоспособности.

Заключение

Исследование стратегической роли зарубежных предприятий, в частности дочерних компаний международных корпораций, в глобальной экономике и на национальных рынках выявило многогранную и динамичную картину. Мы убедились, что международные корпорации (МК), или транснациональные корпорации (ТНК), являются не просто крупными экономическими субъектами, а мощными двигателями глобализации, формирующими мировое производство, торговлю, инвестиции и инновации. Их влияние проявляется в колоссальных долях в мировом ВВП, промышленном производстве и торговле, а также в создании миллионов рабочих мест по всему миру.

Ключевым аспектом их функционирования является грамотное определение и управление стратегическими ролями дочерних предприятий. Теоретические концепции, такие как IR-матрица Бартлетта и Гошала, позволили нам выделить четыре базовые стратегии МНК: мультилокальную, международную, глобальную и транснациональную, каждая из которых по-разному балансирует между глобальной интеграцией и локальной адаптацией. Модель Фердоуса предложила более детализированную типологию для производственных предприятий, выделив шесть ключевых ролей: офшорный, завод-источник, завод-сервер, завод-контрибьютор, завод-аванпост и лидирующий завод. Эти модели не статичны; роли дочерних компаний постоянно эволюционируют под влиянием глобальных экономических, технологических и геополитических трансформаций, что требует от МНК гибкости и стратегического переосмысления.

На примере Российской Федерации мы увидели, как уникальная внешняя среда, формируемая институциональными, экономическими и, в особенности, политическими факторами (такими как санкционные ограничения и изменение логистических цепочек), кардинально влияет на функционирование и стратегическое поведение зарубежных предприятий. В условиях ухода западных брендов и усиления протекционизма, дочерние компании вынуждены адаптироват��ся, пересматривать свои стратегии, углублять локализацию производства и искать новые возможности в условиях изменённого рынка. При этом, даже в этих условиях, они продолжают оказывать влияние на экономику, способствуя развитию импортозамещения и стимулируя адаптацию российских компаний.

Управление сложной сетью дочерних компаний с разнообразными стратегическими ролями представляет собой значительный вызов для МНК. Это требует постоянного балансирования между глобальной координацией и локальной адаптацией, эффективной коммуникации, разумного распределения ресурсов и гибкости в принятии решений. Однако, эти вызовы одновременно открывают и возможности для оптимизации: развитие центров компетенций, стимулирование инновационной активности на местах и регулярная переоценка ролей могут усилить глобальную конкурентоспособность МНК.

Практические рекомендации для МНК и их дочерних предприятий, функционирующих в динамичных условиях, включают:

• Регулярный стратегический аудит ролей: Периодическая переоценка стратегических ролей дочерних предприятий с учётом изменяющихся внешних и внутренних факторов.
• Инвестиции в локальные компетенции: Развитие уникальных знаний и навыков на уровне дочерних компаний, что позволяет им эволюционировать от простых исполнителей к центрам инноваций и адаптации.
• Гибкие модели управления: Внедрение адаптивных организационных структур, способствующих как глобальной координации, так и локальной инициативе.
• Диверсификация рисков: Пересмотр географического распределения функций и цепочек поставок с целью снижения зависимости от одного региона или поставщика.
• Активное взаимодействие с регуляторами: Постоянный диалог с государственными органами принимающих стран для понимания и соблюдения изменяющегося законодательства.

Направления для дальнейших исследований могут включать более глубокий анализ влияния геополитических факторов на трансформацию стратегических ролей в конкретных отраслях, изучение эффективности различных моделей управления знаниями в глобальных сетях МНК, а также количественную оценку экономического вклада адаптировавшихся зарубежных предприятий в российскую экономику в условиях санкций. Понимание этих аспектов позволит как академическому сообществу, так и практикующим менеджерам более эффективно ориентироваться в сложной и постоянно меняющейся архитектуре мирового бизнеса.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации» от 09.07.1999 N 160-ФЗ (последняя редакция). Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
2. Афонцев С.А. Транснациональные компании и проблема глобального управления // ТНК в мировой политике и мировой экономике: проблемы, тенденции, перспективы / Отв. ред. – к.пол.н. Э.Г. Соловьев – М.: ИМЭМО РАН, 2005. – С. 4–12.
3. Бакли П. Дж. Глобальная фабрика: новая концепция // Российский журнал менеджмента. – 2008. – Т. 6, № 1. – С. 135–154.
4. Бикбулатов Р.Р. Правовые вопросы регулирования деятельности иностранного бизнеса в современной России // Диалог. – 2025. – №2.
5. Бобровский А.В. Роль уходящих иностранных компаний в экономике регионов России // Федерализм. – 2023. – №1.
6. Бондаренко И.В., Дубницкий В.И. Современный маркетинг: Учебное пособие. – Донецк: ООО «Юго-Восток, Лтд», 2001. – 354 с.
7. Бренды ушли, а дело их живет. Новые маркетинговые стратегии зарубежных компаний на российском рынке. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/brendy-ushli-a-delo-ih-zhivet-novye-marketingovye-strategii-zarubezhnyh-kompaniy-na-rossiyskom-rynke (дата обращения: 02.11.2025).
8. Бутова Т.В., Мурар В.И., Елесина М.В., Рашкеева И.В. Внешнеэкономическая деятельность: понятие и сущность // Диалог. – 2015. – №10.
9. Бухвалов А.В., Алексеева О.А. Стратегии международных компаний на развивающихся рынках: влияние глобализации и опыт локализации производства // Российский журнал менеджмента. – 2019. – №3.
10. Вествуд Дж. Маркетинговый план. – СПб: Питер, 2001. – 256 с.
11. Власов А.С. Инвестиционный климат России: современное состояние, проблемы и пути развития // Вестник Российского нового университета. Серия: Человек и общество. – 2023. – №3.
12. Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД): формы, цели и регулирование. URL: https://www.audit-it.ru/articles/external_activity/a107/1036087.html (дата обращения: 02.11.2025).
13. Володин А.Н. Стратегия выхода на международные рынки: анализ немецких и российских компаний // Стратегические решения и риск-менеджмент. – 2019. – №4.
14. Голикова Ю.А. Транснациональные корпорации: определение сущности и характеристика деятельности в современных условиях // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2010. – №2.
15. Горлаков Д.В. Неконкурентные преимущества ТНК в глобальной экономике // Экономика. Бизнес. Информатика. – 2012.
16. Гребенщикова А.В., Голованова К.А. Влияние ухода зарубежных компаний с Российского рынка промышленности // Изменение импорта и перспективы импортозамещения. – Уральский федеральный университет, 2023.
17. Гурков И. «Реальная картина достаточно позитивна»: что происходит с подразделениями зарубежных корпораций в России? // Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ. – 2023. URL: https://vsh.hse.ru/news/830209425.html (дата обращения: 02.11.2025).
18. Дейнека Л.Н. Современные типы ТНК // Мировая экономика.
19. Долженко А.А., Мазур В.А. Транснациональные корпорации в глобализации экономики и их воздействие на экономическую безопасность страны // Вестник ТИСБИ. – 2020. – №1.
20. Игнатьева Н.А., Смирнов А.В. Особенности функционирования транснациональных корпораций в мировой экономике // Международный научно-исследовательский журнал. – 2021. – №5-2.
21. Калмыкова М.А., Коваленко Е.В. Особенности развития международных корпораций в мировой экономике // Скиф. – 2021. – №5.
22. Карпович О.Г. Роль и место транснациональных корпораций в системе негосударственных участников международных отношений // Международные отношения: проблемы и подходы. – 2017.
23. Клочко О.А. Новые подходы к регулированию прямых иностранных инвестиций: инициативы крупнейших стран мира и уроки для России // Современная мировая экономика. – 2023. – №3.
24. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. – СПб.: Любавич, 2006. – 284 с.
25. Краткий обзор: госрегулирование иностранных инвестиций в России, 2024 г. URL: https://russiancouncil.ru/analytics-and-comments/analytics/kratkiy-obzor-gosregulirovanie-inostrannykh-investitsiy-v-rossii-2024-g/ (дата обращения: 02.11.2025).
26. Медведев А.Г. Международный менеджмент: стратегические решения в многонациональных компаниях: учебник / А. Г. Медведев; С.-Петерб. гос. ун-т. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2014. – 496 с.
27. Медведев А.Г. Стратегические роли дочерних предприятий многонациональных корпораций в России. Научный доклад № 15 (R)–2010. СПб.: ВШМ СПбГУ, 2010. – 61 с.
28. Медведева Е.А. Транснациональные корпорации и развитие глобализации // Символ науки. – 2016. – №6.
29. Морозова М.А. Иностранные инвестиции в экономике России // Вестник МГПУ. Серия: Экономика. – 2015. – №2.
30. ОБ ИНОСТРАННЫХ ИНВЕСТИЦИЯХ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН РФ № 160-ФЗ ОТ 09.07.99). URL: https://www.mid.ru/ru/foreign_policy/economic_diplomacy/1758410/ (дата обращения: 02.11.2025).
31. Пасынков И.Е., Кусков А.Н. Теоретические аспекты функционирования международных корпораций // Евразийский юридический журнал. – 2022. – №6-3.
32. Полякова А.В. Сущность, виды и роль международных корпораций // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. – 2011. – №2.
33. Потемкин А.С. Санкции против России: экономические последствия, стратегии адаптации и перспективы международных отношений // Экономическая безопасность. – 2024. – №7.
34. Правовой режим иностранных инвестиций в России: регулирование, гарантии и контроль. URL: https://investadvisor.ru/pravovoi-rezhim-inostrannykh-investitsii-v-rossii-regulirovanie-garantii-i-kontrol/ (дата обращения: 02.11.2025).
35. Прямые инвестиции — Статистика внешнего сектора // Банк России. URL: https://www.cbr.ru/statistics/macro_itm/svs/ (дата обращения: 02.11.2025).
36. Семенов К.А. Транснациональные корпорации: Курс лекций / К.А. Семенов. – Москва: Гардарика, 2008. – 156 с.
37. Статья 3. Правовое регулирование иностранных инвестиций на территории Российской Федерации. Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
38. ТНК в мировой политике и мировой экономике: проблемы, тенденции, перспективы / Отв. ред. – к.пол.н. Э.Г. Соловьев – М.: ИМЭМО РАН, 2005. – 128 с.
39. Транснациональные корпорации и их роль в мировой экономике. URL: https://imes.edu.ru/o-vuze/novosti/transnatsionalnye-korporatsii-i-ih-rol-v-mirovoy-ekonomike/ (дата обращения: 02.11.2025).
40. Тулина Ю.Г., Мохова К.А. Роль транснациональных корпораций в мировой экономике // Международные корпорации в мировой экономике. – Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mezhdunarodnye-korporatsii-v-mirovoy-ekonomike (дата обращения: 02.11.2025).
41. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. – 892 с.
42. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2002. – 448 с.
43. Ханова Р.Р. Влияния санкций на деятельность российских организаций // E-Scio. – 2021. – №4.
44. Хасбулатов Р.И. Мировая экономика: В 2-х т. / Р.И. Хасбулатов. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – Т. І. – 598 с.
45. ЦБ оценил рост прямых иностранных инвестиций в компании РФ в 38%. URL: https://www.interfax.ru/business/681729 (дата обращения: 02.11.2025).
46. Юсупова Д.Д. Транснациональные корпорации: современные черты и направления развития // АПНИ. – 2020. – №1.
47. Bartlett Ch. A., Ghoshal S. Tap Your Subsidiary for Global Reach // Harvard Business Review. – 1986. – Vol. 64, № 6. – Pp. 87–94.
48. Bartlett Ch. A., Ghoshal S., Beamish P. Transnational management: text, cases, and readings in cross-border management. – 5th ed. – Boston: McGraw-Hill, 2008.
49. Birkinshaw J., Hood N. Unleash Innovation in Foreign Subsidiaries // Harvard Business Review. – 2001. – Vol. 79, № 3.
50. Cullen J. B., Parboteeah K. P. Multinational Management. A Strategic Approach. – 3rd ed. – Mason, OH: Thomson, South-Western, 2005.
51. Delany E. Strategic Development of the Multinational Subsidiary through Subsidiary Initiative-taking // Long Range Planning. – 2000. – Vol. 33. – Pp. 220–244.
52. Dervis K. World Economy: Convergence, Interdependence, and Divergence // Finance & Development. – 2012. – September. – 14 p.
53. Ferdows K. Charting Strategic Roles for International Factories. In: D. E. Hussey, ed. International Review of Strategic Management. – Vol. 3. – Chichester: John Wiley & Sons, 1992. – Pp. 149–166.
54. Ferdows K. Making the Most of Foreign Factories // Harvard Business Review. – 1997. – Vol. 75, № 2. – Pp. 73–88.
55. Jarillo J. C., Martinez J. I. Different Roles for Subsidiaries: The Case of Multinational Corporations in Spain // Strategic Management Journal. – 1990. – Vol. 11. – Pp. 501–512.
56. White R. E., Poynter T. A. Strategies for Foreign-Owned Subsidiaries in Canada // Business Quarterly. – 1984. – Summer. – Pp. 59–69.
57. World Investment report 2013: Global value chains: investment and trade for development [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://data.worldbank.org/data-catalog/world-development-indicators (дата обращения: 02.11.2025).