Структура и содержание курсовой работы по теме «Виды управленческих решений»

Принятие решений — это ядро и суть управленческой деятельности, ключевой процесс, определяющий успех или неудачу любой организации. Для эффективного управления важно не просто выбирать один из вариантов, а понимать природу решаемой задачи. Систематизация и классификация решений позволяют подбирать адекватные инструменты и методы для каждой конкретной ситуации. Данная статья представляет собой развернутый план для курсовой работы, посвященной исследованию видов управленческих решений. Сначала мы рассмотрим теоретические основы: дадим определение управленческому решению и разберем его ключевые классификации. Затем проанализируем сам процесс принятия решений и влияющие на него факторы, подкрепив теорию практическими примерами.

Глава 1. Теоретические основы классификации управленческих решений

1.1. Что представляет собой управленческое решение как ключевой элемент менеджмента

В теории менеджмента управленческое решение определяется как осознанный, волевой акт руководителя, представляющий собой процесс выбора одного из доступных альтернативных вариантов действий. Это не просто интуитивный выбор, а сложный процесс, который включает в себя сбор и анализ информации, оценку последствий и, наконец, принятие ответственности за результат. Важно понимать, что каждое такое решение обладает рядом ключевых атрибутов:

• Целенаправленность: Решение всегда принимается для достижения конкретных целей организации.
• Наличие альтернатив: Если нет выбора, то нет и решения. Процесс обязательно предполагает существование как минимум двух вариантов действий.
• Компетентность принимающего лица: Решение должно приниматься руководителем или органом, обладающим соответствующими полномочиями и знаниями.

Существенный вклад в теорию принятия решений внес экономист и социолог Герберт Саймон, который одним из первых начал рассматривать этот процесс не как одномоментный акт, а как последовательность этапов: от идентификации проблемы до генерации и оценки альтернатив. Такой подход подчеркивает, что качество управленческого решения напрямую зависит от качества предшествующей ему аналитической работы.

1.2. Как систематизировать решения по иерархии управления и временному горизонту

Одна из наиболее фундаментальных классификаций управленческих решений основана на уровне иерархии, на котором они принимаются. Этот критерий неразрывно связан с временным горизонтом и масштабом последствий для организации.

1. Стратегические решения. Это решения высшего уровня, которые определяют генеральный вектор развития компании на долгие годы вперед. Они характеризуются высокой степенью неопределенности и масштабности. Примерами могут служить решение о выходе на новый международный рынок или о запуске принципиально нового продукта. Они относятся к долгосрочным.
2. Тактические решения. Принимаются на среднем уровне управления (руководители департаментов, отделов) и направлены на реализацию стратегических целей. Они носят среднесрочный характер (от года до нескольких лет) и конкретизируют общую стратегию. Например, на основе стратегического решения о выходе на новый рынок, тактическим решением будет разработка конкретной маркетинговой кампании для этого рынка.
3. Операционные решения. Это краткосрочные, часто повторяющиеся решения, которые принимаются на низшем уровне управления для обеспечения бесперебойной повседневной деятельности. Они направлены на реализацию тактических планов. Классический пример — составление рабочего графика персонала на следующую неделю или заказ сырья при достижении минимального уровня запасов.

Таким образом, эти три уровня образуют четкую иерархию: стратегия задает направление, тактика определяет пути его достижения, а операции обеспечивают ежедневное движение по этому пути.

1.3. В чем разница между программируемыми и непрограммируемыми решениями

Другой важный классификационный признак — степень структурированности проблемы, с которой сталкивается менеджер. По этому критерию решения делятся на два больших класса.

Программируемые решения — это решения, принимаемые в стандартных, часто повторяющихся ситуациях. Поскольку проблема хорошо знакома и структурирована, для ее решения существует определенный алгоритм, правило или инструкция. Процесс их принятия рутинный и не требует творческого подхода. Например, расчет заработной платы сотруднику или оформление стандартного заказа поставщику — это типичные программируемые решения.

В этих случаях задача менеджера — не изобрести новый способ, а правильно применить уже существующий.

Непрограммируемые решения, напротив, принимаются в уникальных, новых или слабоструктурированных ситуациях. Для таких проблем нет готовых рецептов, и они требуют от руководителя неалгоритмического, творческого мышления, глубокого анализа и интуиции. Принятие решения о слиянии с другой компанией, ответ на неожиданные действия конкурента или разработка стратегии в условиях кризиса — все это примеры непрограммируемых решений. Критически важным этапом при их подготовке является оценка рисков, так как последствия непредсказуемы.

1.4. Как принимать решения в условиях определенности, риска и неопределенности

Эффективность выбора напрямую зависит от объема и качества информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого фактора выделяют три среды принятия решений.

• Условия определенности. Это идеальная, но крайне редкая на практике ситуация, когда руководитель точно знает результат каждого из возможных вариантов действий. Выбор сводится к простому анализу и нахождению наиболее выгодной альтернативы.
• Условия риска. Наиболее распространенная ситуация в бизнесе. Руководитель не знает точного исхода, но может оценить вероятность наступления каждого из возможных последствий. Эта вероятность может быть основана на статистических данных, прошлом опыте или экспертных оценках. Для работы в таких условиях существуют специальные инструменты, например, «деревья решений» — графический метод анализа, который помогает визуализировать различные варианты, их вероятности и потенциальные результаты, облегчая выбор оптимального пути.
• Условия неопределенности. Самая сложная среда для принятия решений. Она характеризуется тем, что невозможно оценить даже вероятность потенциальных исходов. Это часто происходит при столкновении с совершенно новыми факторами, такими как внезапный технологический прорыв или глобальный экономический кризис. В таких условиях решения во многом опираются на интуицию, опыт и готовность руководителя брать на себя ответственность.

Глава 2. Анализ процесса и факторов, влияющих на принятие решений

2.1. Какие этапы включает в себя процесс принятия управленческого решения

Принятие качественного решения — это не озарение, а структурированный процесс, который можно разбить на последовательность логических шагов. Хотя на практике некоторые этапы могут совмещаться, понимание этой классической модели крайне важно для системного подхода к управлению.

1. Идентификация и диагностика проблемы. Первый и самый важный шаг — осознать наличие проблемы и правильно определить ее суть, а не симптомы. Неверно поставленный диагноз приведет к лечению не той болезни.
2. Формулировка критериев и ограничений. На этом этапе определяются стандарты, по которым будут оцениваться альтернативы (например, «стоимость не более X», «срок реализации не более Y»).
3. Генерация альтернатив. Разработка нескольких возможных вариантов решения проблемы. Чем больше качественных альтернатив будет создано, тем выше шанс найти оптимальный выход.
4. Оценка и выбор лучшей альтернативы. Каждая альтернатива анализируется на соответствие ранее определенным критериям. Происходит сравнение и выбор наиболее предпочтительного варианта.
5. Реализация решения. Выбранный план действий претворяется в жизнь. Этот этап требует доведения решения до исполнителей, контроля и мотивации.
6. Контроль и обратная связь. После реализации необходимо оценить полученные результаты и сравнить их с ожидаемыми. Это позволяет не только определить эффективность решения, но и скорректировать действия, если это необходимо.

Важно понимать, что этот процесс циклический. Обратная связь с последнего этапа может стать отправной точкой для идентификации новой проблемы, запуская цикл заново.

2.2. Какие существуют модели принятия решений, от рациональной до интуитивной

Не существует единственно верного способа принимать решения. В зависимости от ситуации, личности менеджера и имеющихся ресурсов применяются разные подходы, которые условно можно свести к трем основным моделям.

Рациональная модель. Это классический, «идеальный» подход, который предполагает, что менеджер действует полностью логично. Он обладает всей полнотой информации о проблеме, способен сгенерировать все возможные альтернативы, точно оценить их последствия и выбрать оптимальное, то есть наилучшее из всех возможных, решение.

Ограниченно рациональная модель. Разработанная Гербертом Саймоном, эта модель гораздо более реалистична. Она признает, что в реальном мире менеджер сталкивается с дефицитом времени, информации и когнитивных ресурсов для ее обработки. Поэтому он не ищет идеальное решение, а останавливается на первом найденном варианте, который является «удовлетворительным» или «достаточно хорошим». Цель здесь — не максимизировать выгоду, а найти приемлемое решение.

Интуитивная модель. Эта модель предполагает, что решение принимается на основе опыта, подсознательных ощущений и «шестого чувства» руководителя. Это не иррациональный выбор, а скорее неосознанный мыслительный процесс, основанный на накопленных за годы практики знаниях. Интуитивные решения особенно важны в условиях крайней неопределенности и жесткого дефицита времени, когда на рациональный анализ просто нет ресурсов.

2.3. Как реальные компании применяют разные виды управленческих решений на практике

Теория оживает, когда мы видим ее применение в реальном бизнесе. Рассмотрим несколько кейсов, иллюстрирующих разные типы решений.

Кейс 1: Стратегическое, непрограммируемое решение в условиях неопределенности.
Представим IT-компанию, которая решает запустить принципиально новый продукт на основе еще не до конца изученной технологии (например, квантовых вычислений). Это решение является стратегическим, так как определит будущее компании на десятилетие вперед. Оно непрограммируемое, поскольку не существует алгоритма для создания революционного продукта. И оно принимается в условиях неопределенности, так как невозможно точно предсказать ни реакцию рынка, ни действия конкурентов, ни скорость развития самой технологии.

Кейс 2: Тактическое решение в условиях риска.
Крупный ритейлер замечает, что его главный конкурент запустил агрессивную рекламную кампанию и программу лояльности. Руководству необходимо принять решение об изменении собственной маркетинговой стратегии. Это решение — тактическое, оно направлено на достижение стратегической цели (удержание доли рынка) в среднесрочной перспективе. Оно принимается в условиях риска: можно проанализировать прошлый опыт, оценить вероятный отклик покупателей на разные виды скидок и акций, но точный результат все равно неизвестен.

Кейс 3: Операционное, программируемое решение в условиях определенности.
На производственном предприятии существует четкий регламент: когда количество сырья на складе опускается до отметки в 100 тонн, необходимо автоматически формировать заказ на закупку у утвержденного поставщика по фиксированной цене, прописанной в долгосрочном контракте. Это операционное решение, обеспечивающее бесперебойность работы. Оно полностью программируемое (действует по простому алгоритму «если… то…»). И принимается в условиях практически полной определенности, так как все переменные (цена, поставщик, объем) заранее известны.

Заключение

Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что классификация управленческих решений — это не просто теоретическое упражнение, а мощный практический инструмент в арсенале современного менеджера. Понимание того, с каким типом решения — стратегическим или операционным, программируемым или творческим — он имеет дело, позволяет адекватно оценить сложность задачи и выбрать правильные методы для ее выполнения.

Мы рассмотрели ключевые подходы к систематизации: по уровню иерархии (стратегические, тактические, операционные), по характеру проблемы (программируемые и непрограммируемые) и по степени полноты информации (в условиях определенности, риска и неопределенности). Каждая из этих классификаций подсвечивает разные грани сложного процесса принятия решений. Финальный вывод очевиден: успех руководителя зависит не от умения применять какой-то один «правильный» метод, а от его способности гибко подходить к каждой ситуации, правильно идентифицировать тип проблемы и выбирать адекватный ей подход к поиску и реализации решения.

Список использованной литературы

1. А.И. Орлов. Теория принятия решений., М.: Экзамен, 2006, 573 с
2. Саак А. Э., Тюшняков В. Н. Разработка управленческого решения., Санкт-Петербург: Питер, 2007, 272 стр.
3. Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев. Управленческие решения. М: Омега-Л, 2007, 290 с.
4. Э. А. Смирнов. Разработка управленческих решений., М.: Издательство журнала «Юнити», 2005 г. 271 с
5. Р.А. Фатхутдинов. Разработка управленческого решения., М.: Интел-Синтез; 208 страниц; 1997 г.
6. Майк Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы. М: Альпина Бизнес Букс, 2005, 144 с.
7. Ю.И.Башкатова. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003 89 с.