Управленческий контроль в системе современного менеджмента: комплексный методологический план курсовой работы

В стремительно меняющемся мире, где рынки характеризуются турбулентностью, а конкуренция постоянно ужесточается, способность организации не только ставить амбициозные цели, но и эффективно их достигать, становится критически важной. Именно здесь на первый план выходит управленческий контроль — фундаментальная функция менеджмента, без которой невозможно представить ни одну успешно функционирующую систему. Это не просто инструмент «наказания» за ошибки, а мощная система обратной связи, позволяющая организациям корректировать свой курс, адаптироваться к новым вызовам и использовать открывающиеся возможности.

Управленческий контроль играет ключевую роль в обеспечении стратегических целей, позволяя своевременно выявлять отклонения от запланированных показателей, анализировать их причины и принимать обоснованные корректирующие действия. В условиях высокой неопределенности, присущей любому стратегическому решению, контроль становится своеобразным «навигатором», который помогает избегать «подводных камней» и поддерживать устойчивость развития. Ведь без такого «навигатора» даже самые амбициозные планы рискуют остаться лишь благими намерениями, не имеющими реального воплощения.

Целью данного исследования является разработка комплексного методологического плана для курсовой работы по управленческому контролю. Мы последовательно рассмотрим сущность и теоретические основы этой функции, классифицируем ее виды и формы, углубимся в современные методологические подходы, оценим влияние информационных технологий и проанализируем вызовы, с которыми сталкиваются российские компании. Это позволит студентам получить всестороннее понимание темы и создать научно обоснованную, практически значимую работу, соответствующую самым высоким академическим стандартам.

Теоретические основы управленческого контроля

В основе любой успешной деятельности лежит системность и понимание базовых принципов. Управленческий контроль, будучи краеугольным камнем эффективного менеджмента, требует глубокого погружения в его теоретические корни. Он не просто функция, а сложный механизм, который пронизывает все уровни и аспекты организации, обеспечивая ее движение к поставленным целям, а также формируя фундамент для дальнейшего развития.

Сущность и место управленческого контроля в системе менеджмента

Управленческий контроль — это больше, чем просто надзор; это жизненно важный элемент, обеспечивающий жизнеспособность и развитие любой организации. Его сущность можно выразить через несколько ключевых аспектов. Прежде всего, контроль в широком смысле — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Это непрерывный цикл, который начинается с постановки целей и заканчивается их оценкой, позволяя вносить необходимые коррективы. Какова практическая выгода? Такой подход гарантирует, что организация не просто движется, но движется в правильном направлении, постоянно адаптируясь к меняющимся условиям.

В контексте менеджмента, управленческий контроль является одной из фундаментальных функций, наряду с планированием, организацией и мотивацией. Без эффективного контроля остальные функции могут остаться нереализованными или потерять свою значимость. Он выступает как система обратной связи, которая позволяет руководству получать информацию о ходе выполнения задач, выявлять отклонения от первоначальных планов и корректировать действия, чтобы вернуть организацию на намеченный курс.

Роль управленческого контроля в современном менеджменте многогранна и критически важна:

• Коррекция курса: Контроль предоставляет данные, необходимые для корректировки планов и оперативных действий. Если фактические результаты отклоняются от заданных, контроль сигнализирует об этом, позволяя своевременно вмешаться.
• Обеспечение целей: Конечная цель контроля — это не выявление ошибок ради наказания, а обеспечение того, чтобы организация двигалась к своим целям. Он позволяет предвидеть кризисные ситуации, фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия станут необратимыми. В этом контексте контроль выступает как первый и важнейший элемент системы обратной связи, без которого невозможно эффективное стратегическое управление.
• Оценка и учёт результатов: Управленческий контроль — это вид управленческой деятельности, направленный на количественную и качественную оценку, а также учёт результатов работы организации.
• Инструмент принятия решений: Контроль является одним из главных инструментов для выработки политики и принятия обоснованных решений, необходимых для нормального функционирования и достижения целей. Он обеспечивает правильную оценку реальной ситуации, что является основой для внесения корректив в запланированные показатели.

Необходимость контроля продиктована самой природой бизнеса и управления. Основная причина — неопределённость, присущая любому стратегическому решению. В условиях постоянно меняющейся внешней среды (рыночные колебания, новые технологии, изменения в законодательстве) и внутренней динамики (производственные процессы, человеческий фактор) отклонения от плана практически неизбежны. Контроль позволяет не только реагировать на эти отклонения, но и предвидеть их.

Более того, контроль неразрывно связан со всеми другими функциями управления:

• С планированием: Контроль проверяет, насколько эффективно были реализованы планы, и предоставляет информацию для будущего планирования.
• С организацией: Контроль оценивает эффективность организационной структуры, распределения обязанностей и ресурсов.
• С мотивацией: Контроль может стимулировать производительность и прогресс работников, поскольку чётко сформулированные и понятные критерии оценки труда мотивируют их к достижению высоких стандартов.

Таким образом, управленческий контроль является сквозной функцией, которая пронизывает всю управленческую деятельность от момента постановки целей до оценки их эффективности, играя двойственную роль в процессе управления организацией.

Субъекты, объекты и предмет управленческого контроля

Для того чтобы система контроля работала эффективно, необходимо чётко определить, кто осуществляет контроль (субъекты), что подвергается контролю (объекты) и какие аспекты деятельности оцениваются (предмет).

Субъекты контроля — это те, кто осуществляет контрольную деятельность. Их состав достаточно широк и включает как внутренних, так и внешних участников. К ним относятся:

• Учредители (собственники) и акционеры: Они заинтересованы в сохранении и приумножении своих инвестиций, поэтому осуществляют стратегический контроль за деятельностью компании.
• Топ-менеджеры: Определяют общую стратегию контроля и контролируют выполнение глобальных целей.
• Линейные руководители различного уровня: Отвечают за контроль выполнения задач в своих подразделениях. Функцию контроля должен осуществлять любой управленец, который делегирует полномочия, ставит задачи и даёт поручения.
• Специализированные подразделения организации или специально выделенные работники: К ним относятся отделы внутреннего аудита, контрольно-ревизионные службы, службы безопасности, которые занимаются систематическим и профессиональным контролем.
• Государственные органы: Налоговые службы, антимонопольные органы, регуляторы отраслей осуществляют внешний контроль за соблюдением законодательства и нормативных актов.
• Общественные организации: Например, профсоюзы, контролирующие соблюдение трудового законодательства и прав работников.
• Межгосударственные органы и международные организации: В случае компаний, ведущих международную деятельность.

Укрупнённо субъекты экономического контроля классифицируются на:

• Внутрисистемные: Отдельные должностные лица, органы контроля самого экономического субъекта.
• Внесистемные: Независимые аудиторы, общественные организации; субъекты собственников (ревизионные комиссии); органы контроля вышестоящих экономических систем; государственные субъекты.

Объекты контроля — это то, что подвергается контролю. Они могут быть разнообразными и охватывать все сферы деятельности организации. К объектам контроля относятся:

• Процессы: Производственные, логистические, маркетинговые, финансовые процессы.
• Отдельные элементы системы: Подразделения, филиалы, проекты, программы, структурные единицы.
• Работники: Их деятельность, производительность, соблюдение регламентов.
• Ресурсы: Человеческие, материальные, финансовые, информационные.

Предмет контроля — это конкретные характеристики, параметры или аспекты, которые оцениваются в рамках контроля. Он детализирует объекты контроля. Предметом контроля могут стать:

• Технические характеристики: Например, параметры оборудования, качество сырья.
• Количество и качество продукции (услуг): Соответствие стандартам, ГОСТам, запросам клиентов.
• Служебные документы: Правильность оформления, соответствие процедурам.
• Настроение персонала и поведенческие факторы: Степень удовлетворённости работой, лояльность, соблюдение корпоративной культуры, взаимодействие в команде.
• Информационные и финансовые потоки: Движение средств, документооборот, отчётность.

Чёткое определение субъектов, объектов и предмета контроля позволяет построить прозрачную, адресную и эффективную систему, избегая дублирования и пробелов.

Цели и принципы управленческого контроля

В основе любой управленческой функции лежит чётко сформулированная цель, и контроль не является исключением. Однако, вопреки распространённому заблуждению, цель контроля — это не только выявление ошибок и наказание виновных. Напротив, эффективный управленческий контроль ориентирован на развитие, стимулирование и поддержку.

Основные цели управленческого контроля:

• Помощь в выполнении работы и устранение неопределённости: Главная цель контроля — не «поймать» или «уличить», а помочь сотруднику выяснить правильность выполнения работы, отметить хорошо сделанную работу и устранить неопределённость в задачах. Контроль должен быть инструментом поддержки и развития.
• Стимулирование производительности и прогресса: Эффективная система контроля, обеспечивающая чёткие критерии оценки труда, стимулирует работников к достижению высоких стандартов и повышению производительности. Это создаёт условия для профессионального роста и развития.
• Поддержание корпоративной культуры и корректировка поведенческих факторов: Контроль необходим для обеспечения соответствия поведения сотрудников корпоративным нормам и ценностям. Он помогает формировать желаемое поведение, поддерживает дисциплину и способствует укреплению организационной культуры.
• Обеспечение достижения целей организации: В более широком смысле, все эти микро-цели направлены на главную — обеспечение того, чтобы организация достигала своих стратегических и операционных целей.

Принципы эффективного контроля — это своего рода «заповеди», соблюдение которых делает контрольную деятельность действенной и конструктивной:

1. Направленность на развитие, а не на наказание: Контроль должен восприниматься как инструмент улучшения, а не как репрессивный механизм.
2. Объективность: Оценка должна быть беспристрастной, основанной на фактах и измеримых критериях.
3. Своевременность: Информация о ходе выполнения работ должна поступать тогда, когда ещё есть возможность повлиять на ситуацию и внести коррективы.
4. Экономичность: Затраты на контроль не должны превышать выгоды от его проведения.
5. Гибкость: Система контроля должна быть адаптивной к изменениям во внешней и внутренней среде.
6. Понятность: Сотрудники должны понимать, что, зачем и как контролируется.
7. Стратегический характер: Контроль должен быть нацелен на ключевые, стратегически важные аспекты деятельности, а не на микроменеджмент.

Таким образом, управленческий контроль — это сложная, но крайне важная функция, которая при правильной организации становится мощным катализатором развития, а не тормозом или источником напряжения.

Классификация, виды, формы и методы управленческого контроля

Многогранность управленческого контроля проявляется в его разнообразных классификациях, видах, формах и методах. От специфики организации, поставленных целей, характера задач и уровня управления зависит выбор конкретного инструментария. Понимание этой классификации позволяет менеджеру построить гибкую и адекватную систему контроля, способную эффективно решать поставленные задачи.

Классификация управленческого контроля

Чтобы ориентироваться в многообразии контрольных мероприятий, необходимо их систематизировать. Классификация управленческого контроля позволяет определить наиболее подходящие подходы для конкретных задач. Общие критерии классификации включают:

• По стадиям жизненного цикла объектов: Контроль может применяться на разных этапах существования продукта, проекта или подразделения.
• По объектам контроля: Как было отмечено ранее, это могут быть процессы, ресурсы, персонал, подразделения.
• По исполнителям: Кто осуществляет контроль – внутренние или внешние субъекты.
• По степени охвата объекта:
  • Сплошной: Полная проверка всех операций или единиц.
  • Выборочный: Проверка репрезентативной части для экстраполяции результатов на всю совокупность.
• По режиму:
  • Усиленный: Применяется в критических ситуациях или к проблемным областям.
  • Нормальный: Рутинный, плановый контроль.
• По времени: Это одна из наиболее фундаментальных классификаций, которую мы рассмотрим детальнее ниже (предварительный, текущий, заключительный).
• По периодичности:
  • Непрерывный: Постоянный мониторинг, часто с использованием автоматизированных систем.
  • Периодический: Осуществляется через определённые интервалы (ежедневно, еженедельно, ежемесячно).

Помимо этих общих критериев, существуют и более специфические классификации:

• По типам:
  • Традиционный контроль: Фокусируется на выявлении отклонений от плановых заданий, реагируя на уже произошедшие события.
  • Опережающий контроль: Отслеживает разрыв между реальным состоянием дел и целями, направлен на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок. Он основан на непрерывном мониторинге, автоматизации процедур и риск-ориентированном анализе, становясь ключевым инструментом обеспечения устойчивости бизнеса.
  • Предпринимательский контроль: Корректирует цели на основе анализа внешней ситуации и внутренних факторов, проявляя гибкость и адаптивность.
• По видам деятельности: Финансовый, маркетинговый, производственный, контроль качества.
• По субъектам: Административный, функциональный, специальный, индивидуальный.
• По месту осуществления: Летучий (внезапные проверки), стационарный (постоянный пост контроля).
• По целям: Фильтрующий (отсеивающий несоответствия), корректирующий (направленный на исправление).
• По методам: Фактический (наблюдение), документальный (проверка документов), оценочный (экспертная оценка).

Эта многоуровневая классификация подчеркивает, что управленческий контроль не является универсальным инструментом, а требует индивидуальной настройки под конкретные условия и задачи.

Виды контроля по времени осуществления

Время является одним из ключевых измерений в управленческом контроле, определяющим его превентивную или реактивную направленность. По времени осуществления выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

1. Предварительный контроль:
   • Когда осуществляется: До начала фактической деятельности. Это своеобразная «прелюдия» к действию, направленная на предотвращение проблем.
   • Цель: Выявление и предотвращение потенциальных источников отклонений до их возникновения. Он направлен на определение оптимальности планов через моделирование будущей деятельности.
   • Механизмы: Включает разработку и применение определённых правил, процедур и линий поведения.
   • Средства осуществления:
     • Человеческие ресурсы: Отбор квалифицированных сотрудников, установление минимально допустимого уровня образования и стажа, проведение обучения и инструктажей.
     • Финансовые ресурсы: Составление годовых бюджетов, устанавливающих пределы расходов, утверждение инвестиционных проектов.
     • Материальные ресурсы: Выработка стандартов качества для сырья и комплектующих, входной контроль поступающих материалов, обеспечение достаточных запасов.
   • Пример: Проверка квалификации поставщика перед заключением контракта, утверждение бюджета проекта до его старта.
2. Текущий контроль:
   • Когда осуществляется: Непосредственно в процессе выполнения работы, при установлении промежуточных целей, часто ежедневно.
   • Цель: Мониторинг хода выполнения задач, оперативное выявление отклонений и внесение корректировок, чтобы предотвратить их нарастание.
   • Механизмы: Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, с помощью механизмов обратной связи.
   • Средства осуществления:
     • Автоматические: Датчики, счётчики, системы сигнализации, измерительные приборы, отслеживающие параметры в реальном времени.
     • Ручные: Регулярная проверка работы подчинённых их непосредственным начальником, планёрки, оперативные совещания.
   • Пример: Ежедневный отчёт о продажах, мониторинг производственных показателей, промежуточные проверки качества продукции на конвейере.
3. Заключительный контроль:
   • Когда осуществляется: После завершения работы, проекта или определённого этапа деятельности.
   • Цель: Оценка достигнутых результатов, определение эффективности использованных методов, выявление уроков для будущего. Помогает избежать поступления бракованной продукции на рынок.
   • Механизмы: Анализ данных статистической, бухгалтерской отчётности, справки аудиторов и налоговых инспекторов.
   • Значение: Результаты заключительного контроля используются для:
     • Оценки эффективности планирования и качества выполненных работ.
     • Определения заинтересованности работников в выполнении поставленной задачи.
     • Предотвращения ошибок в будущей работе и накопления ценного опыта.
   • Пример: Годовой финансовый отчёт, итоговая оценка проекта, анализ удовлетворённости клиентов после запуска нового продукта.

Все три вида контроля взаимосвязаны и дополняют друг друга, формируя комплексную систему, которая позволяет организации учиться на прошлом опыте, корректировать действия в настоящем и эффективно планировать будущее.

Формы и стили управленческого контроля

Помимо классификации по времени, управленческий контроль может быть структурирован по различным формам и стилям, отражающим уровни управления, функциональные области и общие подходы к организации контрольной деятельности.

Формы контроля по уровням управления и ресурсам:

1. Стратегический контроль:
   • Назначение: Оценка и регулирование деятельности организации с позиции выполнения стратегических целей и взаимоотношений с внешней средой.
   • Горизонт планирования: Более одного года.
   • Фокус: Поддержание баланса между различными видами бизнеса, проверка, приведёт ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.
   • Контролируемые параметры: Показатели эффективности, использования человеческих ресурсов, состояния внешней среды (рыночные тренды, конкуренты) и внутриорганизационных процессов.
   • Пример: Анализ доли рынка, рентабельности инвестиций в новые направления, оценка соответствия корпоративной миссии текущей деятельности.
2. Тактический контроль:
   • Назначение: Нацелен на выполнение тактических целей, которые напрямую связаны со стратегией организации.
   • Горизонт планирования: 6-12 месяцев.
   • Фокус: Эффективность использования ресурсов для достижения промежуточных целей.
   • Пример: Контроль выполнения годового плана продаж, бюджета маркетинговой кампании, сроков запуска нового продукта.
3. Оперативный контроль:
   • Назначение: Систематический надзор за выполнением текущей производственной программы и отдельных операций.
   • Горизонт планирования: До 6 месяцев, часто по неделям, дням, сменам. Это наиболее детальный уровень контроля.
   • Фокус: Планирование и учёт отдельных операций.
   • Пример: Ежедневный контроль выработки, соблюдения графика поставок, качества работы отдельных сотрудников.

Контроль по функциональным областям и ресурсам:

• Финансовый контроль: Ориентирован на конечные результаты деятельности и проводится на разных уровнях управления. Это система мер по обеспечению финансовой устойчивости, эффективности и надёжности, включающая контроль за расходами, доходами, инвестициями, бюджетирование, анализ рисков и отчётность. Проведение финансового контроля включает 5 этапов: планирование, проверку, анализ, корректировку и отчётность.
• Административный контроль: Распространяется на процессы деятельности и управление ими, имеет иерархическую структуру. Это вид управленческой деятельности, направленный на определение текущего состояния управляющей подсистемы и происходящих в ней процессов для выявления отклонений от заданного режима. Может быть государственным (осуществляется органами исполнительной власти) или частным (внутриорганизационным).
• Контроль материальных, человеческих и информационных ресурсов: Оценка эффективности использования всех видов ресурсов.

Типовые стили управленческого контроля:

1. Внутренний контроль (Internal Control):
   • Субъекты: Осуществляется внутри организации её руководством или специалистами (например, службами внутреннего аудита).
   • Цель: Обеспечение необходимой работы, соблюдение политики управления, эффективное ведение хозяйственной деятельности, снижение рисков и обеспечение сохранности активов.
   • Принципы: Саморегулирование, ответственность, самодисциплина.
   • Пример: Регулярные внутренние аудиты, проверка исполнения должностных обязанностей, соблюдение корпоративных стандартов.
2. Внешний контроль (External Control):
   • Субъекты: Проводится государственными контрольными организациями (налоговая, Роспотребнадзор), общественными организациями (профсоюзы) и независимыми аудиторскими фирмами.
   • Цель: Проверка соблюдения законодательства, защита интересов общества и государства, а также инвесторов и других стейкхолдеров от возможных негативных последствий.
   • Принципы: Независимость, объективность, соблюдение внешних нормативов.
   • Пример: Налоговые проверки, государственный надзор за качеством продукции, внешний аудит финансовой отчётности.

Разнообразие форм и стилей контроля позволяет организациям создавать комплексные, многоуровневые системы, способные эффективно управлять рисками, обеспечивать соответствие стандартам и достигать поставленных целей на всех уровнях.

Методологические подходы к организации и анализу управленческого контроля

Эффективный управленческий контроль невозможен без продуманной методологии. Современный менеджмент предлагает целый арсенал подходов и инструментов, которые позволяют не просто осуществлять надзор, но и строить интегрированные, адаптивные системы, способствующие развитию организации. Это включает в себя как системное представление контроля (контроллинг), так и конкретные аналитические методы.

Система контроллинга: элементы и принципы

В современной управленческой практике управленческий контроль часто рассматривается как часть более широкой концепции — контроллинга. Это не просто функция, а интегрированная система управления, нацеленная на поддержку принятия решений, координацию и регулирование деятельности для достижения стратегических и операционных целей.

Контроллинг целесообразно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных элементов:

1. Элементы управленческой информационной системы: Сюда входят все каналы и средства сбора, обработки, хранения и передачи информации, необходимой для принятия управленческих решений.
2. Центры ответственности: Это организационные единицы (подразделения, отделы, проекты), за деятельность которых отвечают конкретные менеджеры. Контроллинг помогает оценивать их эффективность и достижение поставленных перед ними целей.
3. Техника контроля: Конкретные методы, инструменты и технологии, используемые для осуществления контрольных процедур (например, бюджетирование, ABC-анализ, KPI).
4. Процедуры контроля: Регламентированные последовательности действий, которые обеспечивают систематичность и стандартизацию контрольной деятельности.
5. Среда контроля: Общая атмосфера в организации, корпоративная культура, этические нормы и отношение к контролю, которые влияют на его эффективность.
6. Система учёта: Управленческий, финансовый, налоговый учёт, предоставляющий базу для анализа данных.
7. Кадры контроля: Специалисты (контроллеры, аудиторы, аналитики), обладающие необходимыми компетенциями для выполнения контрольных функций.

Более детально, система контроллинга включает следующие ключевые компоненты:

• Постановка количественных и качественных целей: Чёткое определение того, что должно быть достигнуто, с измеримыми показателями и индикаторами.
• Планирование: Превращение целей в конкретные прогнозы и планы, сопровождающееся анализом сильных и слабых сторон организации, а также внешних возможностей и угроз (SWOT-анализ).
• Управленческий учёт: Специально организованная система учёта, отражающая хозяйственную деятельность таким образом, чтобы предоставлять релевантную информацию для принятия решений руководителями.
• Система информационных потоков: Обеспечение бесперебойного, своевременного и достоверного поступления информации на все уровни управления. Данные должны быть релевантными, полными и доступными.
• Нормативная база: Комплект регламентов, положений и инструкций, определяющих порядок и полномочия использования контроллинга.
• Аналитические инструменты: Методы и модели для обработки и интерпретации данных (статистический анализ, факторный анализ, финансовые коэффициенты).
• Хранилище данных и программно-аппаратная среда: Технологическая инфраструктура для сбора, хранения и анализа больших объёмов информации.

Принципы, лежащие в основе контроллинга, включают ориентацию на будущее, системность, интегрированность, экономичность и направленность на поддержку управленческих решений. Таким образом, контроллинг — это не просто контроль как таковой, а целостная система управления, которая обеспечивает прозрачность, эффективность и адаптивность организации.

Процедура контроля: этапы и механизмы

Независимо от вида и формы, любой процесс контроля следует определённой логической последовательности. Универсальная процедура контроля включает три ключевых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие корректирующих действий.

1. Выработка стандартов и критериев:
   • Сущность: На этом этапе определяются конкретные, измеримые цели, которые служат эталоном для оценки. Эти стандарты должны быть чётко сформулированы, иметь временные рамки и реалистичные допуски.
   • Источники стандартов: Планы, бюджеты, нормативы, должностные инструкции, стандарты качества, бенчмаркинг-данные.
   • Пример: Установить стандарт: «Увеличить объём продаж на 15% за следующий квартал», «Снизить процент брака до 0.5%», «Отвечать на запросы клиентов в течение 24 часов».
2. Измерение и сопоставление достигнутых результатов со стандартами:
   • Сущность: На этом этапе происходит сбор фактических данных о деятельности, их оценка и сравнение с ранее установленными стандартами.
   • Действия:
     • Измерение фактических показателей: Сбор информации о выполненной работе (например, через отчёты, мониторинг, инспекции).
     • Сравнение отклонений: Определение разницы между фактическими и плановыми значениями.
     • Анализ отклонений: Выявление, превышают ли отклонения допустимые пределы, и передача этой информации ответственным лицам.
   • Пример: Анализ отчёта о продажах показал увеличение на 10% вместо 15%; процент брака составил 1%; среднее время ответа на запрос — 30 часов.
3. Принятие корректирующих действий:
   • Сущность: Если отклонения значительны и выходят за рамки допустимых допусков, необходимо принять меры для исправления ситуации.
   • Возможные действия:
     • Отсутствие вмешательства: Если результаты соответствуют стандартам или отклонения незначительны и находятся в пределах допустимых допусков.
     • Устранение выявленных отклонений: Анализ причин отклонений и разработка плана по их устранению (например, проведение дополнительного обучения персонала, пересмотр производственных процессов).
     • Пересмотр стандартов: Если анализ показал, что сами стандарты были нереалистичными или некорректными, их необходимо скорректировать.
   • Пример: При отклонении в продажах — усиление маркетинговой кампании; при превышении брака — доработка технологии производства; при медленном ответе клиентам — внедрение CRM-системы.

Процесс контроля в более широком смысле также включает:

• Определение концепции и цели контроля.
• Планирование проверки (объекты, нормы, субъекты, методы, объём, сроки, методики и допуски).
• Определение значений (действительных и предписанных).
• Установление расхождений.
• Выработку решения.
• Документирование.
• Метапроверку (контроль над самим контролем).
• Сообщение решения.
• Оценку решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления и меры по устранению недостатков).

Причины недостижения целей могут быть разнообразными и требуют тщательного анализа. Это может быть как некачественная реализация управленческих решений, так и изначально низкое качество самих решений. Дополнительными причинами часто являются: размытость или слишком общий характер целей, отсутствие чётко проработанной стратегии достижения, нереалистичность планов, отсутствие установленных дедлайнов и промежуточных точек контроля, стремление к «чужим» целям, а также недостаточная мотивация персонала. Своевременный и адекватный контроль позволяет выявить эти причины и принять меры для их устранения.

Функциональный и процессный подходы к управленческому контролю

Современная управленческая наука предлагает различные методологические призмы для анализа деятельности организации, две из которых — функциональный и процессный подходы — имеют особое значение для управленческого контроля.

Функциональный анализ управленческой деятельности:

Этот подход рассматривает управленческую деятельность как совокупность отдельных, взаимосвязанных функций.

• Сущность: Функциональный анализ является конструктивным способом исследования управленческой деятельности, рассматривая отдельные управленческие функции (планирование, организация, мотивация, контроль) как единицы анализа.
• Фокус: Концентрируется на объективных особенностях содержания управленческих функций, исследует динамические характеристики системы, определяя процессы изменения её состояния на основе алгоритмов функционирования.
• Преимущества для контроля:
  • Выявление дублирования: Помогает выявлять дублирующие функции и неэффективные звенья в управленческой структуре.
  • Оптимизация: Способствует нахождению альтернативных способов реализации функций, что ведёт к оптимизации управленческих процессов.
  • Прозрачность: Делает структуру управления более прозрачной, позволяя чётко определить ответственных за каждую функцию.
• Алгоритм проведения: Включает этапы: подготовка и планирование, утверждение решения о проведении, сбор и анализ информации, формулировка и классификация функций, определение ранга функций, построение и анализ модели, принятие решения.
• Пример: Анализ функции «контроль качества» может выявить, что одни и те же параметры продукта проверяются несколькими отделами, что приводит к избыточным затратам и задержкам. Функциональный анализ поможет оптимизировать этот процесс.

Процессный подход к управлению:

В отличие от функционального, процессный подход рассматривает деятельность организации как совокупность сквозных бизнес-процессов, пересекающих функциональные границы.

• Сущность: Процессный подход фокусируется на потоке работ, который начинается с запроса клиента (внешнего или внутреннего) и завершается предоставлением ему ценности.
• Преимущества для управленческого контроля:
  • Гибкость и адаптивность: Помогает компаниям стать более гибкими, адаптивными и результативными, поскольку позволяет быстро реагировать на изменения, оптимизируя отдельные этапы процесса.
  • Чёткое понимание целей: Обеспечивает более чёткое понимание стратегических целей, так как каждый процесс рассматривается в контексте его вклада в общую цель.
  • Повышение качества решений: Улучшает качество управленческих решений за счёт целостного видения процессов, а не отдельных функций.
  • Операционная эффективность: Внедрение процессного по��хода способствует росту производительности труда, улучшению взаимодействия между отделами, повышению гибкости и прозрачности структуры. Это может привести к сокращению времени производства (например, на 30%), уменьшению брака (на 15%) и снижению затрат на материалы (на 10%).
  • Снижение вертикальных коммуникаций: Процессы становятся более самодостаточными, что уменьшает потребность в постоянном контроле сверху.
• Пример: Контроль процесса «обработка заказа клиента» от момента получения запроса до отгрузки продукции позволяет выявить узкие места, оптимизировать взаимодействие между отделами продаж, склада и логистики, и в конечном итоге повысить удовлетворённость клиента.

Интеграция функционального и процессного подходов в управленческом контроле позволяет получить всестороннее представление о деятельности организации, оптимизировать её структуру и процессы, а также обеспечить более эффективное достижение поставленных целей.

Бюрократический и децентрализованный контроль: сравнительный анализ

Организация системы контроля в компании может быть реализована с помощью различных подходов, которые часто сводятся к двум противоположным полюсам: бюрократическому и децентрализованному контролю. Каждый из них имеет свои особенности, преимущества и недостатки, определяющие его применимость в различных организационных контекстах.

1. Бюрократический контроль:
   • Характеристики: Представляет собой систему прямого иерархического контроля, сосредоточенного на вышестоящих уровнях управления.
     • Жёсткая нормативная база: Широкое использование положений, инструкций, правил, стандартов, регламентирующих практически каждый аспект деятельности.
     • Специализированные подразделения: Наличие выделенных контрольных органов (отделы внутреннего аудита, ревизионные комиссии).
     • Формализованные процедуры: Чётко прописанные алгоритмы отбора, обучения и оценки персонала.
     • Вертикальная иерархия: Информация и решения движутся преимущественно сверху вниз.
     • Фокус: Соблюдение правил, процедур и стандартов, минимизация отклонений.
   • Преимущества:
     • Предсказуемость и стабильность: Высокая степень стандартизации обеспечивает единообразие и предсказуемость результатов, что важно в стабильных средах.
     • Чёткость ответственности: Каждый сотрудник имеет чёткие инструкции и понимает свою зону ответственности.
     • Минимизация рисков: Снижает риски ошибок, мошенничества и несоблюдения законодательства.
   • Недостатки:
     • Негибкость: Медленная адаптация к изменениям во внешней среде.
     • Бюрократия и инерция: Избыточная формализация может замедлять процессы и подавлять инициативу.
     • Низкая мотивация: Сотрудники могут чувствовать себя «винтиками» системы, что снижает их мотивацию и творческий потенциал.
     • Высокие затраты: Поддержание сложной нормативной базы и штата контролёров требует значительных ресурсов.
2. Децентрализованный контроль:
   • Характеристики: Основан на передаче части контрольных функций на нижестоящие уровни и вовлечении работников в процесс контроля.
     • Принципы группового взаимодействия: Акцент на командной работе, взаимном контроле и поддержке.
     • Сильная организационная культура: Основа для самодисциплины и самоконтроля, где ценности компании усваиваются сотрудниками.
     • Демократизация управления: Расширение полномочий и ответственности рядовых сотрудников.
     • Групповая ответственность: Ответственность за результаты распределяется между членами команды.
     • Мотивация персонала: Стимулирование инициативы, развития и самоконтроля.
     • Фокус: Достижение целей через самоорганизацию и внутреннюю мотивацию.
   • Преимущества:
     • Гибкость и адаптивность: Быстрая реакция на изменения, поскольку решения принимаются ближе к источнику проблемы.
     • Повышение мотивации: Сотрудники чувствуют себя более вовлечёнными и ответственными, что способствует росту производительности и лояльности.
     • Развитие персонала: Стимулирует развитие лидерских качеств и навыков самоорганизации.
     • Снижение управленческих затрат: Меньшая потребность в многочисленных контрольных органах.
   • Недостатки:
     • Риски несовместимости: Требует высокого уровня корпоративной культуры, доверия и квалификации персонала.
     • Сложность координации: В больших организациях может быть сложно поддерживать единообразие и координацию.
     • Потенциал злоупотреблений: При отсутствии достаточного внешнего надзора могут возникать риски ошибок или мошенничества.

Сравнительный анализ:

Характеристика	Бюрократический контроль	Децентрализованный контроль
Основная идея	Соблюдение правил, процедур, стандартов	Самоорганизация, самоконтроль, вовлечённость
Фокус	Процессы, соответствие нормам	Результаты, развитие, инициатива
Направление власти	Сверху вниз (иерархическое)	Распределённая, горизонтальная
Источники норм	Регламенты, инструкции, приказы	Корпоративная культура, ценности, взаимные договорённости
Мотивация	Внешняя (награды/наказания за соблюдение)	Внутренняя (ответственность, причастность, развитие)
Применимость	Стабильные отрасли, крупные организации, рутинные операции	Динамичные отрасли, инновационные компании, проектная работа
Риски	Негибкость, снижение инициативы, «бумаготворчество»	Потеря управляемости, несогласованность, злоупотребления

Выбор между бюрократическим и децентрализованным контролем (или их комбинацией) зависит от многих факторов, включая размер организации, отрасль, корпоративную культуру, уровень квалификации персонала и динамику внешней среды. Оптимальное решение часто лежит в разумном сочетании элементов обоих подходов.

Бенчмаркинг как инструмент управленческого контроля

В современном мире, где конкуренция не знает границ, способность учиться у лучших становится стратегическим преимуществом. Именно на этом принципе основан бенчмаркинг — мощный инструмент управленческого контроля, позволяющий компаниям не просто оценивать свою деятельность, но и постоянно совершенствоваться, перенимая передовой опыт.

Определение и значение бенчмаркинга:

Бенчмаркинг — это систематический процесс поиска, изучения и внедрения лучших решений, методов ведения бизнеса, продуктов, услуг и процессов других компаний, которые признаны лидерами в своей отрасли или имеют наилучшие показатели. Его основная цель — не просто копирование, а адаптация и интеграция этого опыта для оптимизации и улучшения собственных показателей, достижения лучших по рынку результатов.

Исторический экскурс:

Хотя идеи сравнения с лучшими существовали всегда, современный бенчмаркинг в его нынешней трактовке впервые был систематически применён американской корпорацией Xerox в 1979 году. В рамках проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» Xerox анализировала затраты и качество своих продуктов в сравнении с японскими компаниями, которые в то время демонстрировали выдающиеся результаты. Это позволило Xerox значительно повысить свою эффективность и вернуть утраченные рыночные позиции. Методика, использованная японцами около 70 лет назад для освоения зарубежных рынков и повышения конкурентоспособности, по сути, стала прообразом бенчмаркинга.

Этапы проведения бенчмаркинга:

Типовой процесс бенчмаркинга включает несколько ключевых этапов:

1. Определение целей и проблемных областей для улучшения: На этом этапе компания чётко формулирует, что именно она хочет улучшить (например, качество продукции, скорость обслуживания клиентов, снижение затрат, оптимизация логистики). Устанавливаются сроки проведения.
2. Поиск лидеров отрасли (эталонных компаний): Выбираются компании, которые демонстрируют лучшие результаты в выбранных областях. Это могут быть прямые конкуренты, лидеры других отраслей со схожими процессами или даже внутренние подразделения.
3. Сбор и анализ данных: Собирается подробная информация о бизнес-процессах, продуктах, услугах, финансовых показателях и стратегиях эталонных компаний. Это может включать открытые источники, исследования рынка, интервью, а в некоторых случаях — прямое сотрудничество.
4. Сравнение собственных показателей с эталонными: Анализ выявленных различий и определение «разрыва» (gap) между текущим состоянием компании и лучшими практиками.
5. Разработка и внедрение плана улучшений: На основе анализа разрабатываются конкретные действия, направленные на сокращение выявленного разрыва и интеграцию передовых практик.
6. Мониторинг и оценка результатов: Постоянный контроль за внедрёнными изменениями и оценка их эффективности.

Виды бенчмаркинга:

В зависимости от объекта сравнения, выделяют несколько основных видов бенчмаркинга:

• Внутренний бенчмаркинг: Сравнение процессов и показателей между различными подразделениями одной компании или анализ собственных показателей за разные периоды (исторический бенчмаркинг). Позволяет выявить лучшие практики внутри организации.
• Конкурентный бенчмаркинг: Анализ деятельности прямых соперников на рынке. Фокусируется на сравнительном анализе продуктов, услуг, ценовой политики и маркетинговых стратегий.
• Функциональный (межотраслевой) бенчмаркинг: Сравнение конкретных функций или процессов между компаниями разных отраслей, которые не являются прямыми конкурентами, но имеют схожие функции (например, логистика в розничной торговле и в производстве).
• Бенчмаркинг бизнес-процессов: Глубокое сравнение конкретных операций, методов и технологий, используемых для выполнения определённых бизнес-процессов (например, процесс обслуживания клиентов, процесс разработки нового продукта).
• Общий бенчмаркинг: Более широкое сравнение, включающее различные аспекты деятельности компании.

Бенчмаркинг является мощным инструментом не только для улучшения операционной деятельности, но и для стратегического планирования. Он позволяет организациям оставаться конкурентоспособными, постоянно искать новые возможности для роста и избегать «застоя». Эффективным средством контроля системы управленческого учёта на предприятии также является внутренний аудит системы управленческого учёта, который дополняет бенчмаркинг, фокусируясь на внутренних процессах и их соответствии стандартам.

Влияние современных информационных технологий на эффективность управленческого контроля

В эпоху цифровизации информационные технологии стали не просто вспомогательными инструментами, а движущей силой трансформации управленческого контроля. Они обеспечивают беспрецедентный доступ к данным, повышают оперативность, точность и объективность контрольных процедур, переводя их на качественно новый уровень. От простых ЭВМ до сложных BI-систем и аналитики больших данных — каждый этап технологического прогресса вносил свой вклад в эволюцию контроля.

BI-системы в управленческом контроле

Одной из наиболее значимых инноваций последних десятилетий, кардинально изменивших ландшафт управленческого контроля, являются системы бизнес-аналитики (Business Intelligence, BI).

Что такое BI-система?

BI-система — это программное обеспечение и комплекс методологий, технологий и решений, предназначенных для сбора, обработки, анализа и визуализации больших объёмов данных из различных источников с целью поддержки принятия обоснованных управленческих решений.

Функционал и преимущества BI-систем:

• Сбор данных: BI-системы агрегируют данные из множества внутренних (ERP, CRM, базы данных, Excel-таблицы) и внешних источников (социальные сети, веб-ресурсы, открытые базы данных).
• Обработка и накопление: Полученные данные очищаются, структурируются и хранятся в оптимизированных для анализа форматах (например, в хранилищах данных — Data Warehouses).
• Визуализация информации: Представление сложных данных в интуитивно понятном и наглядном виде: интерактивные отчёты, дашборды, графики, диаграммы, карты. Это позволяет быстро улавливать тенденции и аномалии.
• Поддержка принятия решений: Превращая «сырые» данные в полезную информацию, BI-системы помогают оптимизировать бизнес-процессы, выявлять тенденции, строить прогнозы и, как следствие, повышать эффективность работы компании.
• Снижение издержек и рисков: Автоматизация отчётности сокращает ручной труд, уменьшает число ошибочных решений и минимизирует управленческие риски.
• Прозрачность процессов: BI-системы обеспечивают сквозную видимость всех операций, что критически важно для эффективного контроля.
• Улучшение финансового планирования и прогнозирования: Анализ исторических данных, создание прогнозных моделей и оптимизация планов/бюджетов становятся более точными и оперативными.
• Оптимизация операций и клиентского обслуживания: Выявление неэффективности в операциях и помощь в улучшении качества обслуживания клиентов.
• Управление рисками: Идентификация потенциальных рисков и оценка их влияния на бизнес.

Российские BI-платформы:

На российском рынке существует ряд высокофункциональных BI-платформ, активно развивающихся и предлагающих решения, адаптированные под местные реалии. Среди них выделяются PIX BI, Visiology, Yandex DataLens, Polymatica, Luxms BI, Analytic Workspace, 1C: Аналитика. Эти системы обладают интуитивно понятными интерфейсами, широким набором встроенных визуализаций, глубокой интеграцией с популярными российскими ERP- и CRM-системами (например, 1С), поддержкой языков запросов типа DAX, встроенными ETL-модулями для извлечения, трансформации и загрузки данных, а также высокой производительностью благодаря собственным базам данных.

Роли участников и типы BI-дашбордов:

В работе с BI-системами обычно выделяют две ключевые роли:

• Разработчик BI-визуализации: Это аналитик или Data Scientist, который изучает данные, структурирует их, создаёт модели и разрабатывает дашборды.
• Пользователь дашборда: Руководитель или менеджер, который использует готовые дашборды для мониторинга показателей, анализа ситуации и принятия решений.

Типы BI-дашбордов:

BI-дашборды представляют собой интерактивные панели с графиками, диаграммами и метриками. Они позволяют оперативно отслеживать ключевые показатели, проводить углублённый анализ с функцией детализации (drill-down) и использовать различные форматы для отчётности. Типы дашбордов включают:

• Мониторинг текущих показателей.
• Отслеживание проектной деятельности.
• Аналитика бизнес-процессов.
• Изучение ключевых показателей эффективности (KPI).
• Выгрузка информации для различных видов отчётности.

Внедрение BI в управленческий учёт значительно повышает его эффективность, снижает затраты и улучшает качество финансовой отчётности, делая контроль более проактивным и стратегически ориентированным.

Аналитика больших данных (Big Data Analytics) и её применение

BI-системы часто опираются на возможности аналитики больших данных (Big Data Analytics) — процесса сбора, очистки, преобразования огромных объёмов данных в полезные знания. Это позволяет выявлять скрытые паттерны, корреляции, тенденции, делать предсказания и принимать взвешенные управленческие решения.

Концепция Big Data: «5 V»

Big Data характеризуется пятью ключевыми параметрами, известными как «5 V»:

1. Volume (Объём): Огромные массивы данных, измеряемые в терабайтах, петабайтах и даже экзабайтах, которые невозможно обработать традиционными методами.
2. Velocity (Скорость): Быстрота генерации, сбора и обработки данных, часто в реальном времени. Это позволяет оперативно реагировать на изменения.
3. Variety (Разнообразие): Данные поступают из множества источников и имеют различные форматы: структурированные (базы данных), полуструктурированные (XML, JSON), неструктурированные (тексты, изображения, видео, аудиозаписи).
4. Veracity (Достоверность): Качество и точность данных. Big Data может содержать много шума и неточностей, поэтому их очистка и проверка на достоверность критически важны.
5. Value (Ценность): Главная цель работы с Big Data — извлечение ценных знаний и преимуществ для бизнеса.

Применение Big Data в управленческом контроле:

• Обоснованные решения: На базе всестороннего анализа Big Data можно формулировать выводы, прогнозировать развитие событий, оптимизировать процессы, определять узкие места и улучшать операционную эффективность.
• Оптимизация затрат и ресурсов: Big Data играет решающую роль в оптимизации затрат и распределении ресурсов, выявляя неэффективные статьи расходов и возможности для экономии.
• Обнаружение мошенничества и управление рисками: Аналитика больших данных эффективно используется для обнаружения мошенничества, надзора за регулируемой деятельностью, анализа настроений (например, в социальных сетях) и обнаружения угроз безопасности. В финансовой отрасли, например, Big Data применяется для анализа данных о клиентах, улучшения внутренней логистики, стандартов обслуживания, а также выявления подозрительной активности.
• Прогнозирование и стратегическое планирование: Анализ обширных исторических и текущих данных позволяет строить более точные прогнозные модели для стратегического планирования.

Вызовы и лучшие практики интеграции Big Data:

Интеграция Big Data в управленческий учёт требует решения ряда задач:

• Качество данных: Необходимы чёткие стандарты данных и регулярная их проверка.
• Управление данными: Надёжные методы управления данными, включая права собственности, контроль доступа и управление жизненным циклом данных.
• Инструменты и технологии: Выбор подходящих инструментов Big Data (например, Hadoop, Spark, облачные решения — AWS, Azure).
• Персонал: Обучение и развитие навыков специалистов по управленческому учёту и аналитиков данных, которые обладают различными, но дополняющими друг друга компетенциями. Специалисты «аналитик данных» (data scientist) получают больше возможностей, так как они осуществляют сбор и статистическую обработку массивной и неструктурированной информации.
• ETL-модули: Использование продвинутых средств для извлечения, трансформации и загрузки данных из разнородных источников.

Автоматизированные системы управления и их роль

Ещё на заре компьютерной эры, с появлением электронно-вычислительных машин (ЭВМ) и развитием автоматизированных систем управления (АСУ), стало очевидно их колоссальное влияние на управленческий контроль.

• Централизация и оперативность: Применение ЭВМ и АСУ способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении. Системы могли обрабатывать большие объёмы данных гораздо быстрее человека, предоставляя информацию в реальном времени.
• Повышение эффективности и точности: АСУ повышают эффективность управления, оптимизируют бизнес-процессы, увеличивают производительность труда, улучшают точность операций и снижают операционные затраты.
• Предотвращение аварий и быстрое реагирование: В производственных процессах АСУ способны предотвращать аварии и обеспечивать быстрое реагирование на внештатные ситуации благодаря постоянному мониторингу параметров.
• Освобождение от рутины: Автоматизация рутинных задач контроля позволяет сотрудникам и менеджерам сосредоточиться на более стратегических и аналитических задачах, требующих человеческого интеллекта и креативности.

Таким образом, современные информационные технологии — от BI-систем до Big Data Analytics и АСУ — радикально трансформировали управленческий контроль, сделав его более точным, оперативным, предсказательным и стратегически ценным инструментом в арсенале современного менеджера.

Требования к эффективной системе управленческого контроля и оценка её результативности

Создание системы управленческого контроля — это лишь полдела; гораздо важнее обеспечить её действенность и результативность. Эффективный контроль не является самоцелью, а служит мощным инструментом для достижения организационных целей и устойчивого развития. Для этого он должен соответствовать ряду принципов и требований, а его результативность должна регулярно оцениваться.

Принципы эффективного управленческого контроля

Эффективный управленческий контроль — это тонкий баланс между различными характеристиками, которые в совокупности обеспечивают его ценность для организации. Ключевые требования и принципы включают:

1. Стратегический характер:
   • Сущность: Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их, фокусируясь на результатах деятельности по стратегическим направлениям. Менее значимые операции контролируются реже.
   • Значение: Позволяет избежать «микроменеджмента» и сосредоточиться на том, что действительно важно для долгосрочного успеха.
2. Ориентация на результаты:
   • Сущность: Конечная цель контроля — не просто сбор информации или выявление ошибок, а решение задач организации. Он должен предоставлять информацию для будущего планирования и служить основой для вознаграждения работников за достигнутые успехи.
   • Значение: Мотивирует сотрудников и фокусирует усилия на достижении измеримых результатов.
3. Соответствие делу (адекватность):
   • Сущность: Система контроля должна быть адаптирована к специфике деятельности, размеру организации, корпоративной культуре и уровню квалификации персонала. Универсальных решений не существует.
   • Значение: Обеспечивает релевантность и применимость контрольных процедур.
4. Своевременность:
   • Сущность: Информация должна предоставляться тогда, когда она необходима, до того, как негативные отклонения перерастут в кризис. Например, ежедневная регистрация объёмов продаж позволяет оперативно реагировать на снижение спроса.
   • Значение: Позволяет принимать превентивные или оперативные корректирующие действия.
5. Гибкость:
   • Сущность: Система контроля должна быть способна приспосабливаться к изменениям во внешней и внутренней среде. Например, учёт новых факторов издержек, вызванных законодательством, или изменение приоритетов в проекте.
   • Значение: Обеспечивает актуальность и эффективность контроля в динамичных условиях.
6. Простота и экономичность:
   • Простота: Наиболее эффективной является простейшая система, понятная и поддерживаемая людьми. Избыточная сложность ведёт к беспорядку, недовольству и снижению эффективности.
   • Экономичность: Любой контроль, который стоит больше, чем он даёт для достижения целей, неэффективен. Затраты на его проведение, включая «скрытые» издержки (время сотрудников, отвлечённые ресурсы), должны быть оправданы увеличением преимуществ и доходов организации.

Помимо этих характеристик, существуют и ключевые принципы, которые обеспечивают действенность контроля:

• Регулярность и неотвратимость: Для поддержания дисциплины и формирования ожиданий.
• Всеохватность (комплексность): Охват всех ключевых сфер деятельности, но без мелочности.
• Объективность: Открытое, беспристрастное и непредвзятое обсуждение результатов.
• Действенность: Фокусировка на значимых отклонениях и оперативное устранение нарушений.

Система контроля даёт максимальный эффект, когда все её виды и инструменты увязаны между собой, не дублируют и не противоречат друг другу, и используют единые критерии оценки, «завязанные» на цели компании. Контроль должен помогать, а не мешать работе.

Цели и задачи системы внутреннего контроля (СВК)

Система внутреннего контроля (СВК) является неотъемлемой частью управленческого контроля и играет центральную роль в обеспечении стабильности и развития организации. Она представляет собой совокупность политик, процедур и практик, разработанных и внедрённых руководством для достижения конкретных целей.

Основные цели СВК:

• Снижение финансовых потерь: Путём предотвращения ошибок, мошенничества, неэффективного использования ресурсов.
• Своевременная адаптация к изменениям: Обеспечение гибкости и способности компании реагировать на внутренние и внешние вызовы.
• Сохранение и эффективное использование ресурсов: Защита активов компании от несанкционированного использования, потерь или порчи.
• Обеспечение достоверности и своевременности бухгалтерской отчётности: Гарантия того, что финансовая информация является точной, полной и доступной для принятия решений.
• Рациональность и эффективность хозяйственных операций: Оптимизация бизнес-процессов для достижения максимальной производительности с минимальными затратами.
• Соблюдение требований законодательства, внутренних регламентов и локальных актов: Обеспечение правовой чистоты и соответствия деятельности компании всем нормативным требованиям.
• Эффективное управление рисками хозяйственной деятельности: Идентификация, оценка и минимизация рисков, которые могут негативно повлиять на достижение целей.
• Предотвращение ошибок: Разработка процедур, минимизирующих вероятность возникновения ошибок.

Основные задачи СВК:

Для достижения поставленных целей СВК решает следующие задачи:

• Выявление и оценка рисков: Систематический анализ потенциальных угроз и определение их вероятности и влияния.
• Разработка и внедрение контрольных процедур: Создание конкретных механизмов для мониторинга, проверки и одобрения операций (например, авторизация операций, сверка данных, физическая инвентаризация).
• Обеспечение надёжности информационных систем: Гарантия целостности, безопасности и доступности данных, используемых в управлении.
• Разделение полномочий: Распределение обязанностей таким образом, чтобы ни один сотрудник не имел монопольного контроля над ключевыми этапами бизнес-процессов. Это снижает риски мошенничества и ошибок.
• Создание системы мониторинга и обратной связи: Постоянный анализ эффективности СВК и её корректировка при необходимости.

Эффективно функционирующая СВК является фундаментом для устойчивого развития и позволяет компании не только избежать потерь, но и эффективно управлять своими активами и операциями.

Баланс между контролем и свободой: «золотая середина»

В управлении персоналом и организации труда существует диалектическое противоречие между необходимостью контроля и стремлением к автономии и свободе действий сотрудников. Нахождение «золотой середины» между «тотальным контролем» и «бесконтрольностью» является одним из ключевых требований к эффективной системе управленческого контроля.

Последствия «тотального контроля» (микроменеджмента):

Чрезмерный контроль, или микроменеджмент, когда руководитель постоянно следит за каждым шагом сотрудника, может привести к ряду негативных последствий:

• Подавление творчества и инноваций: Сотрудники боятся ошибиться и предпочитают действовать строго по инструкции, что убивает инициативу.
• Снижение мотивации и доверия: Постоянный контроль воспринимается как недоверие, что демотивирует персонал и снижает лояльность.
• Деградация компетенций: Работники перестают развиваться, так как им не дают возможности принимать самостоятельные решения и учиться на своих ошибках.
• Высокая текучесть кадров: Талантливые и амбициозные сотрудники, как правило, не задерживаются в условиях микроменеджмента.
• Увеличение издержек: Поддержание тотального контроля требует значительных временных и ресурсных затрат со стороны руководства.
• Снижение общей эффективности: Вместо повышения продуктивности, тотальный контроль создаёт стресс и беспокойство, что негативно сказывается на результатах.
• Освобождение от ответственности: Сотрудники считают, что за всё отвечает руководитель, снимая с себя часть ответственности.

Последствия «бесконтрольности»:

Противоположная крайность — полное отсутствие контроля — также ведёт к серьёзным проблемам:

• Снижение ответственности: Сотрудники могут пренебрегать своими обязанностями, зная, что их никто не проверит.
• Несвоевременное выполнение задач: Без мониторинга и дедлайнов сроки могут срываться.
• Апатия и недовольство: Отсутствие обратной связи и оценки может привести к апатии и снижению профессионального развития.
• Финансовые потери: Халатное отношение к работе может привести к значительным финансовым потерям (например, до 70% прибыли из-за халатного отношения).
• Размывание целей: Без контроля сотрудники могут отклоняться от стратегических целей компании.
• Самоконтроль исполнителей: Совмещение в одном лице субъекта и объекта управленческого контроля снижает его эффективность и дискредитирует саму систему.

Скрытый контроль:

Отдельно стоит упомянуть скрытый контроль, который вызывает досаду. Он часто воспринимается как психологическая манипуляция, подрывает доверие, создаёт эмоциональную зависимость и может свидетельствовать о серьёзных психологических проблемах контролирующего.

Нахождение «золотой середины»:

Эффективный контроль — это баланс между предоставлением свободы и поддержанием порядка. Он предполагает:

• Делегирование полномочий и ответственности: Предоставление сотрудникам возможности принимать решения в рамках своей компетенции.
• Чёткие стандарты и KPI: Установление ясных ожиданий и измеримых показателей результативности.
• Регулярная, но не навязчивая обратная связь: Конструктивное обсуждение результатов, а не постоянное слежение.
• Доверие: Формирование атмосферы доверия, где контроль воспринимается как поддержка, а не как угроза.
• Фокус на результатах, а не на процессе: Контроль конечных результатов, а не каждого шага.

Таким образом, «золотая середина» — это не отсутствие контроля, а его интеллектуальное применение, направленное на развитие, мотивацию и повышение эффективности, а не на подавление.

Оценка эффективности системы управленческого контроля

Для того чтобы система управленческого контроля (СУК) действительно приносила пользу, необходимо не только её правильно организовать, но и регулярно оценивать её результативность. Оценка эффективности позволяет выявить слабые места, оптимизировать процессы и удостовериться, что затраты на контроль оправданы полученными выгодами.

Критерии и методы оценки результативности:

Оценка эффективности СУК основывается на ряде критериев и может проводиться с использованием различных методов:

1. Соответствие целям организации: Главный критерий — насколько СУК способствует достижению стратегических и операционных целей компании.
2. Своевременность выявления отклонений: Эффективная СУК должна сигнализировать о проблемах до того, как они станут критическими.
3. Оперативность и адекватность корректирующих действий: Способность системы быстро реагировать на выявленные отклонения и предлагать действенные решения.
4. Экономичность: Соотношение затрат на функционирование СУК и полученных от неё выгод. Любая система контроля, которая стоит больше, чем она даёт для достижения целей, неэффективна.
5. Надёжность и достоверность информации: Качество данных, которые генерирует СУК.
6. Уровень удовлетворённости пользователей: Насколько сотрудники и менеджеры считают систему полезной и не обременительной.
7. Соответствие нормативным требованиям: Соблюдение законодательства и внутренних регламентов.

Методы оценки:

• Внутренний аудит: Регулярная независимая проверка эффективности СВК внутренними специалистами.
• Внешний аудит: Привлечение независимых аудиторских компаний для комплексной оценки СВК и её соответствия стандартам. Внешняя независимая оценка системы внутреннего контроля рекомендуется не реже одного раза в три года.
• Бенчмаркинг: Сравнение показателей эффективности собственной СУК с лучшими практиками других компаний. Регулярность является важным условием эффективности бенчмаркинга, рекомендуется проводить сравнение с лидерами каждые три года.
• Опросы и интервью: Сбор обратной связи от сотрудников и руководителей о воспринимаемой эффективности и проблемах СУК.
• Анализ ключевых показателей эффективности (KPI) контроля: Разработка специфических метрик для оценки работы контрольных функций (например, количество выявленных отклонений, скорость их устранения, снижение потерь).
• Моделирование и сценарный анализ: Оценка реакции СУК на гипотетические кризисные ситуации.

Оценка эффективности должна быть частью непрерывного цикла совершенствования. Только так система управленческого контроля может оставаться актуальной, адаптивной и действительно ценной для организации, способствуя её долгосрочному успеху.

Проблемы и вызовы внедрения и функционирования систем управленческого контроля в российских компаниях

Внедрение и функционирование систем управленческого контроля — это сложный процесс, сопряжённый с множеством вызовов. Эти проблемы могут быть универсальными для любой организации, но в российских компаниях они часто усугубляются спецификой менталитета, корпоративной культуры и особенностями законодательного поля. Понимание этих трудностей критически важно для разработки эффективных стратегий их преодоления.

Распространённые проблемы и их последствия

Несмотря на очевидную важность управленческого контроля, на практике его реализация часто сталкивается с серьёзными препятствиями, которые могут не только снизить эффективность, но и нанести существенный вред организации.

1. Неэффективность контроля на нижестоящих уровнях и дублирование функций:
   • Проблема: Если контроль на низших уровнях управления (например, в отделах или на участках) неэффективен, это приводит к тому, что вышестоящие уровни вынуждены дублировать эти функции.
   • Последствия: Дублирование функций контроля ведёт к усложнению системы управления в целом, многократно увеличивает информационные потоки, требует постоянной координации, размывает ответственность и создаёт избыточное административное давление на бизнес. Это может привести к увеличению численности управленческого персонала без адекватного роста эффективности.
2. «Бесконтрольность» и её катастрофические последствия:
   • Проблема: Отсутствие системы и механизмов контроля создаёт ситуацию «управлять буду, но контролировать не буду». Это подрывает авторитет управленческой деятельности, так как исполнители фактически контролируют сами себя, что является нонсенсом.
   • Последствия:
     • Апатия и снижение мотивации: Бесконтрольность порождает безразличие, жалобы и недовольство со стороны подчинённых, снижает их мотивацию и профессиональное развитие.
     • Невозможность оперативного реагирования: Проблемы остаются незамеченными и нерешёнными, что приводит к их эскалации.
     • Значительные финансовые потери: Из-за халатного отношения к работе и невыполнения задач компания может потерять до 70% прибыли.
     • Размывание ответственности: Отсутствие контроля приводит к тому, что никто не чувствует себя ответственным за конечный результат.
     • Дискредитация системы: Совмещение в одном лице субъекта и объекта управленческого контроля снижает его эффективность и дискредитирует саму систему.
3. Вред чрезмерного (тотального) и скрытого контроля:
   • Проблема «тотального контроля»: Микроменеджмент, постоянные отчёты и видеонаблюдение, стремление контролировать каждый шаг сотрудника.
   • Последствия «тотального контроля»: Делает людей несамостоятельными и нерадивыми, освобождает от собственной ответственности. Ограничивает творчество и инновации, вызывает недоверие, беспокойство и стресс. Снижает мотивацию и общую эффективность работы, ведёт к деградации профессиональных и управленческих компетенций, увеличивает издержки и может стать причиной высокой текучести кадров.
   • Проблема «скрытого контроля»: Контроль, осуществляемый негласно, без ведома сотрудника.
   • Последствия «скрытого контроля»: Вызывает досаду. Часто воспринимается как психологическая манипуляция, подрывает доверие, создаёт эмоциональную зависимость и может свидетельствовать о серьёзных психологических проблемах контролирующего.
4. Сложность и непонимание системы контроля:
   • Проблема: Если система контроля слишком сложна, непонятна, а люди, взаимодействующие с ней, не понимают её логику и не поддерживают её, такая система не может быть эффективной.
   • Последствия: Избыточная сложность приводит к беспорядку, дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и игнорированию правил. Это в конечном итоге является синонимом потери контроля над ситуацией. Система становится «для галочки», а не для реального управления.

Все эти проблемы подчёркивают, что управленческий контроль — это не просто набор процедур, а элемент сложной социотехнической системы, где человеческий фактор играет не меньшую роль, чем технические инструменты.

Специфика внедрения управленческого контроля в России

Внедрение и совершенствование систем управленческого контроля в российских компаниях часто сталкивается с уникальными барьерами, обусловленными историческим контекстом, культурными особенностями и спецификой деловой среды.

Основные особенности и барьеры:

1. «Ручное управление» и низкий уровень формализации: В российских реалиях часто превалирует культура «ручного управления», где решения принимаются оперативно и гибко, но без чётких регламентов. Это затрудняет внедрение формализованных систем контроля, так как они воспринимаются как бюрократические препоны.
2. Менталитет и отношение к контролю: Исторически контроль в России часто ассоциировался с поиском виноватых и наказаниями, а не с помощью и развитием. Это формирует негативное отношение к контрольным процедурам, вызывает сопротивление со стороны персонала и скрытое саботирование. Сотрудники могут воспринимать контроль как недоверие.
3. Недостаточная развитость корпоративной культуры: Во многих российских компаниях корпоративная культура ещё не достигла того уровня зрелости, когда ценности самодисциплины, ответственности и прозрачности становятся частью ДНК организации. Это является фундаментом для эффективного децентрализованного контроля.
4. Дефицит квалифицированных кадров: Нехватка специалистов в области контроллинга, внутреннего аудита, бизнес-аналитики с глубоким пониманием как управленческих процессов, так и современных информационных технологий.
5. Ограниченные финансовые ресурсы: В небольших и средних компаниях могут отсутствовать достаточные средства для инвестиций в дорогостоящие BI-системы, ERP-системы и обучение персонала.
6. «Культура отчётности ради отчётности»: Иногда отчёты собираются и контролируются формально, без последующего анализа и принятия управленческих решений, что создаёт имитацию контроля и отнимает ресурсы.
7. Законодательные аспекты и административное давление: Изменчивость законодательства, особенно в части налогообложения и регулирования, требует постоянной адаптации контрольных процедур. Кроме того, сохраняется значительное административное давление со стороны государственных органов.
8. Неготовность к прозрачности: Некоторые компании, особенно те, где часть операций находится в «серой зоне», сопротивляются внедрению прозрачных систем контроля.

Эти факторы создают специфический ландшафт, в котором внедрение управленческого контроля требует не только технических решений, но и глубокой работы с организационной культурой, обучением персонала и адаптацией подходов.

Пути преодоления проблем и повышения эффективности

Преодоление вышеуказанных проблем требует комплексного и стратегического подхода. Простое копирование западных моделей контроля без учёта российской специфики, скорее всего, обречено на провал.

Конкретные рекомендации по оптимизации систем контроля:

1. Начинать с формирования культуры доверия и открытости:
   • Изменить восприятие контроля: Объяснить сотрудникам, что контроль — это инструмент помощи, развития и повышения эффективности, а не наказания.
   • Вовлечение персонала: Привлекать сотрудников к разработке контрольных процедур, чтобы они чувствовали себя частью процесса, а не объектом надзора.
   • Развивать самоконтроль и ответственность: Создавать условия, при которых сотрудники сами заинтересованы в качестве своей работы и готовы нести ответственность за результат.
2. Оптимизация и стандартизация бизнес-процессов:
   • Функциональный и процессный анализ: Провести детальный анализ текущих процессов для выявления дублирований, «узких мест» и неэффективных звеньев.
   • Разработка чётких регламентов: Создать простые и понятные инструкции и стандарты, избегая излишней бюрократии.
   • Картирование процессов: Визуализировать процессы, чтобы сделать их прозрачными и понятными для всех участников.
3. Использование современных информационных технологий:
   • Внедрение BI-систем: Использовать российские BI-платформы для автоматизации сбора, анализа и визуализации данных, повышения оперативности и точности контроля.
   • Аналитика больших данных: Применять Big Data для выявления скрытых тенденций, прогнозирования рисков и оптимизации ресурсных потоков.
   • Автоматизированные системы управления (АСУ): Интегрировать АСУ для повышения эффективности оперативного контроля и снижения человеческого фактора.
   • Системы документооборота: Автоматизировать документооборот для повышения прозрачности и сокращения времени на обработку информации.
4. Развитие компетенций персонала:
   • Обучение: Регулярное обучение сотрудников и руководителей методологиям и инструментам контроля, работе с новыми ИТ-системами.
   • Развитие аналитических навыков: Формирование у менеджеров способности не просто собирать данные, но и анализировать их, делать выводы и принимать обоснованные решения.
5. Поиск «золотой середины» между бюрократическим и децентрализованным контролем:
   • Гибридные модели: Разрабатывать гибкие системы контроля, сочетающие элементы формализации (для стратегически важных и рискованных областей) с элементами самоконтроля и доверия (для рутинных операций и творческих задач).
   • Контроль по результатам: Сместить фокус с контроля каждого шага на контроль конечных результатов.
6. Адаптация к российским условиям:
   • Учёт менталитета: При разработке систем контроля учитывать особенности российского менталитета, делая акцент на обучении, разъяснении и демонстрации выгод.
   • Вопросы законодательства: Обеспечить полное соответствие системы контроля требованиям российского законодательства, включая защиту персональных данных и особенности налогового учёта.
   • Исторический бенчмаркинг: Изучать успешные российские кейсы внедрения контроля, адаптируя их к своей специфике.

Таким образом, путь к эффективному управленческому контролю в российских компаниях лежит через глубокое понимание как общих принципов, так и локальной специфики, а также через смелое внедрение инновационных технологий в сочетании с развитием человеческого капитала и изменением корпоративной культуры.

Заключение

Управленческий контроль, выступая в роли неусыпного стража и стратегического компаса, является неотъемлемым элементом любой жизнеспособной и стремящейся к развитию организации. Наше исследование показало, что его сущность выходит далеко за рамки простого надзора, превращаясь в сложную, многогранную систему обратной связи, которая пронизывает все функции менеджмента – от планирования до мотивации. В условиях перманентной неопределённости современного мира, контроль служит гарантом достижения целей, позволяя своевременно корректировать курс и предвидеть потенциальные кризисы.

Мы детально рассмотрели теоретические концепции, определили субъекты, объекты и предмет контроля, а также классифицировали его многочисленные виды и формы, подчёркивая необходимость выбора адекватного инструментария для различных задач. Методологические подходы, такие как система контроллинга, функциональный и процессный анализы, а также бенчмаркинг, демонстрируют, как организации могут систематически подходить к организации и совершенствованию своих контрольных механизмов.

Особое внимание было уделено революционному влиянию информационных технологий. BI-системы и аналитика больших данных с их концепцией «5 V» (Volume, Velocity, Variety, Veracity, Value) трансформируют управленческий контроль, делая его более точным, оперативным, предсказательным и, что особенно важно, стратегически ценным. Российские BI-платформы активно развиваются, предлагая отечественным компаниям мощные инструменты для анализа данных и повышения объективности решений.

Однако, несмотря на все преимущества, внедрение и функционирование систем управленческого контроля сталкивается с рядом вызовов, особенно в российских реалиях. Неэффективность нижних уровней, дублирование функций, «бесконтрольность» и, напротив, чрезмерный или скрытый контроль, а также сложность систем – всё это может подорвать их ценность. Мы выделили специфику российского бизнеса, включающую менталитет «ручного управления» и проблемы корпоративной культуры, и предложили пути преодоления этих барьеров через формирование доверия, оптимизацию процессов, активное внедрение ИТ и постоянное развитие компетенций персонала.

В целом, управленческий контроль — это не статичная функция, а динамично развивающийся механизм, требующий постоянной адаптации и совершенствования. Его стратегическая значимость в обеспечении устойчивого развития организаций будет только возрастать.

Перспективы дальнейших исследований в данной области могут включать:

• Глубокий анализ влияния искусственного интеллекта и машинного обучения на проактивный управленческий контроль.
• Исследование кейсов успешного и неуспешного внедрения BI-систем и Big Data в российских компаниях.
• Разработка методик оценки «нематериальной» эффективности контроля, такой как повышение доверия и инициативности персонала.
• Изучение адаптации систем управленческого контроля к изменяющимся глобальным экономическим и политическим условиям.

Управленческий контроль – это не просто набор правил, а живая, развивающаяся система, которая, будучи грамотно спроектированной и реализованной, становится истинным залогом успеха в двадцать первом веке.

Список использованной литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 480 с.
2. Киллен К. Вопросы управления. – М.: Экономика, 1981. – 200 с.
3. Кочкина Н.В. Количественная оценка содержательности труда. – М.: Экономика, 1987. – 158 с.
4. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. – М.: Инфа-М, 2007. – 358 с.
5. Ли Яккока – М.: 2005. – 422 с.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 2004. – 700 с.
7. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2012.
8. Захарова М.В., Шишкина Н.Н. Основы менеджмента: учебное пособие. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. URL: https://elib.sfu-kras.ru/bitstream/handle/2311/27116/27116.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
9. Характеристики эффективного управленческого контроля // Деловой мир. URL: https://delovoymir.biz/harakteristiki_effektivnogo_upravlencheskogo_kontrolya.html (дата обращения: 14.10.2025).
10. Кондрашова И.В., Дорожкина Т.В. СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-klassifikatsiya-upravlencheskogo-kontrolya (дата обращения: 14.10.2025).
11. 5.1. Понятие, функции и виды контроля (в рамках учебного пособия «Основы менеджмента» Захаровой М. В., Шишкиной Н. Н.) // Научная электронная библиотека (elibrary.ru).
12. Рожкова Д.Ю. ВЛИЯНИЕ БОЛЬШИХ ДАННЫХ (BIG DATA) НА РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-bolshih-dannyh-big-data-na-razvitie-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 14.10.2025).
13. Применение больших данных в управленческом учете // Billize.ai. URL: https://billize.ai/ru/blog/big-data-applications-in-management-accounting (дата обращения: 14.10.2025).
14. Боднарук Т.Р., Боднарук М.Р. АНАЛИТИКА БОЛЬШИХ ДАННЫХ В ГОСУДАРСТВЕННОМ УПРАВЛЕНИИ: ОТ ПРОБЛЕМ К РЕШЕНИЯМ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analitika-bolshih-dannyh-v-gosudarstvennom-upravlenii-ot-problem-k-resheniyam (дата обращения: 14.10.2025).
15. Управленческий контроль на предприятии: методология и организация // dis.ru (Журнал «Менеджмент в России и за рубежом»). URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2004/2/1897.html (дата обращения: 14.10.2025).
16. Хусаинова С.В., Ахметшин Э.М. Место и роль управленческого контроля в системе управления предприятием // Казанский федеральный университет. URL: https://kpfu.ru/portal/docs/F_1482811370/statya_na_konf.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
17. Некоторые подходы к организации управленческого контроля // dis.ru (Журнал «Менеджмент в России и за рубежом»). URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2005/6/2653.html (дата обращения: 14.10.2025).
18. Бенчмаркинг: инструменты конкурентного анализа и 9 примеров их использования // PPC.World. URL: https://ppc.world/articles/benchmarking-instrumenty-konkurentnogo-analiza/ (дата обращения: 14.10.2025).
19. Бенчмаркинг как один из инструментов оценки эффективности СУУ // Электронная библиотека БГУЭП. URL: https://e.suek.ru/articles/123/benchmarking-kak-odin-iz-instrumentov-ocenki-effektivnosti-suu (дата обращения: 14.10.2025).
20. Гоцко Татьяна Васильевна. Бенчмаркинг. Рекомендации для муниципальной власти // Журнал «Метод». URL: https://metod.mosreg.ru/article/benchmarking-rekomendatsii-dlia-munitsipalnoy-vlasti (дата обращения: 14.10.2025).
21. Касаткин В.Н. Теоретико-методологические подходы к изучению управленческой деятельности // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoretiko-metodologicheskie-podhody-k-izucheniyu-upravlencheskoy-deyatelnosti (дата обращения: 14.10.2025).
22. Методология управления: процессный подход и 7 шагов к реализации стратегии // Strategium.ru. URL: https://www.strategium.ru/articles/upravlenie-protsessami/metodologiya-upravleniya-protsessnyy-podkhod/ (дата обращения: 14.10.2025).
23. ТОП-16 BI-систем 2024: рейтинг и обзор российских платформ для бизнес-аналитики // IaaS SaaS PaaS.ru. URL: https://iaasspaas.ru/bi-sistemy/ (дата обращения: 14.10.2025).
24. BI-платформы для бизнес-аналитики – автоматизация отчетов и анализ данных // Первый Бит. URL: https://1cbit.ru/automation/bi-platformy-dlya-biznes-analitiki/ (дата обращения: 14.10.2025).
25. Что такое BI-система и зачем внедрять Business Intelligence // Digital-агентство Атвинта. URL: https://atwinta.ru/blog/chto-takoe-bi-sistema-i-zachem-vnedryat-business-intelligence/ (дата обращения: 14.10.2025).
26. Анализ больших данных: как использовать Big Data для бизнеса // КОРУС Консалтинг. URL: https://www.korusconsulting.ru/blog/analiz-bolshih-dannyh-kak-ispolzovat-big-data-dlya-biznesa/ (дата обращения: 14.10.2025).
27. Применение бизнес-аналитики для улучшения управленческого учета // САБ компания. URL: https://sabcompany.ru/blog/primenenie-biznes-analitiki-dlya-uluchsheniya-upravlencheskogo-ucheta/ (дата обращения: 14.10.2025).
28. Глухов В.В. Сущность и принципы управленческого контроля // E-reading.club (Менеджмент). URL: https://www.e-reading.club/chapter.php/99663/48/Gluhov_-_Menedzhment.html (дата обращения: 14.10.2025).
29. Глухов Bлaдимиp Викторович. Эффективный управленческий контроль: семь ключевых правил // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/effektivnyy-upravlencheskiy-kontrol-sem-klyuchevykh-pravil/ (дата обращения: 14.10.2025).
30. Роль контроля в успешном управлении // Онлайн-школа Premium Management. URL: https://premium-management.com/rol-kontrolya-v-uspeshnom-upravlenii/ (дата обращения: 14.10.2025).
31. 34. Основные требования — критерии контроля и правила контроля // StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/4333621/page:34/ (дата обращения: 14.10.2025).
32. Тема 9. Контроль и регулирование // Studme.org. URL: https://studme.org/137604/menedzhment/kontrol_regulirovanie (дата обращения: 14.10.2025).
33. Виды управленческого контроля, Методы осуществления функции контроля — МЕНЕДЖМЕНТ В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОМ СЕРВИСЕ И ТУРИЗМЕ // Studme.org. URL: https://studme.org/137604/menedzhment/vidy_upravlencheskogo_kontrolya_metody_osuschestvleniya_funktsii_kontrolya (дата обращения: 14.10.2025).
34. 54. Виды и формы контроля в организации // StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/4333621/page:54/ (дата обращения: 14.10.2025).
35. Основные виды контроля в менеджменте: предварительный, текущий, заключительный // Work5. URL: https://work5.ru/spravochnik/osnovnye-vidy-kontrolya-v-menedzhmente-predvaritelnyy-tekushchiy-zaklyuchitelnyy/ (дата обращения: 14.10.2025).
36. Применение «Больших данных” в управлении городом // Московский международный университет. URL: https://interun.ru/upload/iblock/c32/c323f4c6e91986950a623439b1610e30.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
37. Лучшие Системы бизнес-аналитики (BI) — 2025, список программ // Soware. URL: https://soware.ru/software/business-intelligence-bi-sistemy (дата обращения: 14.10.2025).
38. Зимина Юлия Дмитриевна. Управленческий контроль — это одна из функций менеджмента организации, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления // Владивостокский государственный университет. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/190868132.pdf (дата обращения: 14.10.2025).