Оперативный контроллинг: теоретические основы, практическое применение и перспективы развития в условиях цифровой трансформации

В современном управленческом ландшафте, где турбулентность рынков и сложность бизнес-процессов стали нормой, концепция контроллинга выходит на передний план как критически важный элемент обеспечения устойчивости и развития предприятия. Однако, несмотря на возрастающий интерес к этой дисциплине, не существует единого, общепринятого определения понятия «контроллинг», что отражает его многогранность и эволюционный характер.

Теоретические основы контроллинга и его место в системе управления предприятием

На современном этапе развития экономики, характеризующемся высокой степенью неопределенности, динамичностью рыночной конъюнктуры и усилением конкуренции, эффективность управленческих решений становится критически важным фактором выживания и успешного развития любого предприятия. В этих условиях системы поддержки управления, обеспечивающие менеджеров своевременной, достоверной и релевантной информацией, приобретают особую ценность. Одной из таких систем является контроллинг – комплексная концепция, призванная не только контролировать, но и активно координировать, планировать и анализировать все аспекты деятельности организации для достижения поставленных целей.

Среди различных видов контроллинга оперативный занимает центральное место, поскольку именно он отвечает за достижение краткосрочных, тактических целей, напрямую влияющих на текущую прибыльность, рентабельность и ликвидность предприятия. Без эффективного оперативного контроллинга стратегические планы могут остаться лишь красивыми декларациями, не найдя своего воплощения в ежедневной деятельности. Актуальность темы обусловлена не только возрастающей потребностью предприятий в оптимизации затрат, повышении эффективности использования ресурсов и точном планировании продаж, но и стремительной цифровой трансформацией, которая открывает новые горизонты для развития и применения оперативного контроллинга. Использование технологий Big Data, искусственного интеллекта и автоматизации процессов позволяет вывести оперативный контроллинг на качественно новый уровень, обеспечивая беспрецедентную точность анализа, скорость принятия решений и гибкость управления. Практическая ценность заключается в том, что грамотное применение оперативного контроллинга дает компании ощутимое преимущество, позволяя не только реагировать на изменения, но и активно формировать свое будущее.

Цель исследования заключается в разработке всеобъемлющего и структурированного плана для академической работы (курсовой работы), посвященной видам контроллинга, с углубленным акцентом на оперативный контроллинг, его теоретические основы, практическое применение, типовые ошибки и влияние на оптимизацию затрат и планирование продаж, а также на перспективы его развития в условиях цифровой трансформации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность, функции и принципы контроллинга как комплексной системы управления.
2. Проанализировать различия и взаимосвязь между стратегическим, тактическим и оперативным контроллингом.
3. Систематизировать методы и инструментарий оперативного контроллинга, применяемые для управления затратами и финансовыми показателями.
4. Выявить типичные ошибки при внедрении и использовании оперативного контроллинга и предложить пути их предотвращения.
5. Исследовать влияние оперативного контроллинга на оптимизацию затрат и планирование продаж.
6. Оценить современные тенденции и перспективы развития оперативного контроллинга в контексте цифровой трансформации, включая роль Big Data и искусственного интеллекта.

Объектом исследования выступает система контроллинга на предприятии.
Предметом исследования являются теоретические, методологические и практические аспекты оперативного контроллинга, его инструментарий, а также влияние на эффективность деятельности предприятия в условиях цифровизации.

Структура работы включает введение, пять основных глав, заключение, список использованных источников и приложения. Каждая глава последовательно раскрывает определенный аспект темы, обеспечивая логичность и полноту изложения материала.

Сущность и эволюция понятия «контроллинг»: разнообразие подходов

Исторически контроллинг берет свои корни из англосаксонской практики «controlling» (контроль), но с течением времени его смысл трансформировался, выйдя далеко за рамки простого учета и надзора. Сегодня это комплексная система поддержки управления организацией, нацеленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроль их эффективности, а также на информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений.

Многие авторы предлагают различные, но взаимодополняющие трактовки контроллинга. Так, П. Хорват, Б. Гайзер и Р. Гляйх определяют его как комплексную межфункциональную концепцию управления и особую идею. Эта точка зрения подчеркивает интеграционную природу контроллинга, его способность объединять различные управленческие функции – от планирования до контроля – в единую, гармоничную систему.

Другие исследователи, такие как С. Фалько, К. Рассел и Л. Левин, рассматривают контроллинг как философию и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. С этой позиции контроллинг – это не просто набор инструментов, а ментальная установка, которая пронизывает все уровни управления, стимулируя проактивность, ответственность и постоянный поиск путей улучшения.

Наконец, контроллинг часто характеризуют как интегрированную систему информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессах планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений. Здесь акцент делается на инструментальном аспекте, на роли контроллинга как поставщика релевантной информации, позволяющей менеджерам принимать обоснованные и своевременные решения по всем функциональным сферам деятельности предприятия. Сущность контроллинга, таким образом, заключается в определении направлений воздействия на экономическую ситуацию для достижения поставленных целей, основываясь на интеграции и координации информационных потоков. Он объединяет стратегические и оперативные подсистемы (учет, планирование, контроль, анализ затрат и результатов) и методы управления, подчиняя их достижению единой цели организации. Что именно позволяет эта интеграция? Она дает возможность видеть полную картину бизнеса, обеспечивая согласованность действий и минимизируя разрозненность управленческих решений.

В России интерес к контроллингу начал проявляться относительно недавно – в 1990-х годах, с переходом на рыночные принципы хозяйствования. Идеи, пришедшие с Запада, были адаптированы под потребности российских компаний, и банковский сектор, как наиболее динамично развивающийся, стал родоначальником внедрения контроллинга в отечественную практику.

Функции контроллинга: от целеполагания до регулирования

Контроллинг – это не статичная система, а динамичный процесс, охватывающий множество функций, каждая из которых играет свою роль в достижении общих целей предприятия. Основное назначение контроллинга – предупреждение возникновения кризисных ситуаций путем управления текущим анализом и регулированием плановых и фактических показателей.

Ключевые функции контроллинга включают:

1. Постановка целей: На начальном этапе контроллинг помогает определить, чего именно хочет достичь предприятие. Это могут быть как количественные цели (например, увеличение объема продаж на 15% в следующем году, достижение объема производства в 10 000 единиц продукции в месяц или завоевание 20% рынка в определенном сегменте), так и качественные цели, направленные на улучшение имиджа, позиционирования на рынке, повышение лояльности клиентов или развитие корпоративной культуры. Контроллинг обеспечивает не только формулировку, но и декомпозицию этих целей, доводя их до уровня конкретных подразделений и сотрудников.
2. Управленческий учет: Это основа для всех последующих аналитических и контрольных функций. Контроллинг организует сбор, обработку и предоставление внутренней информации о затратах, доходах, прибыли, ликвидности и других ключевых показателях, адаптируя традиционную систему учета к информационным потребностям управленческого персонала.
3. Планирование: В этой области контроллинг выступает как архитектор будущего предприятия. Он управляет разработкой различных планов (операционных, финансовых, инвестиционных), создает консолидированный план по организации, разрабатывает методики планирования, составляет графики создания планов, предоставляет необходимую информацию и верифицирует планы структурных подразделений. Эта функция включает анализ сильных и слабых сторон, прогнозирование рисков и возможностей.
4. Управление информацией: Контроллинг не просто собирает данные, а трансформирует их в полезную информацию. Он обеспечивает систематизацию, хранение и своевременное предоставление информации всем заинтересованным сторонам, создавая единое информационное пространство для принятия решений.
5. Контроль и регулирование: Это сердце контроллинга, где происходит сопоставление плановых и фактических показателей для оценки степени достижения целей. Контроллинг анализирует отклонения, определяет их допустимые границы, выявляет причины расхождений и предлагает решения для их минимизации. В организационной работе он предполагает учет и контроль затрат, а также результатов по всем отделам предприятия, способствуя мотивации исполнения планов подразделениями.

Ключевые принципы контроллинга: от обратной связи до стратегического сознания

Эффективность системы контроллинга во многом определяется соблюдением ряда основополагающих принципов, которые обеспечивают ее работоспособность и результативность. Среди них:

• Принцип обратной связи: Система должна постоянно предоставлять информацию о ходе выполнения планов, позволяя своевременно выявлять отклонения и корректировать действия.
• Принцип позитивности: Контроллинг должен быть ориентирован не на поиск виновных, а на выявление проблем и совместную разработку решений.
• Принцип технологичности: Инструменты и методы контроллинга должны быть простыми в использовании и интегрированными в существующие бизнес-процессы.
• Принцип повсеместности: Контроллинг должен охватывать все уровни и функциональные области предприятия.
• Принцип соответствия целям: Все элементы системы контроллинга должны быть подчинены достижению стратегических и оперативных целей организации.
• Принцип релевантности и презентативности: Предоставляемая информация должна быть актуальной, значимой для принятия решений и представлена в удобной для восприятия форме.
• Принцип движения и торможения: Контроллинг должен не только стимулировать развитие, но и предупреждать о возможных опасностях, тормозить неэффективные процессы.
• Принцип своевременности: Информация должна поступать к управленцам в тот момент, когда она еще может повлиять на ход событий. Это требует документирования в письменной форме для обеспечения продуманного, точного и полного представления положения дел.
• Принцип стратегического сознания: Контроллинг должен всегда учитывать долгосрочные перспективы развития предприятия, даже при решении оперативных задач.
• Принцип документирования: Все важные данные и решения должны быть зафиксированы, что повышает прозрачность и возможность анализа.

А.М. Карминский и С.Г. Фалько дополнительно выделяют принцип ориентации на поддержку процессов принятия решений, обеспечение адаптации традиционной системы учета к информационным потребностям управленческого персонала, а также четкое разграничение сфер ответственности руководителя и контроллера, где контроллер ответственен за подбор инструментов и интерпретацию полученных результатов, а руководитель – за принятие решений на основе этих данных.

Внедрение системы контроллинга наиболее целесообразно для средних и крупных предприятий в условиях быстрых изменений. В России к средним предприятиям относятся организации с годовым доходом от 801 млн до 2 млрд рублей и численностью персонала от 101 до 250 человек. Крупные предприятия имеют годовой доход от 2 млрд рублей и число работников более 250 человек. Быстрые изменения могут касаться как внешних факторов (рыночная конъюнктура, законодательство, технологии), так и внутренних (реструктуризация, изменение продуктового портфеля), требующих оперативной адаптации и принятия управленческих решений.

Стратегический и оперативный контроллинг: сущность, различия и механизмы взаимосвязи

В арсенале современного менеджера контроллинг предстает как многомерный инструмент, позволяющий управлять предприятием как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. Это многообразие находит свое отражение в делении контроллинга на стратегический и оперативный, каждый из которых имеет свои уникальные цели, задачи и инструментарий, но при этом тесно взаимосвязан, образуя единую систему управления.

Разделение контроллинга по горизонту планирования и масштабу целей

Ключевым критерием для дифференциации видов контроллинга выступают горизонт планирования и масштаб целей. Если стратегический контроллинг устремлен в будущее, оперируя категориями долгосрочной перспективы и выживаемости, то оперативный сосредоточен на настоящем, на достижении текущих, краткосрочных результатов.

Сущность стратегического контроллинга

Стратегический контроллинг – это своего рода дальновидный навигатор предприятия. Его основная функция – отслеживание изменений как внутри организации, так и во внешней среде, с целью поддержания и формирования потенциала успеха и проведения антикризисной политики. Целью стратегического контроллинга является обеспечение эффективного использования имеющихся преимуществ, выживаемости организации, создание нового потенциала успешной деятельности и отслеживание ее движения к намеченной стратегической цели развития. Он оперирует такими категориями, как анализ рынка, конкурентов, новых технологий, ресурсного потенциала. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта для менеджеров и собственников предприятия при разработке стратегии, стратегических целей и задач, предоставляя необходимую информацию для принятия решений. Типичные временные рамки для стратегического контроллинга включают среднесрочный период (от 1 до 3–5 лет) и долгосрочный период (более 5 лет), хотя точная привязка к временным рамкам может быть гибкой и зависит от отрасли и стратегии компании.

Сущность оперативного контроллинга

В отличие от стратегического, оперативный контроллинг – это тактический исполнитель, сфокусированный на конкретных, измеримых результатах «здесь и сейчас». Он направлен на создание системы управления достижением текущих целей организации и принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты – прибыль». Оперативный контроллинг осуществляет свои функции в краткосрочной перспективе (до одного года), координируя процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии. Его задача – предоставить методическую, информационную и инструментальную поддержку менеджерам для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Если стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, то оперативный контроллинг – на конкретный результат.

Сравнительный анализ стратегического и оперативного контроллинга

Для наглядности различий представим их в табличной форме:

Характеристика	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Горизонт планирования	Средне- и долгосрочный (от 1 года и более, не имеет жесткой привязки к временным рамкам)	Краткосрочный (до одного года)
Основная цель	Обеспечение выживаемости, создание потенциала успеха, антикризисная политика	Достижение текущих целей, оптимизация «затраты – прибыль», обеспечение прибыли, рентабельности, ликвидности
Ориентир	Потенциал (будущие возможности)	Результат (текущие финансово-экономические показатели)
Подконтрольные показатели	Факторы успеха, рыночная позиция, конкурентные преимущества, риски, потенциал развития	Затраты, доходы, прибыль, ликвидность, рентабельность, объемы прода��, оборачиваемость активов
Инструментарий	SWOT-анализ, PEST-анализ, анализ портфеля, сценарное планирование, бенчмаркинг	Бюджетирование, ABC-костинг, CVP-анализ, план-факт анализ, анализ отклонений, анализ центров ответственности
Фокус внимания	Внешняя среда, долгосрочные тренды, стратегические риски	Внутренние процессы, эффективность использования ресурсов, операционные риски

Механизмы взаимодействия и координации

Несмотря на явные различия, стратегический и оперативный контроллинг не существуют изолированно; они тесно взаимодействуют, образуя единую, интегрированную систему. Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более детальным управлением в рамках оперативного контроллинга. Служба контроллинга в целом выступает координатором между правлением и подразделениями предприятия при разработке и контроле выполнения как стратегических, так и оперативных планов.

Стратегические цели, определенные на высшем уровне, декомпозируются в оперативные задачи, которые затем реализуются через инструментарий оперативного контроллинга. Например, стратегическая цель «стать лидером рынка в течение 5 лет» может быть трансформирована в оперативную цель «увеличить долю рынка на 2% в текущем году», для достижения которой будут задействованы оперативные бюджеты, анализ продаж, контроль затрат на маркетинг и т.д. Обратная связь от оперативного контроллинга (например, данные о невыполнении плана продаж) сигнализирует стратегическому контроллингу о необходимости пересмотра или корректировки общей стратегии.

Тактический (диспозитивный) контроллинг как связующее звено

Между стратегическим и оперативным контроллингом существует еще один уровень – тактический (диспозитивный) контроллинг. Его задача – подготовка информации для ориентировочного определения степени выполнимости стратегических решений на уровне конкретных подразделений (центров ответственности). Тактический контроллинг обеспечивает согласование установок высшего руководства и возможностей структурных подразделений. Он фокусируется на правильности выполнения отдельных функций и работ, отслеживая текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей и сравнивая их с запланированными или нормативными значениями. Его цель — обоснование причин отклонений и совместная с менеджментом предприятия выработка корректирующих действий, что делает его промежуточным звеном, обеспечивающим плавный переход от масштабных стратегических видений к конкретным оперативным действиям.

Методы и инструментарий оперативного контроллинга в управлении затратами и финансовыми показателями

Эффективное управление предприятием в условиях современного рынка невозможно без глубокого понимания и контроля над затратами и финансовыми показателями. Оперативный контроллинг, с его краткосрочной ориентацией, выступает здесь как ключевой драйвер, предоставляя менеджерам мощный арсенал методов и инструментов для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности.

Систематизация методов и моделей

Инструментарий контроллинга включает в себя различные методы и модели. Методы – это последовательности действий для выявления и устранения проблемных «точек», например, симплекс-метод в оптимизационных задачах. Модели – это построение взаимосвязей между элементами-методами, позволяющие системно подходить к решению управленческих задач, например, модель определения оптимальной производственной программы. Для эффективного управления затратами требуется достоверная, оперативная и структурированная информация, которую и призваны обеспечить эти инструменты.

Ключевые инструменты оперативного контроллинга

Рассмотрим подробнее наиболее значимые инструменты оперативного контроллинга:

1. Системы учета затрат

Традиционно, учет затрат и результатов в рамках контроллинга организуется с использованием систем, ориентированных на управленческие нужды:

• Простой и развитый директ-костинг (калькулирование усеченной себестоимости): Эта система предполагает разделение затрат на переменные и постоянные. В себестоимость продукции включаются только переменные затраты, что позволяет четко видеть маржинальную прибыль и принимать решения о ценообразовании, ассортименте и загрузке мощностей. Развитый директ-костинг дополнительно учитывает постоянные затраты по центрам ответственности.
• Стандарт-костинг (калькулирование нормативной себестоимости): Основан на использовании заранее установленных (нормативных) затрат на материалы, труд и накладные расходы. Целью является не только оценка фактических затрат, но и выявление отклонений от нормативов, что позволяет оперативно реагировать на неэффективность и контролировать издержки.

2. ABC-анализ (Activity-Based Costing – функционально-стоимостной анализ)

ABC-анализ – это мощный инструмент, позволяющий более точно распределять косвенные затраты по продуктам, клиентам или процессам, исходя из реальной стоимости потребляемых ресурсов. Он позволяет сравнивать стоимостные и натуральные величины для проведения экономичных мероприятий в производстве, сбыте, материально-техническом обеспечении и анализе затрат по местам возникновения, элементам и объектам калькулирования. Например, если традиционный метод распределяет накладные расходы пропорционально объему производства, ABC-костинг может выявить, что обслуживание мелких заказов или сложных продуктов требует значительно больше косвенных затрат, чем это казалось на первый взгляд, что позволяет скорректировать ценовую политику или производственные процессы.

3. Бюджетирование

Бюджетирование – это неотъемлемая часть оперативного контроллинга, применяемая как сметный метод управления затратами, финансами и коммерческой деятельностью. Оно включает разработку финансовых планов (бюджетов) для различных подразделений, проектов или видов деятельности, а также последующий контроль их выполнения. Гибкое бюджетирование позволяет адаптировать плановые показатели к изменяющимся условиям, что особенно актуально в динамичной рыночной среде.

4. Анализ точки безубыточности (CVP-анализ) и анализ слабых мест

• CVP-анализ (Cost-Volume-Profit Analysis): Позволяет определить объем продаж, при котором предприятие покрывает все свои затраты (точка безубыточности), а также оценить, как изменения в затратах, цене или объеме влияют на прибыль.
• Анализ слабых мест: Для выявления внутренних недостатков и узких мест, влияющих на операционную эффективность, используются различные методы, такие как:
  • SWOT-анализ: Оценка сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды.
  • Анализ разрыва (Gap Analysis): Сравнение текущего состояния с желаемым и выявление необходимых действий для сокращения этого разрыва.
  • Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard): Система, которая помимо финансовых показателей, учитывает перспективы клиентов, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития.

5. Оптимизация объемов заказов при закупке и анализ скидок

Оперативный контроллинг активно работает с логистическими и сбытовыми процессами:

• Оптимизация объемов заказов: Анализ экономической целесообразности размеров партий закупок для минимизации затрат на хранение и доставку.
• Анализ скидок: Оценка эффективности предоставляемых скидок на продажи и их влияние на маржинальную прибыль.

6. Оценка кривой обучаемости (кривой опыта)

Кривая обучаемости (или кривая опыта) в контроллинге отражает зависимость между накопленным объемом производства (или выполнения задачи) и снижением средних затрат на единицу продукции. Она используется для прогнозирования будущих затрат, ценообразования и оценки эффективности новых производственных процессов или проектов, предполагая, что с увеличением опыта персонала и оптимизацией процессов затраты на единицу продукции снижаются. Например, если при увеличении объема производства на 20% затраты на единицу снижаются на 5%, это важная информация для долгосрочного планирования.

7. Методы логистики

В оперативном контроллинге применяются различные методы логистики, направленные на снижение затрат и повышение эффективности цепочки поставок:

• Just-in-Time (точно в срок): Система, ориентированная на минимизацию запасов и производство продукции только тогда, когда она необходима.
• Канбан: Метод визуального управления запасами и производством.
• ABC/XYZ-анализ запасов: Классификация запасов по их стоимости и стабильности потребления для оптимизации управления.
• Оптимизация маршрутов доставки и управления складом: Использование аналитических инструментов для снижения транспортных и складских расходов.

8. Ценообразование

Оперативный контроллинг активно участвует в процессе ценообразования, используя различные подходы:

• Ценообразование на основе затрат (cost-plus pricing): Установление цены путем добавления определенной наценки к себестоимости.
• Целевое ценообразование (target costing): Определение максимально допустимой себестоимости продукта на основе желаемой цены на рынке.
• Ценообразование, ориентированное на конкурентов: Установление цен с учетом предложений конкурентов.
• Ценообразование на основе ценности для потребителя (value-based pricing): Определение цены исходя из восприятия ценности продукта покупателем.

Все эти методы учитывают анализ маржинальной прибыли.

9. Анализ издержек

Анализ издержек – фундаментальная составляющая оперативного контроллинга. Он включает:

• Маржинальный анализ: Исследование влияния изменения объемов производства на прибыль.
• Анализ переменных и постоянных затрат: Разделение затрат и их отдельное изучение.
• Анализ отклонений по затратам: Сравнение фактических затрат с плановыми (нормативными) и выявление причин отклонений.
• Анализ затрат по видам, местам возникновения и носителям затрат: Детальное распределение затрат для выявления неэффективных областей.

10. Анализ отклонений (план-факт анализ)

Анализ отклонений является краеугольным камнем оперативного контроллинга. Он предполагает систематическое сопоставление плановых и фактических показателей для оценки степени достижения целей. Его роль – не только констатация факта отклонений, но и глубокий анализ их причин, определение допустимых границ и выработка корректирующих действий. Например, метод цепных подстановок позволяет пошагово оценить влияние каждого фактора на общее отклонение.

Пример использования метода цепных подстановок для анализа отклонений по выручке:

Предположим, у нас есть следующие плановые и фактические данные за период:

Показатель	Плановое значение (Ппл)	Фактическое значение (Факт)
Цена (P)	100 руб./ед.	105 руб./ед.
Объем (Q)	1000 ед.	950 ед.
Выручка	100 000 руб.	99 750 руб.

Общее отклонение по выручке: ФактВыручка - ПлВыручка = 99 750 - 100 000 = -250 руб.

Применим метод цепных подстановок для определения влияния изменения цены и объема.

Формула: ΔВыручка = ΔP ⋅ Q_факт + ΔQ ⋅ P_план + ΔP ⋅ ΔQ (для линейной зависимости, где ΔP ⋅ ΔQ — совместное влияние, которое обычно распределяется между основными факторами, или может быть рассчитано отдельно).

Более распространенный подход через последовательную замену:

1. Плановая выручка (В_пл): P_пл × Q_пл = 100 × 1000 = 100 000 руб.
2. Выручка при фактической цене и плановом объеме (В_усл1): P_факт × Q_пл = 105 × 1000 = 105 000 руб.
3. Фактическая выручка (В_факт): P_факт × Q_факт = 105 × 950 = 99 750 руб.

Расчет влияния факторов:

• Влияние изменения цены: В_усл1 — В_пл = 105 000 — 100 000 = +5 000 руб. (увеличение выручки за счет роста цены).
• Влияние изменения объема: В_факт — В_усл1 = 99 750 — 105 000 = -5 250 руб. (снижение выручки за счет падения объема).

Проверка: Сумма влияний = 5 000 + (-5 250) = -250 руб., что соответствует общему отклонению.
Таким образом, хотя цена выросла, падение объема продаж более чем компенсировало этот эффект, приведя к общему снижению выручки.

11. Анализ эффективности деятельности центров ответственности

Оперативный контроллинг оценивает работу каждого центра ответственности (например, производственного цеха, отдела продаж), анализируя их вклад в общие результаты предприятия и эффективность использования выделенных ресурсов.

Роль ERP-систем в автоматизации оперативного контроллинга

Современные ERP-системы, такие как SAP, играют ключевую роль в автоматизации функций оперативного контроллинга. Они интегрируют данные из различных подразделений (производство, продажи, финансы, закупки) в единую базу, что значительно упрощает сбор, обработку и анализ информации. ERP-системы позволяют делегировать оперативному контроллингу функции контроля косвенных затрат, затрат на продукт и контроля сбытовых результатов, обеспечивая прозрачность и оперативность принятия решений.

С.Г. Фалько выделяет такие базовые инструменты контроллинга как учет, планирование и бюджетирование, анализ отклонений, систему показателей, отчетность и инвестиционные расчеты, что еще раз подчеркивает комплексный характер оперативного контроллинга и его фундаментальное значение для эффективного управления предприятием.

Типичные ошибки при внедрении и использовании оперативного контроллинга и пути их предотвращения

Внедрение любой новой управленческой системы – это сложный и многогранный процесс, сопряженный с рядом потенциальных рисков и ошибок. Оперативный контроллинг, несмотря на свою очевидную пользу, не является исключением. Нередко благие намерения трансформировать управленческие процессы оборачиваются разочарованием из-за неправильного подхода. Понимание типичных ошибок и знание путей их предотвращения – залог успешной реализации концепции контроллинга.

Распространенные ошибки при внедрении контроллинга

1. Поверхностное переименование должностей без глубокого понимания сущности контроллинга. Одной из грубых ошибок, способных полностью дискредитировать идею контроллинга, является простое переименование классического бухгалтера в контроллера без глубокого понимания сущности и задач контроллинга. Контроллер – это не просто продвинутый бухгалтер, это аналитик, координатор, консультант, который мыслит категориями прибыли, эффективности и будущего, а не только прошлых фактов. Отсутствие переосмысления ролей и функций приводит к тому, что система контроллинга остается лишь фасадом, не привнося реальной ценности.
2. Отсутствие осознания руководством и персоналом выгод от внедрения системы. Если руководство предприятия не осознает, что такое контроллинг и его необходимость для компании, а затем не закладывает пошагово основы системы контроллинга, то все усилия будут тщетны. Более того, отсутствие понимания персоналом выгод от внедрения контроллинга может привести к его неприятию. Сотрудники должны быть убеждены, что контроллинг обеспечивает долгосрочную стабильность и уверенность в будущем, а не является инструментом тотального надзора или поиска «козлов отпущения». Недостаточная коммуникация и объяснение целей системы создают барьеры для ее принятия.
3. Концептуальная ошибка: контроллер как «обвинитель». Концептуальная ошибка возникает, если контроллеру поручается лишь «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Люди, как правило, не склонны признавать свои промахи, особенно если это не сопровождается предложением конструктивных решений или помощью в их поиске. Роль контроллера должна быть консультативной и партнерской, а не карательной. Он должен быть помощником, который предоставляет информацию и аналитику для принятия обоснованных решений, а не обвинителем.
4. Попытка «позаимствовать» или купить готовую систему без адаптации к специфике предприятия. Систему контроллинга невозможно позаимствовать или купить в готовом виде для мгновенного внедрения. Ее необходимо создавать, адаптируя к специфическим условиям предприятия и учитывая обобщенный опыт. Каждое предприятие уникально со своей культурой, структурой, продукцией и рынками. Слепое копирование чужих решений без глубокого анализа собственных потребностей и возможностей неизбежно приведет к провалу.
5. Требование избыточного объема информации и частой отчетности. Типичная ошибка заключается в требовании от службы контроллинга создать систему контроля, охватывающую максимально возможное число показателей с еженедельной отчетностью, что зачастую приводит к избыточному объему информации. Парадокс заключается в том, что чем больше данных, тем сложнее извлечь из них действительно ценные инсайты. Перегрузка информацией ведет к «информационному шуму», отвлекая внимание от критически важных метрик. Для предотвращения избыточного объема информации рекомендуется фокусироваться на ключевых показателях эффективности (KPI), которые наиболее релевантны для достижения стратегических и оперативных целей, а также оптимизировать частоту отчетности, например, предоставлять еженедельные отчеты только по критически важным оперативным метрикам, а более детальные и объемные отчеты — ежемесячно или ежеквартально.
6. Ошибки в выборе источников информации. Проблема поступления сигнальной информации, необходимой для оценки достижения целей, решается упрощенно, если сигналы поступают исключительно из подразделений учета и калькуляции. Это серьезное ограничение, поскольку финансовая отчетность отражает лишь часть картины и часто носит ретроспективный характер. Кроме данных учета и калькуляции, для контроллинга критически важны такие источники информации, как данные о внешней среде (рыночные исследования, данные о конкурентах, макроэкономические показатели), информация из производственных систем (MES, SCADA), данные CRM-систем, а также неформализованная информация от сотрудников и менеджеров различных уровней.

Эффективные пути предотвращения выявленных ошибок

Преодоление этих ошибок требует системного и продуманного подхода:

1. Глубокое обучение и изменение мышления. Необходимо провести обучение руководства и персонала, объясняя им сущность контроллинга, его цели и выгоды. Важно показать, как контроллинг помогает каждому сотруднику лучше выполнять свою работу и способствует долгосрочному успеху компании. Руководство должно быть вовлечено в процесс и являться его активным сторонником.
2. Развитие партнерских отношений между контроллером и менеджерами. Роль контроллера должна быть переосмыслена как роль внутреннего консультанта и аналитика, который предоставляет информацию и инструменты для принятия решений, а не просто указывает на ошибки. Контроллеры должны быть интегрированы в процессы принятия решений, работая в тесном сотрудничестве с руководителями подразделений.
3. Поэтапное внедрение и адаптация системы. Вместо попытки внедрить «все и сразу», следует начать с пилотных проектов, постепенно расширяя функционал и охват системы контроллинга. Это позволяет учитывать специфику предприятия, накапливать опыт и адаптировать инструментарий.
4. Разработка адаптивной инструментальной базы. Критически важно, чтобы разработанные инструменты контроллинга (системы стратегического и оперативного планирования и бюджетирования, методики расчета маржинальной прибыли, методы расчета затрат по видам, местам возникновения, продуктам, система отчетности и методики анализа отклонений) были приняты и признаны пользователями внутри предприятия. Контроллеры должны уметь «продавать» свою «продукцию» менеджерам, демонстрируя ее практическую ценность.
5. Фокусировка на ключевых показателях и оптимизация отчетности. Вместо генерации огромных объемов данных, следует сосредоточиться на нескольких ключевых показателях эффективности (KPI), которые наиболее точно отражают прогресс в достижении целей. Отчетность должна быть лаконичной, содержательной и предоставляться с оптимальной частотой, чтобы не перегружать управленцев.
6. Расширение и унификация источников информации. Необходимо создать интегрированную информационную систему, которая собирает данные из всех релевантных источников – от традиционного учета до CRM-систем, производственных датчиков и внешних рыночных исследований. Проблемы при внедрении управленческого учета, являющегося основой контроллинга, включают отсутствие единых классификаторов и нормативно-справочной информации (НСИ), что затрудняет консолидацию данных. Решение этой проблемы – разработка единых стандартов и справочников, а также внедрение современных информационных систем, способных работать с разнородными данными.

Предотвращение этих ошибок требует не только технических навыков, но и глубокого понимания человеческого фактора, организационной культуры и стратегических приоритетов предприятия. Только комплексный подход позволит операционному контроллингу реализовать свой потенциал в полной мере.

Оперативный контроллинг как инструмент оптимизации затрат и планирования продаж

В постоянно меняющемся экономическом ландшафте, где каждое управленческое решение может стать решающим, оперативный контроллинг выступает как надежный штурман, направляющий предприятие к финансовой устойчивости и росту. Его основная задача – не просто фиксация текущих показателей, а активное формирование будущего через оптимизацию затрат и эффективное планирование продаж.

Влияние оперативного контроллинга на управление затратами

Оперативный контроллинг направлен на эффективное управление ресурсами организации, что включает планирование и контроль расходов, управление запасами, ресурсами производства и оптимизацию их использования для снижения издержек и повышения эффективности активов. Это достигается через несколько ключевых направлений:

1. Детальное планирование и контроль расходов: Оперативный контроллинг позволяет не просто фиксировать расходы, но и детально их планировать на краткосрочный период (например, месяц, квартал). С помощью бюджетирования каждый центр ответственности получает свой бюджет, за выполнение которого он несет ответственность. Это стимулирует менеджеров к поиску путей снижения затрат и более рациональному использованию ресурсов. Постоянный мониторинг выполнения задач, анализ финансовых показателей и контроль над бюджетом позволяют оперативно выявлять отклонения и принимать корректирующие меры.
2. Управление запасами: Избыточные запасы «замораживают» оборотный капитал и генерируют расходы на хранение, а недостаточные – приводят к простоям и упущенной выгоде. Оперативный контроллинг, используя такие методы, как ABC/XYZ-анализ запасов и принципы Just-in-Time, помогает определить оптимальный уровень запасов, снизить затраты на их хранение и логистику, а также обеспечить бесперебойность производственных процессов.
3. Оптимизация использования производственных ресурсов: С помощью инструментов, таких как ABC-костинг и анализ издержек по местам возникновения, оперативный контроллинг выявляет неэффективные участки производства, позволяет оценить затраты на каждый процесс или продукт и найти возможности для их снижения. Например, анализ кривой обучаемости помогает прогнозировать снижение затрат на единицу продукции по мере накопления опыта, что позволяет более точно планировать производственные циклы и ценообразование.
4. Повышение эффективности активов: Оперативный контроллинг, через анализ рентабельности активов и оборачиваемости, выявляет активы, которые используются неэффективно, или те, которые не приносят достаточной прибыли. Это может привести к решениям об их перераспределении, модернизации или даже продаже, способствуя повышению общей эффективности предприятия.

Роль оперативного контроллинга в планировании и контроле продаж

Планирование продаж и операций, являясь частью общего стратегического контроллинга, позволяет оценить продвижение организации к целям, но их выполнение отслеживается оперативным контроллингом. Именно он становится двигателем роста доходов, обеспечивая систематический подход к управлению сбытовой деятельностью:

1. Мониторинг выполнения задач и анализ финансовых показателей: Оперативный контроллинг не только отслеживает объемы продаж, но и анализирует прибыльность по продуктам, клиентам, каналам сбыта, выявляя наиболее и наименее эффективные направления. Это позволяет сосредоточить усилия на высокомаржинальных продуктах или сегментах рынка.
2. Оценка эффективности маркетинговых кампаний и скидок: С помощью детального анализа данных оперативный контроллинг может оценить ROI (возврат инвестиций) от каждой маркетинговой акции, эффективность предоставляемых скидок и их влияние на чистую прибыль. Это позволяет принимать обоснованные решения о будущих маркетинговых стратегиях и ценовой политике. Инструменты контроллинга, используемые в области планирования, включают работу с объемами заказов, анализ сбыта и структуры потребления, а также ценообразование, где методы на основе затрат, целевое, ориентированное на конкурентов и ценностное ценообразование, используются с учетом маржинальной прибыли.
3. Формирование гибких бюджетов продаж: В условиях динамичного рынка жесткие планы продаж могут быстро устаревать. Оперативный контроллинг позволяет формировать гибкие бюджеты продаж, которые могут оперативно корректироваться с учетом рыночной конъюнктуры, сезонности, действий конкурентов и других внешних факторов. Это обеспечивает реалистичность планов и возможность своевременного реагирования.
4. Взаимосвязь с ключевыми показателями эффективности (KPI): Оперативный контроллинг напрямую влияет на ключевые показатели эффективности предприятия, такие как прибыль, рентабельность и ликвидность. Оптимизация соотношения «затраты – прибыль», достигаемая благодаря оперативному контроллингу, ведет к росту прибыльности. Эффективное управление оборотным капиталом и запасами улучшает ликвидность, а контроль над затратами и доходами способствует повышению рентабельности всех видов деятельности.

Таким образом, оперативный контроллинг не просто является инструментом контроля, а выступает как активный и динамичный элемент системы управления, который, посредством своей аналитической и координирующей функции, целенаправленно воздействует на процессы формирования затрат и доходов, обеспечивая достижение текущих финансовых целей предприятия.

Современные тенденции и перспективы развития оперативного контроллинга в условиях цифровой трансформации

Мир переживает беспрецедентную цифровую трансформацию, и концепция Индустрии 4.0 радикально меняет подходы к управлению. Оперативный контроллинг, будучи динамичной системой, активно адаптируется к этим изменениям, раскрывая новые горизонты для повышения своей эффективности благодаря использованию больших массивов данных (Big Data), искусственного интеллекта (AI) и автоматизации. Какие возможности открываются перед компаниями, которые осмеливаются идти в ногу со временем, интегрируя эти передовые технологии?

Влияние цифровой трансформации и Индустрии 4.0

Цифровая трансформация, с одной стороны, позитивно влияет на контроллинг, упрощая его реализацию за счет автоматизации сбора, обработки и анализа данных. С другой стороны, она повышает требования к квалификации и навыкам специалистов по контроллингу, которые теперь должны владеть не только экономическими, но и цифровыми компетенциями. Концепция Индустрии 4.0, предполагающая глубокую интеграцию физических и цифровых систем, создает идеальную среду для развития контроллинга, позволяя перейти от реактивного контроля к проактивному управлению на основе прогнозной аналитики. Внедрение цифровых технологий является основой глобальной конкурентоспособности современных предприятий.

Роль Big Data в оперативном контроллинге

Big Data – это не просто большой объем данных, это качественно новый подход к информации, характеризующийся:

• Большим объемом (Volume): От 150 ГБ в день, что превышает возможности традиционных систем обработки.
• Постоянным обновлением (Velocity): Данные генерируются и требуют интеллектуальных технологий для онлайн-обработки в режиме реального времени.
• Разнообразием типов информации (Variety): Включает структурированные (базы данных), неструктурированные (тексты, изображения, видео) и полуструктурированные данные.

Эти характеристики открывают для оперативного контроллинга беспрецедентные возможности:

1. Прогнозирование сбоев и оптимизация процессов. Технологии Big Data позволяют анализировать огромные объемы операционных данных, выявляя скрытые закономерности и предсказывая потенциальные проблемы. Например, внедрение датчиков на производственных линиях позволяет собирать данные о скорости работы, температуре оборудования и качестве сырья. Алгоритмы анализируют эту информацию для автоматической корректировки настроек станков, что ведет к снижению брака и увеличению производительности.
2. Оптимизация цепочек поставок и маршрутов. Big Data позволяет прогнозировать задержки в поставках, оптимизировать складские запасы и маршруты доставки, сокращая логистические издержки и повышая скорость выполнения заказов.
3. Управление ресурсами в реальном времени. Системы, интегрированные с Big Data, могут в режиме реального времени отслеживать потребление энергии, использование оборудования и распределение персонала, предлагая оптимальные корректировки для снижения затрат и повышения эффективности.
4. Прогнозный ремонт оборудования. Анализ данных с датчиков позволяет предсказывать поломки оборудования до их возникновения, что позволяет проводить ремонт до наступления критического отказа, минимизируя время простоя.

Кейсы внедрения. Например, в горнодобывающей промышленности России применение технологий Big Data уже привело к значительным эффектам. По данным исследований, 78,3% респондентов оценивают эффект от внедрения этих технологий как «значительный» или «радикальный», при этом средняя оценка по 10-балльной шкале составила 7,6. Инвестиции в Big Data окупаются, как правило, в течение 1–3 лет, при этом ключевыми метриками для оценки ROI являются сокращение времени простоя оборудования, уменьшение процента брака и рост скорости обработки заказов.

Сложности внедрения и пути их преодоления. Несмотря на очевидные преимущества, внедрение Big Data сопряжено со сложностями:

• Нехватка экспертов: Требуются специалисты, обладающие компетенциями как в аналитике данных, так и в предметной области.
• Сопротивление сотрудников: Изменения всегда вызывают сопротивление, особенно если они затрагивают устоявшиеся процессы.
• Высокая стоимость инфраструктуры: Развертывание и поддержка систем Big Data могут быть дорогостоящими.

Решения включают поэтапное внедрение, партнерство с вендорами облачных решений, использование low-code платформ, а также активное обучение и вовлечение персонала.

Вопросы безопасности Big Data. В производственной среде безопасность данных критически важна. Необходимы шифрование данных на всех этапах (в хранении и при передаче), системы мониторинга аномалий в реальном времени для выявления несанкционированного доступа и регулярный аудит прав доступа, чтобы предотвратить утечки и манипуляции.

Анализ применения искусственного интеллекта (AI) и автоматизации

Искусственный интеллект, интегрированный с Big Data, позволяет оперативному контроллингу перейти от простого анализа к интеллектуальному принятию решений. Современные роботизированные системы используют Big Data для оперативной корректировки управляющих параметров на основе анализа больших потоков сенсорной информации. AI может оптимизировать сложные бизнес-процессы, такие как логистика, управление производством и ценообразование, выявляя оптимальные сценарии и автоматизируя рутинные задачи. Эти решения уже активно применяются в гибридных системах классов MES (Manufacturing Execution Systems) и ERP (Enterprise Resource Planning), где интеграция с Big Data становится стандартной практикой. Анализ данных позволяет выявлять процессы, тормозящие работу, источники потерь и оптимальное распределение персонала, смещая акцент от интуитивных решений к точным метрикам.

Текущее состояние и перспективы развития технологий Big Data в России

Россия пока отстает от ведущих стран мира в применении технологий Big Data (примерно на 3–5 лет) из-за низкого уровня автоматизации, разрозненности данных и нехватки квалифицированных специалистов. По данным ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, в 2021 году технологии сбора, обработки и анализа больших данных в России применяли 25,8% организаций. Среди сдерживающих факторов выделяют нехватку квалифицированных кадров, отсутствие достаточного опыта внедрений, высокую стоимость решений и неготовность инфраструктуры.

Тем не менее, отечественный рынок Big Data демонстрирует устойчивый рост, достигнув 300 млрд рублей в 2024 году при среднегодовом темпе роста на уровне 21%, с прогнозом сохранения такой тенденции в ближайшие четыре года. Это указывает на высокий потенциал и растущий интерес к данным технологиям.

Концепция цифрового двойника

Одной из перспективных тенденций является активное развитие концепции цифрового двойника – виртуальной модели физического объекта, процесса или системы. Цифровой двойник позволяет в режиме реального времени отслеживать состояние реального объекта, моделировать различные сценарии, прогнозировать поведение и оптимизировать его работу. Для оперативного контроллинга это открывает возможности для:

• Оптимизации проектирования и производства: Виртуальное тестирование новых продуктов или процессов до их физической реализации.
• Мониторинга и контроля в реальном времени: Получение точной информации о работе оборудования, потреблении ресурсов, качестве продукции.
• Прогнозного обслуживания: Предотвращение поломок и оптимизация графиков ремонта.

Таким образом, оперативный контроллинг в условиях цифровой трансформации превращается в интеллектуальную, проактивную систему, способную не только отслеживать, но и предсказывать, оптимизировать и автоматизировать управленческие процессы, обеспечивая предприятиям конкурентные преимущества в цифровую эпоху.

Заключение

Наше исследование, посвященное оперативному контроллингу, его теоретическим основам, практическому применению и перспективам развития в условиях цифровой трансформации, позволило достичь поставленной цели и решить все намеченные задачи. Мы убедились, что контроллинг, несмотря на многообразие трактовок, является неотъемлемой частью эффективной системы управления современным предприятием, выполняя функции целеполагания, планирования, учета, контроля и регулирования.

Основные выводы исследования:

1. Контроллинг – это комплексная, межфункциональная система поддержки управления, эволюционировавшая от простого учета до философии и образа мышления, ориентированных на долгосрочное развитие и эффективное использование ресурсов. В России эта концепция адаптировалась к рыночным условиям, особенно активно развиваясь в банковском секторе с 1990-х годов.
2. Разделение контроллинга на стратегический и оперативный обусловлено горизонтом планирования и масштабом целей. Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочное выживание и формирование потенциала успеха, тогда как оперативный сфокусирован на достижении краткосрочных финансовых целей, таких как прибыль, рентабельность и ликвидность. Тактический контроллинг выступает связующим звеном, обеспечивая согласование стратегических установок с оперативными возможностями.
3. Оперативный контроллинг располагает богатым арсеналом методов и инструментов, включая различные системы учета затрат (директ-костинг, стандарт-костинг), ABC-анализ, бюджетирование, CVP-анализ, анализ слабых мест, кривую обучаемости, методы логистики, ценообразования и детальный анализ отклонений. Современные ERP-системы значительно автоматизируют эти функции.
4. Внедрение оперативного контроллинга сопряжено с типовыми ошибками, такими как поверхностное переименование должностей, отсутствие понимания выгод, ошибочная роль контроллера-«обвинителя», попытка механического копирования чужих систем и перегрузка информацией. Предотвращение этих ошибок требует глубокого обучения, партнерского подхода, поэтапного внедрения, адаптации инструментов и расширения источников информации.
5. Оперативный контроллинг является мощным инструментом оптимизации затрат и планирования продаж. Он позволяет эффективно управлять ресурсами, снижать издержки, оптимизировать запасы, а также детально анализировать прибыльность по продуктам и клиентам, оценивать эффективность маркетинговых кампаний и формировать гибкие бюджеты продаж, что напрямую влияет на ключевые показатели эффективности предприятия.
6. Цифровая трансформация и концепция Индустрии 4.0 кардинально меняют перспективы оперативного контроллинга. Внедрение Big Data, искусственного интеллекта и автоматизации открывает новые возможности для прогнозной аналитики, оптимизации цепочек поставок, управления ресурсами в реальном времени и прогнозного ремонта. Несмотря на отставание России в этих технологиях, отечественный рынок демонстрирует устойчивый рост и высокий потенциал.

Обобщая значимость оперативного контроллинга, можно утверждать, что он является не просто системой контроля, а динамичным механизмом, который обеспечивает менеджеров необходимой информацией и инструментарием для принятия своевременных, обоснованных решений. В условиях высокой конкуренции и изменчивости рынка оперативный контроллинг становится ключевым фактором, определяющим способность предприятия не только выживать, но и успешно развиваться, достигая поставленных краткосрочных и долгосрочных целей.

Практические рекомендации по эффективному внедрению и использованию оперативного контроллинга:

• Инвестировать в обучение и развитие компетенций как руководителей, так и рядовых сотрудников, чтобы обеспечить глубокое понимание сути и выгод контроллинга.
• Формировать партнерские отношения между контроллерами и менеджерами подразделений, позиционируя контроллеров как внутренних консультантов и аналитиков.
• Осуществлять внедрение поэтапно, начиная с пилотных проектов и постепенно расширяя функционал, адаптируя систему к специфике предприятия.
• Разрабатывать и внедрять адаптивную инструментальную базу, которая будет принята и признана пользователями, фокусируясь на ключевых показателях эффективности (KPI) и оптимизируя отчетность.
• Использовать широкий спектр источников информации, выходя за рамки традиционного бухгалтерского учета, и унифицировать нормативно-справочную информацию.
• Активно внедрять цифровые технологии: интегрировать Big Data, AI и автоматизацию в процессы оперативного контроллинга для повышения скорости, точности и проактивности управленческих решений.

Дальнейшие направления исследований в области развития контроллинга могут быть связаны с более глубоким изучением методик оценки эффективности инвестиций в цифровые технологии для контроллинга, разработкой стандартов безопасности Big Data в условиях промышленных предприятий, а также исследованием влияния новых форм организации труда (например, удаленная работа, гибридные модели) на особенности организации оперативного контроллинга. Изучение конкретных кейсов успешного и неуспешного внедрения цифрового оперативного контроллинга в российских компаниях также представляет большой научный и практический интерес.

Список использованной литературы

1. Безукладова Е.Ю. Контроллинг: учебное пособие. СПб.: СПбГТИ(ТУ) ИК «Синтез», 2007. 104 с.
2. Контроллинг: учебник для вузов по направлению 220700 «Организация и управление наукоемкими производствами», спец. 220701 «Менеджмент высоких технологий» / А. М. Карминский, С. Г. Фалько, А. А. Жевага, Н. Ю. Иванова; Под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько. 2-е изд., дораб. М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2009. 335 с.
3. Шешукова Т.Г., Гуляева Е.Л. Теория и практика контроллинга: учебное пособие для вузов. М.: Финансы и статистика, 2011. 173 с.
4. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет. 3-е изд. Пер. с англ. М.: Вильямс, 2005. 878 с.
5. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2003. 335 с.
6. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 226 с.
7. Вахрушева О.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. М.: Дашков и К, 2012. 252 c.
8. Друри. Управленческий и производственный учет. Вводный курс. 5-е изд.: Пер. с англ. М.: Юнити-Дана, 2012. 738 с.
9. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. М.: Магистр, Инфра-М, 2011. 576 с.
10. Ивашкевич В.Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу: Учеб. пособие по спец. «Финансы и кредит», «Бух. учет, анализ и аудит». М.: Финансы и статистика, 2009. 192 с.
11. Каверина О.Д. Управленческий учет: теория и практика: учебник для бакалавров. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство Юрайт, 2014. 488 с.
12. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. 314 с.
13. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. М.: Юнити-Дана, 2012. 352 с.
14. Керимов В.Э. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. М.: Дашков и К, 2012. 484 c.
15. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика. 3-е изд. М.: Проспект, 2014. 1104 с.
16. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. М.: ООО «ТК Велби», 2010. 424 с.
17. Контроллинг / А.М. Карминский, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2006. 336 с.
18. Ананьина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. 279 с.
19. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: Пер с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 269 с.
20. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика. М.: Омега-Л, 2008. 179 с.
21. Краюхин Г.А. Управление затратами на предприятии. СПб: Питер, 2011. 592 с.
22. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 2006. 304 с.
23. Михайлова Н.В. Затраты и прибыль предприятия: теория и практика управления. С-Пб.: Химиздат, 2005. 200 с.
24. Мюллендорф Р., Карренбауэр М. Производственный учет. Снижение и контроль издержек. Обеспечение их рациональной структуры: Пер. с нем. М.: ЗАО «ФБК-ПРЕСС», 1996. 160 с.
25. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Альфа-пресс», 2013. 672 с.
26. Осипов М.А. Современные механизмы управления предприятием и измерения его деятельности // Финансы: Сборник статей. М.: Компания Спутник +, 2002. С. 95-126.
27. Петренко С.Н. Контроллинг: учебное пособие. Киев: Эльга; Киев: Ника-Центр, 2004. 27 с.
28. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга: пер. с нем. М.: Омега-Л, 2010. 127 с.
29. Воронов Е.Ю. Управленческий учет: Учебник для вузов. М.: Юрайт, 2011. 551 с.
30. Хан Д. Планирование и контроль: стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 2005.
31. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2005. 416 с.
32. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет. 10 изд. Пер. с нем. СПб.: Питер, 2008. 1008 с.
33. Шим Дж.К., Сигел Дж.Г. Методы управления стоимостью и анализ затрат: Пер. с англ. М.: Информационно-издат. дом «Филин», 1996. 344 с.
34. Шим Дж.К., Сигел Дж.Г. Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов: Пер. с англ. М.: Вершина, 2008. 368 с.
35. Этрилл П., МакЛейни Э. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов: Пер. с англ. В. Ионов. М.: Альпина Пабл., 2012. 648 c.
36. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: учебник. 4-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2024. 252 с.
37. Осипов С.В. Контроллинг: теория и практика: учебник и практикум для вузов / под общ. ред. С.В. Осипова. М.: Издательство Юрайт, 2023. 145 с. (Высшее образование). ISBN 978-5-534-08402-3.
38. Коновалова Ю.С., Бурцев Д.С. Контроллинг как инструмент повышения эффективности управления предприятием лесной промышленности в условиях цифровой трансформации // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент». 2023. Т. 11, № 3.
39. Касюк Е.А. Развитие концептуальных подходов к пониманию сущности категории «контроллинг» // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. 2022. Т. 11, № 3. С. 81-88.
40. Юзвович Л.И., Кузнецова Е.П., Юзвович А.В. Контроллинг как система управления финансовой деятельностью предприятия // Фундаментальные исследования. 2017. № 3. С. 229-233.
41. Дрогов Н.А. Концепция оперативного контроллинга: цели, задачи, инструменты // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 8 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/08/5566
42. Паскова А.А. Технологии Big Data в автоматизации технологических и бизнес-процессов // Научное обозрение. Технические науки. 2018. № 4. С. 23-27.
43. Синаптик. Технологии Big Data в оптимизации бизнес-процессов – как данные меняют производство. 2025. URL: https://sinaptik.ru/blog/big-data-v-biznes-protsessakh/