Управление человеческими ресурсами в условиях глобализации: от межкультурной адаптации к финансово-экономической эффективности

Введение

Начало XXI века ознаменовано беспрецедентной интенсификацией глобализационных процессов, которые, по определению В.В. Михеева, представляют собой развитие экономической и политической взаимозависимости стран и регионов до уровня, требующего создания единого мирового правового поля. Этот объективный и системный процесс трансформировал структуру мирового хозяйства, сделав его совокупностью национальных экономик, неразрывно связанных международным разделением труда и транснационализацией. В эпицентре этих изменений находятся международные компании (МК), чьи масштабы деятельности сопоставимы с ВВП многих государств.

Например, выручка американской транснациональной корпорации Amazon по итогам 2022 года составила 514 миллиардов долларов США, что наглядно демонстрирует их экономический суверенитет и колоссальное влияние на мировую арену.

В условиях, когда капитал, технологии и товары перемещаются по миру практически беспрепятственно, главным источником конкурентного преимущества становится человеческий капитал. Таким образом, управление человеческими ресурсами (УЧР) из административной функции превратилось в стратегическую инициативу, направленную на обеспечение преданности сотрудников, развитие их потенциала и полное использование трудовых ресурсов в глобальном масштабе.

Актуальность темы обусловлена необходимостью разработки и внедрения эффективных стратегий УЧР, способных адаптироваться к колоссальному разнообразию культурных, правовых, политических и социально-экономических условий, с которыми сталкиваются международные корпорации, поскольку без такой адаптации невозможно добиться устойчивой финансовой эффективности и долгосрочного роста.

Объект исследования — система управления человеческими ресурсами международных компаний.

Предмет исследования — стратегии, методы и инструменты УЧР, формируемые и применяемые в условиях глобализации.

Цель исследования — разработка комплексного анализа теоретических основ, вызовов, возможностей и практических стратегий УЧР в условиях глобализации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Систематизировать понятийный аппарат УЧР и проследить его эволюцию в международном контексте.
2. Проанализировать ключевые макроэкономические и правовые вызовы глобализации для мирового рынка труда.
3. Рассмотреть стратегии, обеспечивающие баланс между глобальной унификацией и локальной адаптацией HR-практик.
4. Провести анализ УЧР с точки зрения финансовой эффективности и корпоративной социальной ответственности (КСО).
5. Сформулировать практические рекомендации для повышения эффективности систем УЧР международных компаний.

Структура данной работы соответствует поставленным задачам, последовательно раскрывая теоретические основы, анализируя глобальные вызовы, детализируя стратегические практики и завершая финансово-этическим анализом и рекомендациями.

Теоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами в международном контексте

Разграничение понятий: "Управление персоналом" и "Управление человеческими ресурсами" в глобальной парадигме

Эволюция подходов к управлению людьми внутри организации отражает фундаментальные изменения в экономической парадигме. Изначально доминировала концепция "управления персоналом" (УП), уходящая корнями в классическую школу управления.

Основоположник школы научного управления, Фредерик Тейлор, в работе «Принципы научного менеджмента» (1911 г.) обосновал необходимость функционального разделения труда, строгого соблюдения нормативов и применения научного анализа к операциям. В рамках этой модели работник рассматривался преимущественно как исполнитель, а его мотивация сводилась к материальному вознаграждению, поскольку считалось, что «работа для большинства рабочих не приносила удовлетворения, их больше интересовало не то, что они производят, а сколько зарабатывают».

Переход к постиндустриальной экономике, характеризующейся гибким производством и ориентацией на клиента, потребовал смены акцентов. Так возникла концепция "Управления человеческими ресурсами" (УЧР). УЧР определяется как стратегическая инициатива, направленная на обеспечение преданности сотрудников, развитие их потенциала и полное использование трудовых ресурсов. В отличие от УП, которое часто концентрируется на операционных процессах внутри фирмы (найм, учет, дисциплина), УЧР рассматривает персонал как ценный, неисчерпаемый ресурс и стратегический актив, способный генерировать конкурентное преимущество. При этом сторонники более глубокого разделения считают, что УЧР относится к уровням «выше фирмы» (местный, региональный, национальный, международный), что критически важно для международных компаний, ведь именно на этих уровнях кроется ключ к стратегической дилемме унификации и адаптации.

Глобализация, транснациональные и межнациональные корпорации: сущность и масштабы влияния

Глобализация — это объективный процесс системного характера, охватывающий все сферы жизни общества, от экономики до культуры, что делает мир более связанным и зависимым от всех его субъектов. Сущность глобализации заключается во всемирной экономической, политической, культурной и религиозной интеграции и унификации. Это характерная черта изменения структуры мирового хозяйства через международное разделение труда и, главное, транснационализацию.

Ключевыми акторами глобализации являются международные компании, которые представляют собой объединение субъектов хозяйствования, монополизирующих производство продукта и делящих мировые рынки сбыта, источники сырья и сферы приложения капитала.

В академической практике принято различать два основных типа международных корпораций:

1. Транснациональные корпорации (ТНК): Национальны по капиталу (головная компания принадлежит одной стране), но транснациональны по сфере деятельности. ТНК создаются субъектами одной страны и распространяют свою деятельность на множество стран. Примеры включают американские гиганты, такие как Amazon или McDonald’s.
2. Многонациональные (Межнациональные) корпорации (МНК): Интернациональны как по капиталу (головная компания принадлежит капиталу двух и более стран), так и по сфере деятельности.

Масштабы влияния ТНК/МНК на мировую экономику колоссальны. Как было отмечено выше, выручка крупнейших МНК мира сопоставима с ВВП многих средних государств, что дает им значительный рычаг влияния на национальные рынки труда, законодательство и социальную политику.

Межкультурный менеджмент и корпоративная культура как факторы международного УЧР

Успешное УЧР в международной среде невозможно без глубокого понимания межкультурного менеджмента. Межкультурный менеджмент обозначает совокупность скоординированных мероприятий, необходимых организации для достижения целей в условиях взаимодействия минимум двух различных культур. Он охватывает общий менеджмент и дополняет его культурным контекстом, становясь самостоятельной отраслью на стыке социологии, антропологии и культурологии. При этом успех менеджмента существенно зависит от степени учета культурного контекста.

Фундаментальной основой для межкультурного менеджмента является корпоративная культура. В широком смысле это система специфических ценностей, отношений, поведенческих норм, духовных и материальных проявлений, присущих данной компании. В более узком смысле, это совокупность моделей поведения, приобретенных организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

В условиях глобализации корпоративная культура ТНК должна быть одновременно унифицированной (для поддержания глобального бренда и стандартов) и адаптивной (для учета местных норм). Это создает напряжение, преодоление которого является главной задачей межкультурного УЧР. Если компания не сможет найти этот баланс, то столкнется с высокой текучестью кадров и снижением эффективности локальных подразделений.

Макроэкономические и правовые вызовы глобализации для рынка труда

Влияние глобализации на мировой рынок труда: миграция и социальное неравенство

Глобализация, способствуя мировому разделению труда и транснационализации, неизбежно приводит к массовой миграции рабочей силы. Это явление создает как экономические возможности (наполнение трудодефицитных рынков), так и специфические проблемы для УЧР и социальной сферы.

По данным Международной организации труда (МОТ), масштабы миграции продолжают расти. В 2022 году общая численность международных мигрантов в мире достигла 284,5 млн человек, из которых 167,7 млн входили в состав рабочей силы стран назначения. Это свидетельствует об устойчивом росте мобильности рабочей силы, который наблюдался особенно активно с 2013 по 2019 год. Почти 87% работников-мигрантов находятся в возрасте от 25 до 64 лет, что подтверждает их ключевую роль в мировой экономике. Большинство трудящихся-мигрантов (68,4%, или 114,7 млн) проживали в странах с высоким уровнем дохода, что объясняет их стремление к более высоким заработкам.

Однако глобализация и связанные с ней экономические кризисы усиливают неравенство и создают серьезные социальные вызовы:

1. Неравенство и уязвимость: Торможение экономического роста, связанное с геополитической напряженностью и проблемами с глобальными поставками, вынуждает работников соглашаться на менее привлекательные условия труда. Это особенно сильно бьет по уязвимым группам. Кризис негативно повлиял на занятость женщин и молодежи: показатель участия женщин в рабочей силе в 2022 году составил лишь 47,4% (мужчин – 72,3%).
2. Глобальная безработица и стагфляция: В 2022 году глобальная безработица оценивалась в 207 млн человек, что значительно выше допандемийного уровня (186 млн в 2019 г.). Наблюдаются условия для стагфляции (высокая инфляция при замедлении роста), что ухудшает перспективы восстановления рынка труда в 2024 году.

В то же время, существуют и негативные макроэкономические последствия деятельности самих ТНК. К ним относятся зависимое положение экономики государства от ТНК, возможность уклонения корпораций от налогообложения и, что критично, расположение загрязняющих производств в определенных странах, что поднимает экологические и этические вопросы.

Международное трудовое право как регулятор УЧР ТНК

Поскольку международные компании действуют в условиях разнородного национального законодательства, их деятельность регулируется Международными трудовыми стандартами (МТС). МТС являются ориентирами в международно-правовом регулировании трудовых отношений, выражающимися в международных договорах, соглашениях и актах рекомендательного характера.

Общая структура МТС включает три иерархических уровня: Акты ООН, нормативные документы Международной организации труда (МОТ) и региональные стандарты (Совета Европы, ЕС, СНГ).

Международная организация труда (МОТ), созданная в 1919 году и являющаяся с 1946 года специализированным учреждением ООН, играет ключевую роль в разработке и продвижении этих стандартов. Особенность МОТ — трехсторонний характер ее работы, где на равных участвуют представители правительств, профсоюзов и работодателей.

Ключевым документом является Декларация МОТ об основополагающих принципах и правах в сфере труда 1998 года. Она закрепляет четыре базовых принципа (и восемь соответствующих конвенций, называемых Основополагающими стандартами), соблюдение которых обязательно для всех стран-членов МОТ, независимо от ратификации:

Принцип	Основополагающие конвенции МОТ
Свобода объединения и право на ведение коллективных переговоров	Конвенции № 87, № 98
Запрет дискриминации в трудовых отношениях	Конвенции № 100, № 111
Искоренение принудительного труда	Конвенции № 29, № 105
Запрет детского труда	Конвенции № 138, № 182

В мире действует 187 конвенций и 198 рекомендаций МОТ. Для Российской Федерации (являющейся полноправным членом МОТ с 1991 года как продолжатель СССР) Конституция закрепляет принцип верховенства международного трудового права над национальным. По данным МИД РФ, Россией ратифицировано 73 конвенции МОТ, из которых 53 находятся в силе. Таким образом, системы УЧР ТНК должны не только соблюдать национальное законодательство стран присутствия, но и учитывать международные стандарты, особенно в вопросах миграции труда (Конвенции № 97 и № 143) и социального обеспечения (Конвенция № 102). Соблюдение этих стандартов — это не просто правовое требование, а фундамент для корпоративной социальной ответственности.

Разработка и реализация выигрышных стратегий УЧР в мультикультурной среде

Стратегическая дилемма: конвергенция vs. дивергенция в управлении трудовыми отношениями

Международные компании неизбежно сталкиваются со стратегической дилеммой: следует ли унифицировать HR-практики (стратегия конвергенции) для достижения глобальной эффективности и снижения административных издержек, или адаптировать их к местным условиям (стратегия дивергенции) для повышения удовлетворенности и соблюдения норм.

Выигрышная стратегия УЧР в условиях глобализации основывается на принципе использования, а не минимизации культурных различий. Преимущество транснациональной компании заключается в опоре на талантливых людей в разных частях мира, работающих над одной проблемой, что требует гибкости в адаптации стратегий формирования трудовых отношений к переменчивым социальным, экономическим и институциональным факторам разных стран. Как же обеспечить, чтобы глобальные стандарты качества не противоречили местным культурным ожиданиям?

Практика показывает, что управление трудовыми отношениями, включая контакты с профсоюзами и специфику законодательства, рекомендуется возлагать на менеджера местной фирмы-партнера. Этот менеджер лучше осведомлен об особенностях своей страны, включая местные законы о минимальной заработной плате, обязательных льготах (годовые премии, медстраховки) и нюансах оплаты труда экспатов.

Японская модель менеджмента, основанная на философии "Мы все одна семья", где ключевой задачей является формирование отношения к корпорации как к родной семье, является примером глубокой интеграции культурных ценностей в УЧР. Европейский менеджмент, напротив, часто представляет собой комбинацию американской (фокусированной на индивидуальной эффективности) и японской моделей, демонстрируя вариативность в зависимости от страны.

Адаптация HR-практик на основе кросс-культурных моделей (Г. Хофстеде)

Для эффективной адаптации HR-практик критически важно использовать научные инструменты, такие как модели культурных измерений. Наиболее известная модель, разработанная Гертом Хофстеде, позволяет структурировать и понять кросс-культурные различия:

Измерение Г. Хофстеде	Влияние на УЧР и лидерство
Дистанция власти	Определяет степень, в которой наименее наделенный властью индивид принимает неравноправие. В культурах с высокой дистанцией власти (например, в азиатских или латиноамериканских странах) преобладают авторитарные стили лидерства, иерархическая структура жестко соблюдается, а решения принимаются сверху. В УЧР это означает более формализованные процедуры оценки и продвижения.
Индивидуализм vs. Коллективизм	В высокоиндивидуалистических культурах (например, США, Западная Европа) необходимо фокусироваться на личных достижениях, индивидуальных бонусах и карьерном росте. В коллективистских культурах (например, Япония, Китай) основное внимание следует уделять командным результатам, взаимной поддержке и групповым поощрениям.
Избегание неопределенности	В культурах с высоким избеганием неопределенности (Германия, Япония) сотрудники ценят строгие правила, четкие инструкции, долгосрочные трудовые договоры и стабильность. HR-процедуры должны быть максимально формализованы.

Учет этих измерений позволяет международным компаниям создавать мультикультурные рабочие группы, что способствует интеграции разнообразных точек зрения, стимулирует инновации и улучшает качество решений. Корпоративные нормы и ценности должны быть адаптированы под культурные особенности стран деятельности компании для избежания конфликтов и повышения удовлетворенности сотрудников. Например, в монохронных культурах (строгое следование расписанию) требуются иные методы управления временем, чем в полихронных культурах (гибкость и многозадачность).

Инновационные технологии и цифровизация как инструмент повышения эффективности УЧР

В цифровую эпоху инновационные методы и технологии в УЧР являются не просто преимуществом, а условием успеха. Инновации в УЧР важны для организации, поскольку они повышают эффективность найма, удержания и развития сотрудников.

Ключевые инновационные инструменты и методы УЧР:

1. Цифровые платформы и ИИ: Использование программного обеспечения для управления кандидатами (ATS), решений для видеоинтервью, онлайн-тестирования, а также элементов искусственного интеллекта (ИИ) для автоматизации рутинных задач, анализа больших объемов данных (Big Data) и прогнозирования текучести кадров.
2. HR-Аналитика: Использование HR-данных для принятия обоснованных решений, повышения прозрачности процессов и оценки влияния УЧР-инициатив на бизнес-результаты.
3. Организационные инновации: Согласно классификации Р. Дафта, инновации в УЧР относятся к инновациям в организационной культуре и сотрудниках. Они могут быть на индивидуальном, командном и организационном уровнях, связаны с управлением циклами инноваций и созданием инновационного климата.

Особенностью инновационной модели управления персоналом высокотехнологичных компаний является комбинация стратегий высокой вовлеченности и управления инновационной деятельностью. Для успешного внедрения инноваций организациям необходимо разработать принципы инновационной политики, донести их до каждого сотрудника и преодолеть неприятие изменений, инвестируя в технологии и обучение персонала.

Финансово-экономическая оценка и этическая ответственность УЧР международных компаний

Корпоративная социальная ответственность и этическая среда многонациональных предприятий

Глобализация предъявляет к международным компаниям повышенные требования в области корпоративной социальной ответственности (КСО) и этики. КСО определяется как ответственность организации за принимаемые решения, согласно международному стандарту ISO 26000 «Руководство по социальной ответственности». Для достижения долгосрочных корпоративных целей и наращивания прибыли требуется совершенствование имиджа через механизмы социально ответственного маркетинга и ответственного управления персоналом.

Многонациональные предприятия действуют в сложной внешней этической среде. Для ее оценки предложено использовать показатели институционального развития из рейтинга глобальной конкурентоспособности Всемирного экономического форума (ВЭФ), включающие:

• Государственные институты: Доверие общества к политикам, уровень незаконных платежей, фаворитизм.
• Институциональное развитие частного сектора: Этичность поведения фирм, стандарты учета и отчетности.

Внутренняя этическая среда многонациональных компаний формируется через корпоративную этическую программу. Эта программа, включающая кодексы поведения и системы обучения, играет ключевую роль в обеспечении единого этического стандарта по всему миру, что особенно важно для борьбы с такими негативными аспектами ТНК, как уклонение от налогов или использование труда в неэтичных условиях. Соблюдение основополагающих принципов МОТ является неотъемлемой частью КСО.

Оценка затрат на персонал и эффективности УЧР в международных компаниях

Финансовая эффективность является ключевым критерием оценки УЧР. Затраты на персонал в международных компаниях выше, чем в национальных, что обусловлено необходимостью инвестировать в кросс-культурные ресурсы, адаптацию, обучение и конкурентоспособные компенсационные пакеты.

Структура затрат на персонал включает:

• Оплату производственной работы и выплаты за неотработанное оплаченное время.
• Премии и выплаты в натуральной форме (стоимость жилья, рабочей одежды).
• Стоимость профессионального обучения, повышения квалификации, переподготовки.
• Социальный пакет (компенсации, льготы, ДМС, пенсионные накопления).
• Налоги на заработную плату.

Ключевой показатель эффективности (КПЭ), используемый для оценки управления персоналом, — это Доля расходов на персонал в общем объеме выручки (Cost-to-Revenue).

Этот показатель демонстрирует, какую часть дохода компания тратит на свой ключевой ресурс. Согласно аналитическим данным, в 2023 году этот показатель в среднем составлял 28%, увеличившись с 25% в 2022 году. Эта динамика может свидетельствовать о росте численности сотрудников, повышении уровня заработных плат или увеличении инвестиций в развитие.

Сфера деятельности	Доля расходов на персонал в выручке (2022 г.)	Доля расходов на персонал в выручке (2023 г.)	Динамика
Общая средняя	25%	28%	Рост
Информационные технологии	20%	23%	Рост
Производственная отрасль	30%	30%	Стабильность
Розничная торговля	27%	31%	Рост
Сфера услуг	23%	20%	Снижение

Для международных компаний критически важна оценка затрат на адаптацию сотрудников к новой мультикультурной среде. Эти затраты включают стоимость обучения персонала (межкультурная адаптация, языковые курсы), оплату института наставничества и потенциальную потерю производительности в период аккультурации. Точная оценка этих затрат затруднена, но разработка моделей оценки (например, модель Чжао Ци, 2025) позволяет учесть их в финансовом планировании. Учитывая, что средний Cost-to-Revenue в 2023 году достиг 28%, тщательный анализ и оптимизация каждой статьи расходов на персонал становится императивом, а не просто желательной практикой.

Заключение и разработка рекомендаций

Методологическое значение кейс-стади для анализа УЧР

Для глубокого академического исследования в области УЧР в условиях глобализации метод кейс-стади имеет неоценимое методологическое значение. Кейс-стади — это не просто описание примера; это методология, используемая для проверки объяснительной силы теорий на конкретных примерах международной практики.

В академической среде (например, в программах магистратуры по международному бизнесу) сборники кейсов, адаптированных под проблемные ситуации, используются для поиска оптимальных решений. Часто применяется метод парного сравнения двух случаев (успешного и неуспешного) для выявления факторов, которые определили стратегический выбор (например, выбор между стратегией конвергенции и дивергенции в УЧР). Применение этого метода позволяет оценить, как культурные факторы (по Хофстеде), правовые нормы (МОТ) и инновационные подходы повлияли на финансовые показатели и конкурентоспособность конкретной ТНК.

Рекомендации по совершенствованию системы УЧР в условиях дальнейшей глобализации

На основе проведенного теоретического и аналитического исследования можно сформулировать следующие практические рекомендации для менеджмента международных компаний, направленные на повышение эффективности систем УЧР в условиях дальнейшей глобализации:

1. Интеграция культурной экспертизы в стратегическое УЧР: Необходим переход от стратегии минимизации культурных различий к стратегии их использования как фактора развития. Это требует обязательного включения экспертов по межкультурному менеджменту в процесс разработки глобальных HR-политик. Создание программ межкультурной адаптации и наставничества для экспатов и локальных сотрудников должно стать приоритетом.
2. Гибридная модель управления трудовыми отношениями: Следует применять гибридный подход: унификация базовых этических и правовых стандартов (в соответствии с Декларацией МОТ и КСО) при одновременном делегировании оперативного управления трудовыми отношениями местным менеджерам, которые лучше ориентируются в национальном законодательстве (минимальная заработная плата, социальные льготы) и профсоюзных особенностях.
3. Применение HR-аналитики для финансового контроля: Рекомендуется внедрение унифицированной системы учета затрат на персонал, соответствующей международным рекомендациям МОТ. Регулярный анализ показателя "Доля расходов на персонал в выручке" (28% в 2023 г. в среднем) должен стать ключевым инструментом финансового контроля эффективности HR-инвестиций. Развитие моделей для точной оценки адаптационных затрат необходимо для обоснования инвестиций в кросс-культурное обучение.
4. Ускоренная цифровизация и развитие инновационного мышления: Для повышения эффективности найма и удержания персонала необходимо активно внедрять цифровые инструменты (ATS, ИИ) и развивать компетенции HR-специалистов в области Big Data. HR-специалисты должны обладать творческим и инновационным мышлением, чтобы успешно внедрять инновационные решения, создавая конкурентное преимущество.
5. Укрепление этической ответственности: Международные компании должны разработать и неукоснительно соблюдать внутренние этические программы, превосходящие минимальные требования национального законодательства, и использовать внешние этические рейтинги (ВЭФ) для мониторинга рисков в странах присутствия.

Таким образом, эффективное управление человеческими ресурсами в условиях глобализации требует стратегического синтеза: сочетания глобальных стандартов эффективности с глубокой локальной адаптацией, подкрепленного инновационными технологиями и строгим соблюдением этических и правовых норм.

Список использованной литературы

1. Азроянц Э. А. Глобализация как процесс // Материалы постоянно действующего междисциплинарного семинара Клуба ученых «Глобальный мир». – М.: Издательский дом «Новый век», 2007. Вып. 5. С. 10–16.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2008. 832 с. (Серия «Классика МВА»).
3. Бек У. Что такое глобализация? / Пер. с нем. А. Григорьева, В. Седельника. – М.: Прогресс-Традиция, 2008. 224 с.
4. Бурчакова М. А. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?2254 (дата обращения: 30.10.2025).
5. Виттенбек Н. В. Инновации в системе управления персоналом международных высокотехнологичных компаний // Вестник ВАВТ. 2024.
6. Глобальная занятость: влияние тарифов, рост неравенства и воздействие ИИ // ECONS. ONLINE. 2025. URL: https://econs.online/articles/globalnaya-zanyatost-vliyanie-tarifov-rost-neravenstva-i-vozdeystvie-ii/ (дата обращения: 30.10.2025).
7. Грэхем Х. Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2008. 324 с.
8. Гурова И. П. Этическая среда многонациональных предприятий. 2025. URL: https://www.researchgate.net/publication/351659223_Eticeskaa_sreda_mnogonacionalnyh_predpriatij (дата обращения: 30.10.2025).
9. Декларация МОТ об основополагающих принципах и правах в сфере труда и механизм ее реализации. URL: https://www.un.org/ru/documents/decl_conv/declarations/ilo_declaration_1998.shtml (дата обращения: 30.10.2025).
10. Заработная плата и затраты на оплату труда // International Labour Organization. URL: https://www.ilo.org/global/statistics-and-databases/statistics-overview-and-themes/WCMS_556857/lang—ru/index.htm (дата обращения: 30.10.2025).
11. Калоева Е. Б. К проблеме глобализации в современном мире (Обзор) // Вестник научной информации ИМЭПИ РАН. 2009. № 8. С. 84–91.
12. Камкина О. А. Оценка затрат на персонал // Вестник Московского университета МВД России. 2019. № 5. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-zatrat-na-personal (дата обращения: 30.10.2025).
13. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. 236 с.
14. Киселева И. А., Тимина С. В. Расходы на персонал как объект учета и контроля // Учет. Анализ. Аудит. 2017. № 3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rashody-na-personal-kak-obekt-ucheta-i-kontrolya-personnel-costs-as-an-item-under-account (дата обращения: 30.10.2025).
15. Кондратьева К. А., Бугаева М. В. Стратегии управления персоналом в международных компаниях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-upravleniya-personalom-v-mezhdunarodnyh-kompaniyah (дата обращения: 30.10.2025).
16. Куликов В. В. Нынешняя модель глобализации и Россия // Российский экономический журнал. 2010. № 10. С. 66–72.
17. Медведев В. Глобализация экономики: тенденции и противоречия // МЭ и МО. 2009. № 2. С. 23–29.
18. Международная организация труда // Министерство иностранных дел Российской Федерации. URL: https://www.mid.ru/ru/foreign_policy/international_organizations/un/1779366/ (дата обращения: 30.10.2025).
19. Международная трудовая миграция: экономические эффекты и системы аналитических показателей. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mezhdunarodnaya-trudovaya-migratsiya-ekonomicheskie-effekty-i-sistemy-analiticheskih-pokazateley (дата обращения: 30.10.2025).
20. Международные трудовые стандарты // Большая российская энциклопедия. URL: https://bigenc.ru/economic_sciences/text/2199650 (дата обращения: 30.10.2025).
21. Модель оценки затрат на адаптацию сотрудников к мультикультурной среде в рамках современного менеджмента: на примере международных компаний / Чжао Ци // Экономика и предпринимательство. 2025. № 1(174). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-otsenki-zatrat-na-adaptatsiyu-sotrudnikov-k-multikulturnoy-srede-v-ramkah-sovremennogo-menedzhmenta-na-primere-mezhdunarodnyh-kompaniy (дата обращения: 30.10.2025).
22. Мосей Г. Процессы глобализации в мировой экономике // Экономист. 2008. № 9. С. 25–32.
23. МОТ: международные трудовые мигранты способствуют экономическому развитию // International Labour Organization. 2024. URL: https://www.ilo.org/global/about-the-ilo/newsroom/news/WCMS_909653/lang—ru/index.htm (дата обращения: 30.10.2025).
24. МОТ: мировой рынок труда восстановится лишь в 2023 г. // Экономика и Жизнь. 2022. URL: https://www.eg-online.ru/news/461159/ (дата обращения: 30.10.2025).
25. МОТ рассказала о прогнозах по глобальному рынку труда // Новости ООН. 2023. URL: https://news.un.org/ru/story/2023/01/1435892 (дата обращения: 30.10.2025).
26. Особенности использования инновационных персонал-технологий в международных компаниях / Choi Ju // Экономика и управление. 2021. № 6(188). С. 138-143.
27. Пичурин И. И. Влияние глобализации на экономическое развитие // Ученые записки Уральского государственного университета. 2012. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/10323/1/uch_2012_53.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
28. Понятия «корпоративная культура» и «организационная культура»: социально-философский анализ / Севумян Элина Норайтовна // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Социология. 2017. Т. 17. № 3. С. 386–395.
29. Прогноз МОТ на 2024 год: уровень безработицы и социальное неравенство в мире будут расти // Новости ООН. 2024. URL: https://news.un.org/ru/story/2024/01/1449832 (дата обращения: 30.10.2025).
30. Соколов К. Б. Глобализация: История, современность и искусство. – М.: Государственный институт искусствознания, 2012. URL: https://sias.ru/upload/iblock/c32/sokolov-globalizatsiya.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
31. Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами в международных компаниях // Управление развитием персонала. 2006. № 4. URL: http://grebennikon.ru/article-iy6q.html (дата обращения: 30.10.2025).
32. Стукало А., Авдеева Т. Глобализация мировой экономики // Международная жизнь. 2009. № 5. С. 47–58.
33. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. 288 с.
34. Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы. – ЛКИ, 2010. 668 с.