Управленческий цикл в медицинских организациях: теория, практика и особенности применения

Введение

Управление — это не просто набор разрозненных действий, а непрерывный, структурированный процесс, который в современном менеджменте принято описывать с помощью концепции управленческого цикла. Если в коммерческом секторе неэффективное управление ведет к финансовым убыткам, то в сфере здравоохранения цена управленческой ошибки измеряется не только экономическими показателями, но и качеством жизни, а порой и жизнью пациентов.

Актуальность изучения управленческого цикла в контексте медицинских организаций (МО) обусловлена их уникальной спецификой: высочайшей социальной значимостью, строгой регуляторной средой, необходимостью балансировать между экономикой и этикой, а также сложностью оценки конечного "продукта" — здоровья. Для руководителей МО понимание циклического характера управления и умение адаптировать его классические стадии к динамичным условиям здравоохранения является критическим условием успеха.

Настоящая работа представляет собой комплексное исследование управленческого цикла, начиная с его фундаментальных теоретических основ, переходя к детальному анализу специфики применения каждой стадии в медицинских учреждениях, рассматривая регуляторные рамки российского здравоохранения и систематизируя проблемы, возникающие на пути к эффективному менеджменту. Структура исследования призвана обеспечить глубокое и прикладное понимание механизмов управления в одной из самых сложных и ответственных отраслей.

Теоретические основы управленческого цикла в менеджменте

Определение и сущность управленческого цикла

Управленческий цикл (или цикл менеджмента) представляет собой универсальную модель описания процесса управления как последовательности взаимосвязанных, повторяющихся этапов, необходимых для достижения поставленных организационных целей. Это не линейный, а циклический процесс, что подчеркивает его непрерывность и постоянное стремление к совершенствованию.

Сущность цикла заключается в том, что по завершении последнего этапа (контроля) результаты анализа становятся отправной точкой для нового планирования, обеспечивая тем самым адаптацию системы к меняющимся внешним и внутренним условиям. Управленческий цикл является методологической основой для любого вида менеджмента, обеспечивая системность, последовательность и целенаправленность действий руководителя.

Классические модели управленческого цикла: Анри Файоль и цикл PDCA

В основе современного понимания управленческого цикла лежат работы классиков менеджмента. Наиболее распространенной и универсальной остается система, предложенная французским теоретиком Анри Файолем. Файоль, обобщая свой опыт, выделил пять основных функций, которые позднее были сведены к четырем классическим стадиям:

1. Планирование (Planning): Процесс определения целей, задач, разработки стратегии, анализа внешней и внутренней среды, оценки рисков и возможностей. Это этап, на котором создается курс развития организации.
2. Организация (Organizing): Создание оптимальной структуры для выполнения планов. Включает распределение ресурсов, формирование штата, определение полномочий и ответственности, установление горизонтальных и вертикальных связей.
3. Мотивация/Руководство (Leading/Motivating): Обеспечение условий для результативной деятельности. Это воздействие на исполнителей для побуждения их к достижению максимального результата, как через материальные и моральные стимулы, так и через создание благоприятного микроклимата.
4. Контроль (Controlling): Получение информации о деятельности, сравнение фактических результатов с запланированными, анализ отклонений и принятие корректирующих мер.

Универсальность модели Файоля заключается в том, что эти функции присущи любой управленческой деятельности, независимо от сферы. Каким образом нам обеспечить слаженность работы всех подразделений, если не внедрить четкую систему организации и подотчетности?

Параллельно с классической моделью Файоля, широкое распространение, особенно в контексте систем менеджмента качества, получила модель Цикла Деминга (PDCA), также известная как цикл Шухарта-Деминга. Эта модель фокусируется на непрерывном улучшении процессов:

Этап PDCA	Описание и цель
Plan (Планируй)	Определение проблемы, постановка целей, разработка плана действий и прогнозирование результатов.
Do (Делай)	Реализация запланированных мероприятий в контролируемых условиях (часто в пилотном режиме).
Check (Проверяй)	Изучение фактических результатов, их сравнение с ожидаемыми, выявление и анализ отклонений.
Act (Действуй)	Принятие мер по стандартизации нового, улучшенного процесса, либо начало нового цикла с учетом полученного опыта.

Цикл PDCA наиболее востребован в здравоохранении для внедрения клинических протоколов, оптимизации маршрутизации пациентов и повышения безопасности, поскольку он обеспечивает постоянный, итеративный процесс совершенствования.

Фундаментальные принципы управленческого цикла

Эффективная реализация управленческого цикла базируется на ряде фундаментальных принципов, сформулированных Файолем и развитых современным менеджментом. Эти принципы обеспечивают целостность и динамичность системы:

1. Принцип последовательности: Каждая фаза должна быть реализована по четко принятой структуре. Невозможно эффективно организовать работу, не завершив планирование, и невозможно контролировать то, что не было должным образом организовано.
2. Принцип централизации: Хотя поручения распределяются управляющими звеньями, все ключевые стратегические решения и общая политика должны исходить от высшего руководства, обеспечивая единство целей.
3. Принцип четкой иерархии (Скалярная цепь): Необходима ясно определенная цепь команд от высшего до низшего звена. В медицинской организации это критически важно для обеспечения оперативности и ответственности (например, в экстренных ситуациях).
4. Принцип инициативности: Сотрудники, в особенности высококвалифицированный медицинский персонал, должны поощряться к проявлению инициативы и поиску новых, более эффективных решений в рамках установленных планов.
5. Принцип единства (Корпоративный дух): Содействие командной работе и гармонии, что особенно значимо в мультидисциплинарных медицинских коллективах, где успех лечения зависит от слаженного взаимодействия разных специалистов.
6. Принцип справедливости: Обеспечение справедливого отношения к сотрудникам как в вопросах вознаграждения, так и в оценке результатов и применении дисциплинарных мер.
7. Принцип повторяемости и всеохватывающего характера: Цикл-менеджмент должен охватывать каждую отдельную категорию деятельности МО: лечебно-диагностический процесс, финансовое управление, управление кадрами, логистику и качество.

Специфика и особенности применения управленческого цикла в медицинских организациях

Применение универсального управленческого цикла в здравоохранении требует глубокой адаптации, поскольку медицинская организация — это не завод и не банк, а сложная социотехническая система, работающая в условиях повышенной неопределенности и эмоционального напряжения. Это требует от менеджеров не только экономических, но и этико-правовых компетенций.

Отличительные черты медицинской организации как объекта управления

Управление в медицине имеет ряд уникальных особенностей, которые непосредственно влияют на реализацию каждой стадии цикла:

Черта	Влияние на управление
Высокая социальная и этическая значимость	Управленческие решения всегда должны соотноситься с принципами биоэтики, правами пациента и врачебной тайной. Экономия не должна наносить ущерб качеству помощи.
Сложность оценки результата	Результат (выздоровление, улучшение качества жизни) часто зависит от множества факторов, неподконтрольных МО (состояние пациента, его приверженность лечению).
Многопрофильность и сложность процессов	Медицинская помощь — это комплекс взаимосвязанных процессов (диагностика, лечение, реабилитация), требующих сложной координации (маршрутизация пациентов).
Высокая квалификация персонала	Основной ресурс — это врачи. Управление должно быть менее авторитарным, более коллегиальным, с акцентом на профессиональное развитие и самоуправление.
Регулируемый характер деятельности	Деятельность МО жестко регулируется государством (ФЗ №323-ФЗ, стандарты ОМС, клинические рекомендации), что ограничивает управленческую свободу.

Реализация функции планирования в здравоохранении

Планирование в МО является, пожалуй, самой сложной стадией, поскольку оно должно интегрировать стратегические цели (государственные программы, демографические задачи) с тактическими (годовой бюджет, закупка оборудования) и оперативными (расписание работы кабинетов, план-график операций).

1. Стратегическое планирование: Определяются миссия МО, ее место в системе здравоохранения (например, как центр высокотехнологичной помощи), долгосрочные цели развития медицинской инфраструктуры. Включает анализ потребностей населения в медицинских услугах и прогнозирование эпидемиологической ситуации.
2. Тактическое планирование: Разработка годового плана деятельности, распределение финансовых средств (бюджетное планирование) с учетом нормативов ОМС и программ госгарантий.
3. Оперативное планирование: Ежедневное и еженедельное распределение ресурсов — медицинского персонала, операционных, коечного фонда, медикаментов. С учетом ресурсных ограничений, характерных для большинства государственных МО, критическую роль играет оптимизация загрузки оборудования и рабочего времени врачей.

Нормативное регулирование планирования: Планирование тесно связано с нормативным регулированием. Например, объемы финансирования по ОМС напрямую зависят от плановых объемов медицинской помощи, установленных территориальными комиссиями, что диктует жесткие рамки для бюджетного планирования. Почему же менеджеры часто испытывают трудности на этом этапе?

Функция организации в контексте медицинских учреждений

Организация как функция управления направлена на создание оптимальной, гибкой иерархической структуры, способной эффективно реализовать поставленные планы.

В медицинском учреждении организация включает:

• Структурирование: Формирование специализированных подразделений (отделений, параклиники, административные службы). В стационарах это отделение интенсивной терапии, хирургическое отделение; в поликлиниках — кабинеты узких специалистов.
• Распределение функций и полномочий: Четкое разграничение ответственности между клиническим и административным персоналом. Важность этого этапа возрастает в условиях многопрофильности, где необходима матричная структура управления проектами (например, при организации работы мультидисциплинарных онкологических консилиумов).
• Маршрутизация пациентов: Создание эффективного взаимодействия между подразделениями, начиная от приемного отделения, диагностики и заканчивая реабилитацией. Неэффективная организация приводит к очередям, задержкам в диагностике и снижению качества помощи.
• Организация межведомственного взаимодействия: Координация работы МО с другими учреждениями (скорая помощь, социальные службы, фонды ОМС).

Мотивация и руководство медицинским персоналом

Мотивация в МО имеет двойственную природу: сочетание материальных стимулов с глубокой моральной и профессиональной заинтересованностью.

1. Материальные стимулы: Зависят от результативности, достижения KPI (например, отсутствие жалоб, выполнение плановых объемов, успешное прохождение аудитов). Однако прямая привязка оплаты к количеству услуг может вступать в противоречие с этикой.
2. Моральные и социальные стимулы: Для медицинских работников чрезвычайно важны признание профессиональных заслуг, возможности обучения, карьерный рост и статус. Мотивация в медицине часто опирается на внутренние психологические побуждения: заинтересованность в работе, потребность в трудовой активности, ощущение миссии.
3. Проблема выгорания: Специфика труда (высокий стресс, эмоциональная нагрузка, ответственность) ведет к профессиональному выгоранию. Эффективная функция мотивации должна включать создание благоприятного микроклимата, программы психологической поддержки и нормирование нагрузки.

Стили руководства в медицине тяготеют к демократическому и коллегиальному подходу, поскольку управление высококвалифицированными специалистами (врачами) требует не столько приказа, сколько убеждения и делегирования полномочий.

Контроль качества и эффективности в здравоохранении

Контроль — это ключевая функция, обеспечивающая обратную связь в цикле управления. В медицине контроль имеет решающее значение для обеспечения безопасности пациента и соответствия стандартам лечения.

Ключевой принцип эффективного управленческого цикла — обязательная необходимость контроля, отсутствие которого ведет к падению мотивации персонала, снижению качества выполнения задач и финансовым убыткам.

Виды контроля в МО:

Вид контроля	Описание
Внутренний контроль качества (ВКК)	Осуществляется самой МО (служба качества, врачебные комиссии). Проверяет соблюдение стандартов, клинических рекомендаций, правильность ведения документации.
Внешний контроль	Проводится Росздравнадзором (лицензирование, проверки), ФОМС и страховыми медицинскими организациями (экспертиза качества медицинской помощи).
Государственный контроль	Проверка соблюдения законодательства в сфере охраны здоровья граждан (ФЗ №323).

Критерии и методы оценки: В отличие от других отраслей, контроль в медицине фокусируется не только на финансовых показателях, но и на результатах лечения (смертность, осложнения, рецидивы), а также на показателях процесса (соблюдение сроков, стандартов). Используются медицинские аудиты, оценка выполнения KPI и анализ клинико-статистических групп.

Нормативно-правовые и этические основы управленческого цикла в российском здравоохранении

Сфера здравоохранения в России является одной из наиболее регулируемых, что накладывает существенные ограничения и определяет специфику управленческого цикла. Это требует от руководителей постоянного мониторинга законодательных изменений, а также умения интегрировать правовые нормы непосредственно в операционные процессы.

Законодательная база, регулирующая управленческие процессы

Функционирование управленческого цикла в российских МО жестко регламентировано:

1. Федеральный закон от 21.11.2011 № 323-ФЗ "Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации": Является основополагающим документом. Он прямо определяет права и обязанности граждан и медицинских работников, устанавливает принципы организации здравоохранения, регулирует вопросы качества и безопасности медицинской деятельности.
   • Влияние на Планирование: Закон диктует необходимость соблюдения государственных гарантий бесплатного оказания медицинской помощи. Руководители МО обязаны планировать объемы и виды помощи в соответствии с установленными территориальными программами.
   • Влияние на Контроль: Закон обязывает МО осуществлять внутренний контроль качества и безопасности медицинской деятельности, что является неотъемлемой частью функции контроля.
2. Нормативные акты ФОМС и страховых медицинских организаций: Регулируют финансовые потоки, объемы и стандарты оказания помощи в системе обязательного медицинского страхования.
   • Влияние на Организацию и Мотивацию: Финансирование по ОМС часто привязано к пролеченному случаю (КСГ/КПГ), что требует от менеджмента жесткой организации процесса лечения и стимулирует персонал к эффективному использованию ресурсов.
3. Приказы Минздрава РФ: Детализируют стандарты оснащения, порядок оказания медицинской помощи по профилям, клинические рекомендации. Они определяют оперативное планирование и организацию труда.

Таким образом, управленческий цикл в российской МО функционирует не в вакууме, а в четко очерченных законодательных рамках, что требует от менеджеров глубокого знания нормативно-правовой базы.

Этические принципы в управлении медицинскими организациями

Этические аспекты являются не просто "дополнительными", а неотъемлемыми элементами управленческих решений в медицине.

• Планирование и этика: При планировании услуг и ра��пределении ресурсов менеджмент должен руководствоваться принципом справедливости и равнодоступности медицинской помощи, избегая дискриминации или приоритета коммерческой выгоды над интересами пациента.
• Организация и этика: Организационная структура должна гарантировать соблюдение прав пациента, включая право на информацию и информированное добровольное согласие. Организация процесса должна строго охранять врачебную тайну.
• Мотивация и этика: Руководство должно стимулировать персонал к соблюдению профессиональных этических кодексов. Недопустимо создание таких систем мотивации, которые побуждают врачей к гипердиагностике или навязыванию ненужных услуг.
• Контроль и этика: Контроль качества должен быть направлен не на поиск виновных, а на системный анализ ошибок для предотвращения их повторения, что соответствует этике профессиональной ответственности. Этика требует объективности и непредвзятости при расследовании неблагоприятных исходов.

Факторы влияния и проблемы реализации управленческого цикла в медицинских организациях

Эффективность управленческого цикла в МО зависит от сложного взаимодействия внешних и внутренних факторов, а его реализация сопряжена с рядом специфических проблем.

Внешние факторы

Внешняя среда формирует основные вызовы для управленцев в здравоохранении:

1. Государственная политика и финансирование: Перемены в системе ОМС, приоритеты национальных проектов (например, "Здравоохранение") напрямую влияют на стратегическое планирование и ресурсное обеспечение.
2. Демографические изменения: Старение населения, рост хронических заболеваний и изменение структуры заболеваемости требуют постоянной корректировки планов по развитию специализированной помощи и реабилитации.
3. Развитие медицинских технологий: Быстрое внедрение инноваций и высокотехнологичных методов лечения требует гибкого планирования инвестиций, обучения персонала и быстрой реорганизации процессов.
4. Конкурентная среда: Усиление конкуренции со стороны частного сектора за квалифицированные кадры и платежеспособных пациентов влияет на мотивационную политику и ценообразование.

Внутренние факторы

Внутренние факторы определяют способность организации адаптироваться к внешним условиям и эффективно работать:

1. Квалификация персонала: Дефицит узких специалистов и высокая текучесть кадров в определенных звеньях (например, средний медперсонал) критически влияют на функцию организации и мотивации.
2. Корпоративная культура: Если культура носит авторитарный характер или основана на конфликтах, это подрывает единство и инициативность, снижая эффективность всех стадий цикла.
3. Информационные системы (МИС): Наличие современных, интегрированных медицинских информационных систем (МИС) обеспечивает менеджеров достоверными данными для планирования и контроля. Отсутствие или разрозненность ИТ-систем ведет к проблемам на всех этапах.
4. Ресурсное обеспечение: Устаревшее оборудование, изношенный коечный фонд или недостаточное финансирование напрямую ограничивают возможности планирования и организации.

Проблемы на стадии планирования

Основная проблема на стадии планирования в МО — это недостаток достоверных данных (о реальной нагрузке, качестве услуг, истинных потребностях населения) и бюрократизация.

Проблема	Путь решения
Нереалистичные цели (плановые объемы, навязанные "сверху")	Внедрение аналитических систем для сбора объективной статистики, участие ключевых стейкхолдеров (заведующих отделениями) в формировании плана.
Отсутствие гибкости и сценарного планирования	Применение сценарного подхода: разработка планов "А", "Б" и "В" на случай изменения финансирования или внезапного роста заболеваемости.
Игнорирование мнения врачей-практиков	Внедрение системы проектного планирования, где врачи являются экспертами по ресурсам и срокам.

Проблемы на стадии организации

Наиболее острые проблемы связаны с распределением ресурсов и коммуникацией:

• Неоптимальное распределение ресурсов: Часто наблюдается перегрузка одних отделений при недозагрузке других, а также неэффективное использование дорогостоящего оборудования.
  • Путь решения: Внедрение процессного подхода (BPMN) для моделирования и стандартизации лечебно-диагностических маршрутов, что позволяет точно рассчитать потребности в ресурсах.
• Нечеткое разграничение полномочий: Конфликт между административным и клиническим руководством.
  • Путь решения: Четкое описание должностных инструкций, стандартизация взаимодействия через регламенты и протоколы.

Проблемы на стадии мотивации

Проблемы мотивации критичны и часто связаны с дефицитом кадров и выгоранием.

• Низкая мотивация персонала: Обусловлена высокой нагрузкой при относительно низком уровне оплаты труда в государственном секторе.
  • Путь решения: Разработка эффективных, прозрачных систем стимулирования, привязанных к качеству, а не только к количеству (например, премии за успешное прохождение аудита, отсутствие осложнений).
• Профессиональное выгорание:
  • Путь решения: Внедрение программ психологической поддержки, ротация кадров, создание условий для регулярного профессионального развития и отдыха.

Проблемы на стадии контроля

Часто контроль в МО остается формальным и ориентированным на "бумаги", а не на реальный результат.

• Формальный контроль и отсутствие обратной связи: Контроль ведется для отчетности перед внешними органами, а не для внутренних улучшений.
  • Путь решения: Внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI), фокусирующихся на пациентоориентированности и безопасности.
• Неэффективные критерии оценки: Использование устаревших или нерелевантных метрик (например, контроль только койко-дней без оценки результата лечения).
  • Путь решения: Автоматизация контроля с использованием МИС, регулярный внешний и внутренний аудит качества, активное использование системы обратной связи от пациентов.

Методики и инструменты оценки и оптимизации управленческого цикла в медицине

Для повышения эффективности управленческого цикла МО должны использовать современные аналитические и процессные инструменты.

Инструменты анализа и диагностики

Для точной постановки целей (Планирование) и выявления отклонений (Контроль) используются следующие инструменты:

1. SWOT-анализ: Оценка сильных и слабых сторон МО, а также внешних возможностей и угроз (например, сильная сторона – высококвалифицированные хирурги; угроза – снижение финансирования ОМС).
2. PEST-анализ: Оценка макросреды (политические, экономические, социокультурные и технологические факторы), что критически важно для долгосрочного стратегического планирования.
3. Процессное моделирование (BPMN): Графическое описание всех лечебно-диагностических процессов. Позволяет выявить "узкие места" и дублирование функций. Например, моделирование процесса госпитализации может показать, что 40% времени пациент тратит на ожидание анализов и оформления документов, что требует реорганизации.

Системы менеджмента качества в здравоохранении

Системы менеджмента качества (СМК) являются практическим воплощением принципов цикла PDCA в МО.

• Стандарты ISO (например, ISO 9001): Внедрение международных стандартов качества обеспечивает системный подход к управлению, документированию процессов и непрерывному улучшению.
• Системы внутреннего контроля качества и безопасности (ВКК и БМД): Требуют проведения регулярных аудитов, мониторинга нежелательных событий, анализа индикаторов качества и безопасности (например, частота внутрибольничных инфекций, летальность). Это инструмент, который замыкает цикл контроля, превращая результаты в новые планы.

Использование информационных технологий

Цифровизация является мощным инструментом оптимизации всех стадий управленческого цикла:

Стадия цикла	Инструмент цифровизации	Эффект
Планирование	Системы поддержки принятия решений, предиктивная аналитика	Прогнозирование заболеваемости и потребности в койках, автоматизированное бюджетное планирование.
Организация	Электронные медицинские карты (ЭМК), системы навигации	Ускорение документооборота, оптимизация маршрутизации пациентов и расписания врачей.
Контроль	МИС с модулями KPI и аудита, системы контроля лекарственного обеспечения	Сбор и анализ данных в реальном времени, автоматический расчет показателей эффективности и качества.
Мотивация	Электронные системы учета рабочего времени и результатов	Прозрачность оценки труда, основанной на объективных данных.

Бенчмаркинг и лучшие практики

Бенчмаркинг (сравнение собственных процессов с лучшими практиками) позволяет МО найти оптимальные решения для оптимизации.

Пример успешной практики (Гипотетический кейс):

Крупный московский стационар (МО «Медпрогресс») столкнулся с проблемой низкой эффективности функции контроля и планирования. В качестве оптимизации был внедрен еженедельный Цикл PDCA на уровне отделений.

1. Plan: Руководство отделения ставит цель: снижение времени ожидания пациентом консультации узкого специалиста на 15%.
2. Do: В течение недели внедряется новая система электронной записи и выделяется дополнительное время для консультаций в "окнах" расписания.
3. Check: Через неделю анализ показал снижение времени ожидания на 12%, но увеличение нагрузки на регистратуру.
4. Act: Было принято решение стандартизировать новую систему записи, но одновременно организовать дополнительное обучение сотрудников регистратуры и нанять помощника администратора. Результат проверки стал основой для нового цикла планирования.

Такой подход обеспечивает постоянное, итеративное совершенствование управленческих процессов. Что же, в итоге, позволяет руководителям МО уверенно смотреть в будущее и эффективно использовать ограниченные ресурсы?

Заключение

Управленческий цикл (планирование, организация, мотивация, контроль) является критически важной методологической основой для эффективного менеджмента в медицинских организациях. В силу уникальной специфики здравоохранения — его социальной значимости, жесткой регуляции (ФЗ №323-ФЗ, нормативы ОМС) и этической сложности — применение классических моделей Файоля и Деминга требует глубокой адаптации.

Основной вызов для руководителей МО заключается в необходимости гармонизации всех стадий цикла: стратегическое планирование должно опираться на достоверные данные и учитывать ресурсные ограничения; организация должна быть гибкой, чтобы обеспечить эффективную маршрутизацию пациентов; мотивация должна балансировать между материальным стимулированием и предотвращением профессионального выгорания; а контроль — быть системным, объективным и нацеленным на непрерывное повышение качества и безопасности медицинской помощи. Преодоление системных проблем (таких как дефицит достоверных данных, формальный контроль, низкая мотивация персонала) возможно только через внедрение современных инструментов — от процессного моделирования (BPMN) и систем менеджмента качества (ISO) до активной цифровизации управленческих процессов. В конечном счете, эффективность управленческого цикла в медицине определяет не только финансовое благополучие организации, но и способность системы здравоохранения выполнять свою главную миссию: сохранение здоровья и жизни граждан.

Список использованной литературы

1. Управленческий цикл: как построить и избежать ошибок. URL: https://www.gd.ru/articles/104111-upravlencheskiy-tsikl (дата обращения: 16.10.2025).
2. Управление медицинским учреждением в современных условиях: проблемы и пути решения // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-meditsinskim-uchrezhdeniem-v-sovremennyh-usloviyah-problemy-i-puti-resheniya (дата обращения: 16.10.2025).
3. Управленческий цикл и его этапы // НИПКЭФ. URL: https://nipkef.ru/articles/upravlencheskiy-tsikl-i-ego-etapy/ (дата обращения: 16.10.2025).
4. Управленческий цикл: универсальный и специальный подходы // Генератор Продаж. URL: https://sales-generator.ru/blog/upravlencheskiy-tsikl/ (дата обращения: 16.10.2025).
5. Этапы управленческого цикла // TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/upravlencheskij-cikl-etapy/ (дата обращения: 16.10.2025).
6. Федеральный закон от 21.11.2011 N 323-ФЗ (ред. от 31.07.2020) «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации». URL: https://npalaw.ru/f323 (дата обращения: 16.10.2025).
7. Актуальные проблемы формирования системы управления качеством медицинской помощи в Российской Федерации от 01 мая 2013 г. URL: https://docs.cntd.ru/document/420367205 (дата обращения: 16.10.2025).
8. Уровни контроля качества медицинской помощи // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/urovni-kontrolya-kachestva-meditsinskoy-pomoschi (дата обращения: 16.10.2025).
9. Цикл управления предприятием // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/control_cycle.shtml (дата обращения: 16.10.2025).
10. Нормативно-правовые акты в сфере охраны здоровья и обязательного медицинского страхования // volmed.org.ru. URL: https://volmed.org.ru/normativno-pravovye-akty-v-sfere-ohrany-zdorovya-i-obyazatelnogo-meditsinskogo-strahovaniya (дата обращения: 16.10.2025).
11. Государственное регулирование здравоохранения в России // pharmcompass.com. URL: https://pharmcompass.com/ru/content/gosudarstvennoe-regulirovanie-zdravoohraneniya-v-rossii (дата обращения: 16.10.2025).
12. Качество медицинской помощи // Всемирная организация здравоохранения. URL: https://www.who.int/ru/news-room/fact-sheets/detail/quality-of-care (дата обращения: 16.10.2025).
13. Проблемы управления в системе здравоохранения Российской Федерации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-upravleniya-v-sisteme-zdravoohraneniya-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 16.10.2025).
14. Контроль качества медицинской помощи // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28817_18/ (дата обращения: 16.10.2025).
15. Управление здравоохранением: основные понятия. Функции управления. Основные принципы, стили, уровни и виды управления. Технология процесса управления. Методы управления здравоохранением // StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/16666012/page:46/ (дата обращения: 16.10.2025).
16. Внутренний контроль качества в медицинской организации: цифровизация и автоматизация // CheckOffice. URL: https://checkoffice.ru/blog/vnutrennij-kontrol-kachestva-v-medicinskoj-organizacii-cifrovizaciya-i-avtomatizaciya/ (дата обращения: 16.10.2025).
17. Управление в системе здравоохранения // StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/16666012/page:44/ (дата обращения: 16.10.2025).
18. Управление в системе здравоохранения // Северо-Осетинская государственная медицинская академия. URL: https://sogma.ru/file/download/1253 (дата обращения: 16.10.2025).
19. Проблемы и перспективы управления кадровыми ресурсами здравоохранения // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-i-perspektivy-upravleniya-kadrovymi-resursami-zdravoohraneniya (дата обращения: 16.10.2025).
20. Управленческий цикл: основные этапы и их значение для эффективного менеджмента // Laba Media. URL: https://laba.media/blog/upravlencheskiy-tsikl (дата обращения: 16.10.2025).
21. Нормативно-правовые документы по вопросам организации здравоохранения и общественного здоровья // НИИОЗММ ДЗМ. URL: https://niioz.ru/upload/iblock/c38/c3866164f9f74358896172671ae81414.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
22. Проблематика управления кадровым обеспечением системы здравоохранения региона / Бизин С.В. // Лидерство и менеджмент. 2023. № 4. URL: https://www.creativeconomy.ru/lib/48873 (дата обращения: 16.10.2025).
23. Нормативно-правовая база // Министерство здравоохранения Российской Федерации. URL: https://minzdrav.gov.ru/documents/normativno-pravovaya-baza (дата обращения: 16.10.2025).
24. Системные проблемы здравоохранения России как следствие неэффективного управления отраслью // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistemnye-problemy-zdravoohraneniya-rossii-kak-sledstvie-neeffektivnogo-upravleniya-otraslyu (дата обращения: 16.10.2025).
25. Основы управления здравоохранением // Консультант врача. URL: https://www.rosmedlib.ru/doc/ISBN9785970468494-0045/023.html (дата обращения: 16.10.2025).
26. Основные пути решения проблем кадровой политики в концепции устойчивого развития медицинской организации // Современные проблемы науки и образования. URL: https://science-education.ru.www.science-education.ru/ru/article/view?id=28498 (дата обращения: 16.10.2025).
27. Система здравоохранения в России: слабые места, минусы ОМС, уровень медицины в стране // Тинькофф Журнал. URL: https://journal.tinkoff.ru/zdravookhranenie-v-rf/ (дата обращения: 16.10.2025).