Всеобщее управление качеством: комплексный анализ сущности, эволюции, моделей и стандартов

В эпоху глобальной конкуренции, когда потребительский выбор расширяется до беспрецедентных масштабов, а рынки становятся все более динамичными, качество перестает быть просто конкурентным преимуществом. Оно трансформируется в фундаментальное условие выживания и устойчивого развития любого предприятия. Именно в этом контексте концепция Всеобщего управления качеством (ВУК), или Total Quality Management (TQM), приобретает особую актуальность, представляя собой не просто набор инструментов, а всеобъемлющую философию и методологию, проникающую во все аспекты деятельности организации — от стратегического планирования до мельчайших операционных процессов.

Данная курсовая работа ставит своей целью проведение глубокого и систематизированного анализа ВУК, раскрывая его сущность, историческую эволюцию и ключевые концепции. Мы рассмотрим вклад выдающихся «патриархов» качества, проследим взаимосвязь TQM с международными стандартами ISO серии 9000 и 14000, а также изучим структуру и практическое применение Модели Business Excellence EFQM. Особое внимание будет уделено интеграции ВУК с широкими бизнес-процессами и общественными интересами, включая вопросы корпоративной социальной ответственности. Исследование призвано не только систематизировать теоретические знания, но и продемонстрировать практическую значимость этих концепций для повышения конкурентоспособности предприятий и обеспечения устойчивого удовлетворения потребностей общества.

Теоретические основы Всеобщего управления качеством (TQM)

Сущность и основные понятия TQM

В основе современного понимания эффективного менеджмента лежит философия, вышедшая далеко за рамки традиционного контроля дефектов на выходе. Речь идет о Всеобщем управлении качеством (Total Quality Management, TQM), подходе, определяющем качество не как отдельную функцию, а как неотъемлемый аспект каждого процесса, продукта и услуги в организации. TQM — это общеорганизационный метод непрерывного повышения качества, охватывающий все уровни и подразделения компании. Его главная идея заключается в том, что компания должна работать не только над качеством конечной продукции, но и над качеством организации работы в целом, включая качество бизнес-процессов и уровень квалификации персонала. Почему это так важно? Потому что именно такой комплексный подход позволяет не просто устранять последствия, но и предотвращать причины возникновения проблем, что критически важно для долгосрочного успеха.

Центральная мысль философии TQM — это ключевая роль качества продукции и услуг, направленных на максимальное удовлетворение потребностей клиентов. Это означает, что каждая активность, каждое решение, каждый шаг в производственной или сервисной цепочке должен быть ориентирован на создание ценности для потребителя. TQM можно определить как подход к управлению организацией, сфокусированный на качестве, достигаемом за счет вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Это стратегический подход, цель которого — производство продукции, отвечающей всем требованиям и потребностям потребителей. Постоянное и параллельное усовершенствование трёх ключевых составляющих — качества продукции, качества организации процессов и уровня квалификации персонала — формирует мощный синергетический эффект, позволяющий достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

Историческая эволюция систем управления качеством

Путь к Всеобщему управлению качеством был долгим и извилистым, отражая меняющиеся экономические условия, технологические прорывы и философские взгляды на управление. В истории развития документированных систем качества выделяют несколько ключевых этапов, каждый из которых привносил новые идеи и методы в арсенал менеджеров.

Эволюция систем управления качеством начинается с системы Тейлора, внедренной в 1905 году. Фредерик Уинслоу Тейлор, основоположник научного менеджмента, предложил устанавливать технические и производственные нормы специалистами и инженерами, а также вводить инспекторов для проверки соответствия готовых изделий заданным допускам, что стало первым шагом к формализованному контролю.

На первом этапе развития систем качества, который продолжался до 1920-х годов, основное внимание уделялось инспекции качества. Этот подход заключался в тотальном контроле готовых изделий и сортировке продукции, чтобы к потребителю попадали только годные товары. Основной фокус был на выявлении дефектов после производства, а не на их предотвращении.

Второй этап, начавшийся с 1920-х годов, ознаменовался переходом к статистическому управлению качеством. Этот прорыв произошел в 1924 году в «Bell Telephone Laboratories» (ныне корпорация AT&T), где группа под руководством Р.Л. Джонса заложила основы статистических методов. Среди них особо выделяются контрольные карты Уолтера Шухарта, позволяющие отслеживать стабильность процессов, и методы выборочного контроля Гарольда Доджа и Гарри Роминга, оптимизирующие проверку больших партий продукции. Эти методы позволили перейти от постфактум-инспекции к управлению качеством в процессе производства.

В 1950-е годы американский ученый Арманд Фейгенбаум выдвинул революционную для того времени концепцию тотального (всеобщего) контроля качества (Total Quality Control – TQC). TQC предполагал прогнозированное устранение потенциальных несоответствий еще на стадии разработки продукта, проверку качества поставляемой продукции, комплексное управление производством и развитие сервиса. Это был важный шаг к вовлечению всех функций предприятия в обеспечение качества.

Переход от тотального контроля качества (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM) начался в 80-е годы XX века. TQM расширил фокус TQC, включив в себя не только контроль, но и стратегическое управление, ориентацию на потребителя, вовлечение всего персонала и постоянное улучшение. TQM стал интегративным подходом, включающим различные теоретические принципы и практические методы, инструменты количественного и качественного анализа данных, элементы экономической теории и анализа процессов, направленные на непрерывное улучшение качества на всех уровнях организации.

Таким образом, эволюция систем качества — это движение от простого обнаружения дефектов к их предотвращению, от контроля продукции к управлению процессами, и, наконец, от тотального контроля к всеобъемлющему менеджменту, охватывающему всю организацию и её взаимодействие с внешней средой.

Вклад «патриархов» качества в развитие TQM

Современная концепция Всеобщего управления качеством (TQM) — это результат труда и философских прозрений целого поколения мыслителей и практиков, которых по праву называют «патриархами» качества. Их идеи, развитые в середине XX века, стали фундаментом для глобального движения за качество.

У. Эдвардс Деминг (W. Edwards Deming), американский статистик и консультант, часто считается одной из наиболее влиятельных фигур в истории управления качеством. Именно его имя связывают с послевоенным экономическим чудом Японии, где он стал наставником для многих японских компаний. Деминг доработал цикл Шухарта, который теперь известен как цикл Шухарта – Деминга (PDSA или PDCA), представляющий собой итеративный четырехэтапный цикл для непрерывного улучшения процессов и продуктов:

• P (Plan – планируй);
• D (Do – делай);
• S (Study/Check – изучай/проверяй);
• A (Act – действуй).

Философия Деминга заключалась в том, что организации могут повысить качество и одновременно снизить расходы за счет сокращения отходов, переделок, повышая лояльность клиентов. Ключевым элементом его теории является непрерывное совершенствование и представление производства как системы. Деминг первым обратил внимание на парадоксальную, но глубоко истинную идею: повышение качества не только увеличивает производительность, но и позволяет снизить стоимость изготавливаемой продукции. Он сформулировал 14 принципов менеджмента, которые реформировали систему управления качеством и легли в основу концепции TQM. Эти принципы, разработанные в 1950 году для японского менеджмента, универсальны и применимы в любых организациях:

1. Создание постоянной цели на совершенствование продукции и услуг. Это призыв к долгосрочной перспективе, а не к сиюминутной выгоде.
2. Принятие новой философии, непримиримой к ошибкам, задержкам, дефектам.
3. Отказ от зависимости от массового контроля; качество должно быть заложено в продукт с первых этапов.
4. Прекращение практики выбора поставщиков только на основе цены, требование серьезного подтверждения качества и стремление к долгосрочным отношениям с одним поставщиком.
5. Постоянное и непрерывное совершенствование системы планирования, производства и обслуживания для снижения затрат.
6. Введение обучения на рабочих местах для всех сотрудников, включая руководство.
7. Учреждение лидерства, при котором руководители помогают сотрудникам выполнять работу наилучшим образом, устраняя препятствия.
8. Изгнание страха, создание атмосферы доверия для эффективной работы, где каждый может открыто говорить о проблемах.
9. Разрушение барьеров между подразделениями, поощрение командной работы и сотрудничества.
10. Отказ от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, связанных с уровнем производительности. Акцент на системные улучшения.
11. Устранение количественных норм и заданий для рабочих и управления по целям, замена их лидерством и системным подходом.
12. Разрушение барьеров, лишающих рабочих, менеджеров и инженеров права гордиться своим мастерством.
13. Учреждение широкой программы обучения и самосовершенствования.
14. Вовлечение каждого в работу над коренными изменениями (сделать «трансформацию» работой каждого).

Джозеф М. Джуран (Joseph M. Juran), еще один ключевой американский теоретик качества, внес свой вклад, введя термин качества в духе «соответствия требованиям потребителя» (Fitness for use), ориентированный на потребителей. Джуран показал ответственность менеджмента за хронические последствия несоответствий, утверждая, что большинство проблем с качеством (до 80%) вызваны плохой организацией и системой, а не ошибками рядовых сотрудников. Он дополнил статистические методы контроля качества систематическими методами решения проблем. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества, предполагающей превышение уже достигнутых результатов. Он также разработал знаменитую «спираль качества» – модель, определяющую основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством, и сформулировал принцип «триад качества», включающий планирование, контроль и улучшение как неразрывные элементы эффективного управления качеством.

Арманд В. Фейгенбаум (Armand V. Feigenbaum) в 1957 году ввел концепцию комплексного управления качеством (Total Quality Control — TQC), которая стала предвестником TQM. Он подчеркнул, что качество – это не только задача производства, но и ответственность всех функций компании, от маркетинга до сервиса.

Каору Исикава (Kaoru Ishikawa), выдающийся японский специалист по качеству, развил концепцию всеобщего контроля качества (CWQC – Company-Wide Quality Control), адаптировав её для японских условий. Он предложил такие инструменты, как «Семь инструментов качества» (диаграмма Исикавы, контрольные карты, гистограммы, диаграммы Парето, диаграммы рассеяния, стратификация, проверочные листы) и методику развертывания функций качества (QFD), которые стали неотъемлемой частью арсенала TQM. Исикава подчеркивал важность вовлечения всех сотрудников, включая рабочих, в кружки качества и постоянное улучшение.

Таким образом, вклад этих «патриархов» качества был многогранным. Деминг акцентировал внимание на системном подходе и лидерстве, Джуран — на ответственности менеджмента и планировании, Фейгенбаум — на комплексном охвате всех функций, а Исикава — на вовлечении персонала и практических инструментах. Их идеи, взаимодополняя друг друга, сформировали мощную и всеобъемлющую философию TQM, которая продолжает определять вектор развития современного менеджмента.

Интеграция Всеобщего управления качеством с бизнес-процессами и общественными интересами

Роль лидерства и стратегического планирования в TQM

Всеобщее управление качеством (TQM) — это не просто набор методик или стандартов; это глубокая философия, которая требует полного переосмысления подхода к управлению организацией. Чтобы TQM стал краеугольным камнем деятельности предприятия, необходима решительная и последовательная поддержка со стороны высшего руководства. TQM предполагает, что качество должно стать первостепенным для всех процессов на производстве, не противопоставляя количество продукции и её качество, а также качество и эффективность. Это означает, что руководство не должно воспринимать качество как дополнительную нагрузку или отдельный проект, а как интегрированную часть повседневной работы и стратегического планирования.

Один из важнейших компонентов TQM – это полное перераспределение ответственности по обеспечению качества в компании. В традиционных моделях за качество отвечали лишь специализированные отделы контроля. В парадигме TQM ответственными за уровень качества становятся все сотрудники, от генерального директора до рабочего на конвейере. Эта всеобщая вовлеченность возможна только при условии сильного и вдохновляющего лидерства.

Роль руководства как одного из принципов TQM непосредственно связана с лидерством: руководители должны быть не просто управленцами, отдающими распоряжения, а истинными лидерами, особенно высшее руководство. Лидерство высшего руководства, его обязательства и активное участие являются решающими для эффективности TQM. Лидеры не только устанавливают единые цели и основные направления деятельности, но и создают микроклимат, в котором сотрудники максимально вовлечены в процесс. Они должны показывать пример, поощрять инициативу, обеспечивать необходимую поддержку и ресурсы. Разве может организация добиться успеха без такого вдохновляющего руководства?

Функции лидера в контексте TQM выходят далеко за рамки оперативного управления. Они включают:

• Определение видения и стратегии качества: Руководство формулирует четкое видение того, что означает качество для организации и как оно будет достигаться.
• Создание культуры качества: Лидеры активно укрепляют культуру совершенства у персонала, поощряя открытость, обучение и постоянное улучшение.
• Устранение барьеров: Высшее руководство устраняет организационные, межфункциональные и культурные барьеры, которые могут препятствовать эффективной работе по качеству.
• Инвестиции в развитие: Эффективность TQM зависит от того, что инвестиции вкладываются не только в оборудование, но и в людей – их обучение, развитие и мотивацию.
• Формирование организационной структуры: Организационные структуры должны быть специально адаптированы под систему управления качеством, а не наоборот.

В конечном счете, успех TQM определяется тремя ключевыми условиями: руководитель предприятия возглавляет работу по непрерывному совершенствованию качества; инвестиции вкладываются в людей, а не только в оборудование; организационные структуры создаются специально под систему управления качеством. Без искренней приверженности и активного участия лидеров TQM рискует остаться лишь набором пустых деклараций.

Взаимосвязь качества, эффективности и социальных аспектов

Концепция Всеобщего управления качеством (TQM) выходит за рамки узкого понимания качества как соответствия стандартам продукта. Она представляет собой всеобъемлющий стратегический подход, который тесно интегрирует задачи обеспечения качества с общими задачами бизнеса и широкими интересами общества. TQM не противопоставляет количество продукции и её качество, а также качество и эффективность, напротив – он видит в них взаимодополняющие аспекты, ведущие к синергетическому эффекту.

В рамках TQM обеспечение качества напрямую связано с повышением общей эффективности бизнеса. Когда компания фокусируется на предотвращении дефектов, оптимизации процессов и постоянном улучшении, она неизбежно снижает издержки, сокращает время цикла производства, минимизирует отходы и повышает производительность. Это, в свою очередь, приводит к улучшению финансовых показателей, росту рентабельности и укреплению конкурентных позиций на рынке.

Однако TQM не ограничивается лишь экономическими показателями. Современное понимание качества включает в себя и более широкие общественные интересы, такие как экологические и безопасностные аспекты, а также корпоративная социальная ответственность. В 90-е годы XX века усилилось влияние общества на предприятия, что привело к появлению и широкому распространению стандартов серии ISO 14000. Эти стандарты устанавливают требования к системам менеджмента с точки зрения защит�� окружающей среды, управления ресурсами и обеспечения безопасности продукции и услуг. Внедрение ISO 14000 стало логичным продолжением философии TQM, поскольку оно демонстрирует приверженность организации не только к внутреннему совершенству, но и к ответственности перед внешней средой.

Модель Business Excellence EFQM, которая является одним из наиболее признанных фреймворков для достижения организационного совершенства, дополнительно к принципам стандартов ISO серии 9000 и 14000 требует от организации осознания своей социальной ответственности перед обществом. Критерий «Общественные результаты» в модели EFQM прямо указывает на необходимость измерения и улучшения воздействия организации на общество.

Концепция «Ориентация на результат» в Модели Business Excellence предполагает, что истинное совершенство находится в прямой взаимосвязи с достижимой степенью приведения в равновесное состояние существующих претензий всех групп по интересам. Это означает, что успешная организация должна не только удовлетворять своих потребителей, но и учитывать интересы:

• Персонала: обеспечивать справедливые условия труда, возможности для развития, безопасность и благополучие.
• Поставщиков: строить взаимовыгодные и этичные отношения, основанные на доверии и сотрудничестве.
• Общества: минимизировать негативное воздействие на окружающую среду, способствовать развитию местных сообществ, соблюдать этические нормы и законодательство.
• Собственной организации: достигать устойчивой прибыльности, инноваций и долгосрочного роста.

Таким образом, TQM, в своей зрелой форме, выступает как мощный интеграционный механизм, который позволяет компаниям не только достигать высокого качества продукции и процессов, но и эффективно управлять своей деятельностью с учетом широкого спектра экономических, экологических и социальных факторов, формируя тем самым устойчивое развитие и положительный имидж в глазах всех заинтересованных сторон.

Всеобщее управление качеством и международные стандарты ISO серии 9000 и 14000

Стандарты ISO серии 9000: принципы и применение

Всеобщее управление качеством (TQM), будучи всеобъемлющей философией, нашло свое практическое воплощение и формализацию в международных стандартах. Одним из наиболее значимых достижений в этой области стало введение в 1987 году международных стандартов ISO серии 9000. Этот комплекс, включавший МС 9000, МС ИСО 9001, МС ИСО 9002, МС ИСО 9003 и МС ИСО 9004, а также терминологический стандарт ИСО 8402, образовал основополагающий каркас для систем менеджмента качества во всем мире.

Стандарты ISO серии 9000 стали наиболее известными и успешно применяемыми международными исходными документами, устанавливающими требования к качеству в коммерческих сделках. Они предоставляют организациям унифицированный подход к управлению качеством, позволяя им демонстрировать свою способность последовательно проектировать, производить и поставлять продукцию и услуги, соответствующие требованиям потребителей и применимым законодательным и нормативным требованиям.

Концепция TQM является своего рода платформой, на которой базируются стандарты ISO серии 9000, где качество определяется как уровень способности продукции удовлетворять определенные потребности клиента. Восемь принципов TQM, актуальные для стандартов ISO 9000 до версии 2015 года (в более поздних версиях они были перегруппированы в семь), образуют базу для системы менеджмента качества семейства ISO 9000. Рассмотрим их подробнее:

1. Ориентация на потребителя: Организации зависят от своих потребителей и должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Этот принцип подчеркивает центральную роль клиента.
2. Лидерство руководителя: Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации, создавая внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.
3. Вовлечение работников: Сотрудники всех уровней являются сущностью организации, и их полное вовлечение позволяет эффективно использовать их способности на благо организации.
4. Процессный подход: Желаемый результат достигается эффективнее, когда ресурсы и деятельность управляются как процесс. Этот принцип призывает к системному взгляду на работу.
5. Системный подход к менеджменту: Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой способствуют результативности и эффективности организации в достижении её целей.
6. Постоянное улучшение: Неизменной целью организации должно быть постоянное улучшение деятельности в целом. Это ключевой принцип TQM, инкорпорированный в ISO.
7. Принятие решений, основанное на фактах: Эффективные решения основываются на анализе данных и информации, а не на интуиции или догадках.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками: Взаимовыгодные отношения между организацией и её поставщиками повышают способность обеих сторон создавать ценность.

Стандарты ISO серии 9000 не диктуют, как именно организация должна работать, а устанавливают требования к системе менеджмента качества (СМК). Они формализуют системы для оценки способности организаций последовательно проектировать, производить и поставлять качественные продукты и услуги. Сертификация по ISO 9000 становится свидетельством надежности и стабильности качества для партнеров и потребителей.

Сравнение TQM и стандартов ISO

Несмотря на то, что философия TQM является основой для стандартов ISO серии 9000, между ними существуют фундаментальные различия в области применения, фокусе и целях. Понимание этих различий критически важно для эффективного внедрения и использования обоих подходов.

Критерий сравнения	Всеобщее управление качеством (TQM)	Стандарты ISO серии 9000
Природа	Философия, культура, стратегический подход к управлению.	Система, набор требований к системе менеджмента качества, спецификация.
Цель	Достижение организационного совершенства через непрерывное улучшение качества всех процессов, продуктов и услуг, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и всех заинтересованных сторон.	Обеспечение способности организации последовательно поставлять продукцию и услуги, соответствующие требованиям потребителей и применимым законодательным и нормативным требованиям.
Фокус	Внутреннее использование, изменение организационной культуры, вовлечение всех сотрудников, непрерывное обучение и улучшение на всех уровнях. Выходит за рамки удовлетворения потребностей клиентов.	Внешняя оценка, сертификация, соответствие документированным процессам и процедурам, ориентирована на достижение удовлетворения клиентов.
Охват	Охватывает все подразделения, функции и уровни организации, направлен на трансформацию всей компании.	В основном фокусируется на структурных подразделениях, управляя документированными процессами и процедурами системы менеджмента качества, которые могут быть ограничены определенными областями деятельности.
Гибкость	Более гибкий и адаптивный подход, не имеет жестких предписаний по документации, но требует глубоких культурных изменений.	Более структурированный и формализованный подход, требует обширной документации процессов и процедур.
Обязательность	Добровольная философия, внедряемая по стратегическому решению руководства.	Добровольный стандарт, но часто требуется партнерами или для участия в тендерах.
Результат	Долгосрочное улучшение производительности, снижение издержек, повышение лояльности клиентов, укрепление конкурентоспособности, развитие инноваций.	Установление доверия со стороны потребителей и партнеров, доказательство соответствия СМК международным требованиям, база для дальнейших улучшений.
Роль документов	Меньший акцент на формальной документации, больший на практической деятельности и постоянном улучшении.	Существенный акцент на документированных процедурах, записях, инструкциях для обеспечения прослеживаемости и аудита.

Таким образом, TQM и ISO 9000 не являются взаимоисключающими, а скорее комплементарными подходами. TQM предоставляет философию и стратегию для достижения совершенства, в то время как ISO 9000 предлагает структурированный каркас для создания и поддержания управляемой системы качества, которая может быть сертифицирована. Внедрение ISO 9000 часто является первым шагом на пути к полноценной реализации TQM, поскольку оно помогает заложить основы для процессного управления, документирования и систематического подхода к качеству.

Роль стандартов ISO серии 14000

Если стандарты ISO серии 9000 сосредоточены на качестве продукции и услуг в отношении требований потребителей, то стандарты ISO серии 14000 расширяют область управления качеством, включая в неё экологические аспекты. Внедрение стандартов ISO 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции, является важным достижением в развитии систем управления качеством и корпоративной социальной ответственности.

В современном мире, где вопросы изменения климата, ограниченности ресурсов и загрязнения окружающей среды стоят особенно остро, экологическая ответственность бизнеса становится не просто желательной, но и обязательной. Стандарты ISO 14000 предоставляют организациям структурированную основу для создания эффективной системы экологического менеджмента (СЭМ). Такая система позволяет:

• Идентифицировать и управлять экологическими аспектами деятельности, продуктов и услуг (например, выбросы в атмосферу, сбросы сточных вод, управление отходами, потребление энергии и воды).
• Снижать негативное воздействие на окружающую среду путём предотвращения загрязнений, оптимизации использования ресурсов и минимизации отходов.
• Соответствовать применимым экологическим законодательным и нормативным требованиям.
• Улучшать экологические показатели на постоянной основе.
• Повышать свою репутацию и доверие со стороны заинтересованных сторон (потребителей, регулирующих органов, инвесторов, общественности).

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ISO 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ISO 9000. Это свидетельствует о растущем осознании того, что устойчивое развитие и ответственность перед окружающей средой являются неотъемлемыми компонентами общего организационного совершенства. Интеграция ISO 14000 с ISO 9000 позволяет организациям создать единую, комплексную систему управления, которая охватывает как качество продукции, так и экологическую эффективность, что полностью соответствует широкой философии Всеобщего управления качеством.

Модель Business Excellence (EFQM): структура, принципы и использование

История и основные принципы Модели EFQM

В конце 1980-х годов, когда концепция Всеобщего управления качеством набирала обороты, европейские компании осознали необходимость в собственном, комплексном подходе к достижению организационного совершенства. В ответ на этот запрос в **1988 году** был создан **Европейский фонд менеджмента качества (European Foundation for Quality Management — EFQM)** — некоммерческая организация, объединившая ведущие европейские компании. Плодом их совместных усилий стала разработка Модели совершенства EFQM (EFQM Excellence Model) в 1991 году.

Модель EFQM не является очередным стандартом, как ISO. Это скорее комплексная основа, ориентир, который помогает организациям любого типа и размера достигать непрерывного улучшения, инноваций и, в конечном итоге, устойчивого успеха. Она представляет собой практический инструмент для самооценки, бенчмаркинга и стратегического планирования.

В своей основе Модель делового совершенства EFQM базируется на восьми фундаментальных принципах совершенства менеджмента, которые глубоко перекликаются с принципами TQM, но имеют свою специфику и акцент:

1. Ориентированность на результат: Совершенство определяется результатами, которые удовлетворяют всех заинтересованных сторон, а порой и превосходят их ожидания.
2. Концентрация усилий на достижении удовлетворенности потребителя: Потребители – основной арбитр качества продукции и услуг, их потребности должны быть в центре внимания.
3. Лидерство и постоянство цели: Лидеры формируют видение, миссию и ценности, создавая среду, где сотрудники могут достигать совершенства.
4. Управление процессами: Результаты достигаются через управление процессами и фактами, а не через случайные действия.
5. Развитие и вовлеченность персонала: Потенциал всех сотрудников полностью раскрывается через развитие и активное участие в работе организации.
6. Постоянное изучение, нововведения и улучшение: Организация постоянно учится, внедряет инновации и улучшает свои процессы, продукты и услуги.
7. Развитие партнерства: Организация строит взаимовыгодные отношения с поставщиками и другими партнерами.
8. Корпоративная социальная ответственность: Организация действует этично, прозрачно и ответственно по отношению к обществу и окружающей среде.

Эти принципы составляют философскую основу модели, направляя организации к всестороннему совершенству. Они подчеркивают не только важность внутренних процессов и сотрудников, но и необходимость активного взаимодействия с внешней средой и обществом.

Структура Модели EFQM и логика RADAR

Модель EFQM представляет собой гибкую, но структурированную рамку, состоящую из девяти основных критериев. Эти критерии логически сгруппированы по двум основным заголовкам, отражающим причинно-следственные связи в деятельности организации: «Возможности» (Enablers) и «Результаты» (Results).

Критерии «Возможности» (Enablers): Описывают, как организация достигает результатов. Они включают:

1. Лидерство (Leadership): Как лидеры формируют миссию, видение и ценности, и как они вдохновляют и вовлекают людей.
2. Стратегия (Strategy): Как организация разрабатывает, развёртывает и пересматривает свою стратегию, чтобы реализовать миссию и видение.
3. Персонал (People): Как организация управляет, развивает и вовлекает своих сотрудников, используя их знания и потенциал.
4. Партнерство и ресурсы (Partnerships & Resources): Как организация управляет своими внешними партнёрствами и внутренними ресурсами (финансовыми, информационными, технологическими, материальными).
5. Процессы (Processes): Как организация проектирует, управляет и совершенствует свои процессы для создания ценности для клиентов и других заинтересованных сторон.

Критерии «Результаты» (Results): Описывают, что организация достигает. Они включают:

1. Результаты для потребителей (Customer Results): Восприятие и достижения потребителей.
2. Результаты для персонала (People Results): Восприятие и достижения персонала.
3. Результаты для общества (Society Results): Восприятие и достижения общества (воздействие на окружающую среду, вклад в сообщество).
4. Ключевые результаты деятельности (Key Performance Results): Основные результаты, связанные с эффективностью деятельности организации (финансовые, операционные).

Эти критерии не существуют изолированно, а взаимосвязаны между собой. «Возможности» определяют «Результаты», а «Результаты» в свою очередь предоставляют обратную связь для улучшения «Возможностей».

Для оценки каждого критерия Модель EFQM использует мощную методологию, известную как логика RADAR (Results, Approach, Deployment, Assessment and Review):

• Results (Результаты): Каких результатов достигает организация? Оцениваются текущие достижения, их тренды, сопоставление с целями и бенчмарками.
• Approach (Подход): Какие подходы использует организация для достижения этих результатов? Оценивается обоснованность, логичность и интегрированность применяемых методов.
• Deployment (Развертывание): Насколько систематически и полно подходы развернуты по всей организации? Оценивается масштаб и последовательность внедрения.
• Assessment and Review (Оценка и пересмотр): Насколько эффективно организация оценивает и пересматривает свои подходы, чтобы учиться и улучшаться? Оценивается регулярность мониторинга, анализа и использования обратной связи для совершенствования.

Применяя логику RADAR, организация может провести глубокую самооценку, выявить свои сильные стороны и области для улучшения, а затем разработать целенаправленные планы действий.

Использование Модели EFQM для самооценки и улучшения

Модель EFQM — это не просто теоретическая конструкция, а мощный практический инструмент, активно используемый организациями по всему миру для достижения устойчивого успеха. Её основное применение заключается в самооценке деятельности организации.

Самооценка по Модели EFQM позволяет компании получить целостное, всеобщее представление о своей системе управления. Процесс самооценки включает в себя систематический анализ всех 9 критериев Модели и оценку их по логике RADAR. Это помогает организациям установить своё текущее положение на пути к деловому совершенству, выявляя не только достигнутые успехи (сильные стороны), но и, что особенно важно, пробелы в деятельности и области, требующие улучшения. Результатом такой самооценки становится не просто список проблем, а стимул к разработке необходимых комплексных решений для успеха.

Преимущества самооценки по Модели EFQM многочисленны:

• Целостное представление менеджмента: Модель позволяет увидеть организацию как единую систему, где все элементы взаимосвязаны.
• Структура фундаментальных ценностей: Она даёт чёткое понимание того, что является ключевым для достижения совершенства.
• Ценный инструмент анализа и оценки: Помогает объективно измерить прогресс и определить тенденции улучшения.
• Структурное постоянное улучшение: Ориентирует на систематическое, а не хаотичное совершенствование, основанное на процессах.
• Управление на основе ключевых показателей: Организует управление предприятием на основе сбалансированной системы ключевых показателей деятельности (KPI), позволяя измерять результаты по всем аспектам.
• Бенчмаркинг: Позволяет сравнивать свою деятельность с лучшими практиками других организаций.
• Мотивация: Процесс самооценки и стремление к совершенству являются мощным мотивирующим фактором для сотрудников.

Помимо внутреннего использования для самооценки, Модель EFQM также применяется при независимой оценке экспертами EFQM и при проведении конкурса на соискание Европейской премии по качеству (European Quality Award). Участие в таком конкурсе и получение премии является высшим признанием организационного совершенства в Европе.

Важно отметить, что Модель EFQM постоянно развивается. Новая версия Модели EFQM 2020 года ознаменовала переход от простого инструмента оценки к более динамичным рамкам и методологии, помогающей организациям справляться с изменениями, трансформациями и вызовами современного мира. Модель EFQM 2020 года основывается на трёх ключевых вопросах, которые формируют стратегический подход к совершенству:

1. Зачем (Purpose, Strategy)? – Какова цель существования организации, её миссия и видение?
2. Как (Execution)? – Как организация реализует свою стратегию, управляя заинтересованными сторонами и производительностью?
3. Что (Results)? – Каких результатов организация достигает для своих заинтересованных сторон и для устойчивого будущего?

Этот обновлённый подход подчёркивает необходимость постоянной адаптации и инноваций в условиях быстро меняющегося бизнес-ландшафта, делая Модель EFQM ещё более актуальным и мощным инструментом для достижения устойчивого совершенства.

Практическое применение и эффективность Модели Business Excellence

Сферы применения Модели EFQM

Модель Business Excellence EFQM, благодаря своей универсальности и гибкости, нашла широкое практическое применение в самых разнообразных секторах экономики и общественной жизни. Она не ограничивается крупными промышленными предприятиями, но успешно адаптируется к уникальным потребностям организаций различных типов и размеров.

Модель EFQM используется для оценки и улучшения менеджмента в:

• Промышленных предприятиях: От тяжёлой промышленности до высокотехнологичного производства, где вопросы качества продукции, операционной эффективности и инноваций являются критически важными.
• Образовательных учреждениях: Университеты, школы и колледжи применяют модель для совершенствования учебных программ, процессов преподавания, управления студентами и административной деятельности.
• Больницах и медицинских учреждениях: Для повышения качества медицинских услуг, оптимизации процессов лечения пациентов, управления ресурсами и обеспечения безопасности.
• Банках и финансовых организациях: Для улучшения качества обслуживания клиентов, управления рисками, оптимизации внутренних процессов и разработки новых финансовых продуктов.
• Муниципалитетах и государственных учреждениях: Для повышения эффективности предоставления государственных услуг, оптимизации административных процессов, улучшения взаимодействия с гражданами и обеспечения социальной ответственности.
• Страховых компаниях: Для совершенствования продуктов страхования, процессов урегулирования убытков и удовлетворенности клиентов.
• Отелях и туристических фирмах: Для повышения качества обслуживания, управления клиентским опытом и оптимизации операционной деятельности.
• Транспортных фирмах: Для обеспечения безопасности перевозок, оптимизации логистических процессов и улучшения клиентского сервиса.

Эта широкая сфера применения подчеркивает универсальность принципов Модели Business Excellence и её способность адаптироваться к специфике различных отраслей, помогая организациям всех типов стремиться к совершенству.

Преимущества внедрения и результаты

Внедрение Модели Business Excellence — это не просто дань моде, а стратегическое решение, которое приводит к ощутимым и долгосрочным преимуществам. Организации, систематически применяющие принципы и методологию EFQM, демонстрируют значительное улучшение по целому ряду показателей.

Ключевые преимущества и результаты использования Модели EFQM включают:

1. Непрерывное улучшение: Модель способствует созданию культуры постоянного совершенствования через систематическое управление процессами и результатами. Это означает, что организация постоянно ищет способы стать лучше, а не просто поддерживает текущий уровень.
2. Повышение международной репутации: Организации, успешно применяющие Модель EFQM и, особенно, те, кто получает Европейскую премию по качеству, значительно улучшают свой имидж и репутацию на международной арене, что открывает новые возможности для партнерства и привлечения клиентов.
3. Принятие точных решений на основе объективного анализа: Использование логики RADAR и систематический сбор данных позволяет руководству принимать обоснованные решения, опираясь на факты, а не на интуицию.
4. Вовлечение сотрудников: Модель акцентирует внимание на развитии и вовлечённости персонала, что приводит к повышению мотивации, инициативности и удовлетворённости работой. Сотрудники чувствуют себя частью процесса совершенствования.
5. Целостное, всеобщее представление менеджмента: EFQM помогает руководству и сотрудникам видеть организацию как единую, взаимосвязанную систему, что способствует лучшей координации и пониманию стратегических целей.
6. Структура фундаментальных ценностей: Модель обеспечивает чёткие ориентиры и принципы, которые формируют основу для этичного и эффективного управления.
7. Ценный инструмент анализа и оценки продвижения: EFQM предоставляет методологию для измерения прогресса и определения тенденций улучшения, позволяя отслеживать динамику развития организации.
8. Организация управления предприятием на основе сбалансированной системы ключевых показателей деятельности: Модель стимулирует разработку и использование сбалансированного набора показателей, охватывающих все аспекты деятельности.
9. Бенчмаркинг: Предоставляет основу для сравнения своих процессов и результатов с лучшими практиками в отрасли и за её пределами.
10. Отличная база для мотивации: Достижение высоких результатов по Модели EFQM и получение признания служит мощным стимулом для всего коллектива.

Модели делового совершенства (Business Excellence Models) направляют организации к устойчивым результатам мирового класса, поскольку они основаны на проверенных бизнес-принципах, которые доказали свою эффективность в самых разных контекстах. Итогом является не просто «качественный» продукт, а «совершенная» организация, способная к постоянной адаптации и развитию.

Модели делового совершенства в национальных премиях качества

Модели Business Excellence играют ключевую роль не только во внутреннем управлении организациями, но и на национальном уровне, служа основой для программ поощрения и стимулирования качества. Многие страны разработали свои собственные модели делового совершенства или адаптировали международные, чтобы использовать их как рамки для оценки и признания выдающейся деятельности организаций через национальные премии по качеству. Эти премии служат мощным инструментом для улучшения национальных экономических показателей, поощряя компании к внедрению лучших практик и постоянному совершенствованию.

Среди наиболее известных национальных премий, которые используют модели делового совершенства, выделяются:

• Премия Деминга в Японии (Deming Prize): Учреждена в 1951 году в честь доктора У. Эдвардса Деминга за его вклад в развитие японской промышленности. Эта премия является одной из старейших и наиболее престижных в мире в области качества. Она оценивает компании по их способности применять принципы TQM на всех уровнях организации, фокусируясь на статистическом контроле процессов, вовлечении сотрудников и постоянном улучшении. Модель, лежащая в основе Премии Деминга, подчеркивает фундаментальную роль лидерства, планирования, обеспечения качества, управления персоналом, стандартизации, контроля и анализа.
• Национальная премия качества Малкольма Болдриджа в США (Malcolm Baldrige National Quality Award — MBNQA): Учреждена в 1987 году Конгрессом США. Эта премия названа в честь бывшего министра торговли Малкольма Болдриджа и предназначена для признания американских компаний, демонстрирующих выдающиеся достижения в области управления качеством и общей эффективности бизнеса. Модель MBNQA основана на семи критериях: Лидерство, Стратегия, Ориентация на клиентов, Измерение, анализ и управление знаниями, Ориентация на персонал, Операционная деятельность, Результаты. Она является одним из самых всеобъемлющих фреймворков для оценки организационного совершенства.
• Европейская премия по качеству (European Quality Award): Присуждается с 1992 года Европейским фондом менеджмента качества (EFQM) и основана на Модели совершенства EFQM, которую мы подробно рассмотрели ранее. Эта премия признает организации, достигшие выдающихся результатов в управлении и демонстрирующие стремление к совершенству во всех аспектах своей деятельности.
• Премия Правительства Российской Федерации в области качества: Учреждена в 1996 году и является аналогом международных премий, направленным на стимулирование российских организаций к повышению качества продукции, услуг и эффективности менеджмента. Критерии этой премии гармонизированы с принципами Моделей Business Excellence и международных стандартов.

Эти национальные премии по качеству не просто отмечают лучших; они создают мощный стимул для компаний к внедрению передовых систем управления качеством. Процесс подготовки к участию в таких конкурсах сам по себе является ценным инструментом для самооценки, выявления возможностей для улучшения и стратегического развития. Таким образом, Модели Business Excellence становятся не только внутренним руководством для компаний, но и национальным достоянием, способствующим развитию экономики и повышению конкурентоспособности на глобальном уровне.

Заключение

Всеобщее управление качеством (ВУК, или TQM) — это не просто модный термин или временная тенденция в менеджменте, а комплексная, глубоко укоренившаяся философия, которая прошла длительный путь эволюции от простых инспекционных методов до всеобъемлющего стратегического подхода. Как показало данное исследование, TQM представляет собой общеорганизационный метод непрерывного повышения качества, охватывающий каждый аспект деятельности предприятия и направленный на максимальное удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон.

Ключевой вклад в формирование современного понимания TQM внесли «патриархи» качества, такие как У. Э. Деминг с его 14 принципами и циклом PDCA, Дж. М. Джуран с концепцией «соответствия требованиям потребителя» и «триадой качества», А. Фейгенбаум с тотальным контролем качества, а также Каору Исикава с его инструментами качества. Их идеи, развиваясь и взаимодополняясь, заложили фундамент для системного, ориентированного на процессы и человеческий фактор управления качеством.

Мы также убедились, что TQM неразрывно связан с эффективностью бизнес-процессов и широкими общественными интересами. Роль лидерства высшего руководства, его обязательства и активное участие являются решающими для успешной реализации ВУК. Более того, концепция TQM выходит за рамки узкоэкономических задач, интегрируя экологические и безопасностные аспекты, а также принципы корпоративной социальной ответственности, что нашло своё отражение в появлении и широком распространении стандартов ISO серии 14000.

Международные стандарты ISO серии 9000, основанные на восьми принципах менеджмента качества, стали практическим инструментом для формализации и сертификации систем управления качеством, действуя как комплементарный элемент к всеобъемлющей философии TQM. Различия между TQM и ISO заключаются в их природе и фокусе: TQM — это внутренняя философия непрерывного совершенствования, тогда как ISO 9000 — это стандартизированная система для внешних оценок. Однако обе концепции преследуют общую цель — достижение высокого уровня качества и удовлетворенности клиентов.

Модель Business Excellence EFQM, разработанная Европейским фондом менеджмента качества, представляет собой мощный инструмент для достижения организационного совершенства. Её структура из девяти критериев и логика оценки RADAR позволяют организациям проводить глубокую самооценку, выявлять сильные стороны и возможности для улучшения, а также стремиться к мировым стандартам. Практическое применение Модели EFQM охватывает широкий спектр секторов экономики и демонстрирует её эффективность в повышении репутации, принятии обоснованных решений и вовлечении сотрудников. Наконец, интеграция Моделей Business Excellence в национальные премии по качеству, такие как Премия Деминга, Премия Малкольма Болдриджа и Премия Правительства Российской Федерации, подчёркивает их стратегическое значение для стимулирования совершенства на государственном уровне.

В заключение, Всеобщее управление качеством, в синергии со стандартами ISO и моделями Business Excellence, является не просто системой контроля, а комплексной философией и методологией, критически важной для достижения устойчивого успеха и конкурентоспособности предприятий в современном мире. Перспективы развития в этой области включают дальнейшую интеграцию с цифровыми технологиями, искусственным интеллектом и концепциями устойчивого развития, что позволит организациям ещё более эффективно адаптироваться к меняющимся условиям и создавать ценность для всех заинтересованных сторон. Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на влиянии цифровизации на принципы TQM и разработке новых метрик для оценки комплексного качества в условиях Индустрии 4.0.

Список использованной литературы

1. История возникновения систем управления качеством. URL: nauchniy-lider.ru/ru/articles/istoriya-vozniknoveniya-sistem-upravleniya-kachestvom (дата обращения: 14.10.2025).
2. История развития систем управления качеством. Бизнес-портал AUP.Ru. URL: www.aup.ru/books/m206/1_3.htm (дата обращения: 14.10.2025).
3. What is EFQM? Business Excellence Model Explained. UnoPro Consulting. URL: unoproconsulting.com/en/efqm-business-excellence-model (дата обращения: 14.10.2025).
4. Эволюционное развитие теории Всеобщего управления качеством. URL: lib.ugatu.su/doc/eved/eved_2019/1.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
5. Модель business excellence и ее использование в деятельности организации. URL: lektsii.org/3-118841.html (дата обращения: 14.10.2025).
6. TQM (Total Quality Management) — Всеобщее Управление Качеством. URL: www.kpms.ru/TQM/TQM.htm (дата обращения: 14.10.2025).
7. Принципы Всеобщего управления качеством (TQM). Инновации и Бизнес. URL: www.innovbusiness.ru/content/detail.php?ID=116491 (дата обращения: 14.10.2025).
8. Total Quality Management или Всеобщее управление качеством. Словарь CheckOffice. URL: checkoffice.ru/blog/total-quality-management (дата обращения: 14.10.2025).
9. Всеобщее управление качеством. TAdviser. URL: www.tadviser.ru/index.php/%D0%92%D1%81%D0%B5%D0%BE%D0%B1%D1%89%D0%B5%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BA%D0%B0%D1%87%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE%D0%BC (дата обращения: 14.10.2025).
10. Концепция всеобщего управления качеством (TQM) и стандарты ISO 9000. Экономическая библиотека онлайн. URL: economy-lib.com/koncepciya-vseobschego-upravleniya-kachestvom-tqm-i-standarty-iso-9000 (дата обращения: 14.10.2025).
11. Внедрение TQM: понятие, концепция, методология TQM. Adeptik. URL: adeptik.ru/blog/vnedrenie-tqm-ponyatie-kontseptsiya-metodologiya-tqm (дата обращения: 14.10.2025).
12. Гуру менеджмента качества и их концепции. ИД «Панорама». URL: ipanorama.ru/articles/gurus-quality-management-and-their-concepts/ (дата обращения: 14.10.2025).
13. 14 принципов философии качества Деминга. Диалог. URL: dialog-vbg.ru/articles/14-printsipov-filosofii-kachestva-deminga/ (дата обращения: 14.10.2025).
14. Эдвардс Деминг и философия управления качеством. ISO 9000, ISO 9001. URL: isonew.ru/deming.html (дата обращения: 14.10.2025).
15. Эволюция в управлении качеством. URL: uran.donetsk.ua/~masters/2016/fem/malyhin/library/3.doc (дата обращения: 14.10.2025).
16. Спираль Джурана и триады качества — Идеи Д. Джурана в концепции «Всеобщее управление качеством». Studbooks.net. URL: studbooks.net/1359325/menedzhment/spiral_dzhurana_triady_kachestva (дата обращения: 14.10.2025).
17. Эволюция концепции качества. Электронная библиотека. URL: stud.wiki/content/1.3_%D0%AD%D0%B2%D0%BE%D0%BB%D1%8E%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%86%D0%B5%D0%BF%D1%86%D0%B8%D0%B8_%D0%BA%D0%B0%D1%87%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B0 (дата обращения: 14.10.2025).
18. What Is the EFQM Excellence Model and How Useful is it For You? Triaster. URL: www.triaster.co.uk/blog/what-is-the-efqm-excellence-model (дата обращения: 14.10.2025).
19. ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-sistemy-upravleniya-kachestvom (дата обращения: 14.10.2025).
20. История развития систем управления качеством. URL: www.metodichka.org/news.html?id=12519 (дата обращения: 14.10.2025).
21. Эдвардс Деминг: у истоков системы менеджмента качества. URL: gd.ru/articles/3241-edvards-deming-u-istokov-sistemy-menedjmenta-kachestva (дата обращения: 14.10.2025).
22. TQM (Total Quality Management). Всеобщий менеджмент качества. Leanbase. URL: leanbase.ru/knowledge-base/lean-tools/tqm (дата обращения: 14.10.2025).
23. Этапы формирования научных основ управления качеством. EUP.RU. URL: www.eup.ru/articles/quality/quality-evolution.asp (дата обращения: 14.10.2025).
24. Основные идеи и концепции предложенные Джураном. Megaobuchalka.ru. URL: megaobuchalka.ru/7/12718.html (дата обращения: 14.10.2025).
25. EFQM-модель. Глоссарий ПитерСофт. URL: www.piter-soft.ru/knowledge/glossary/efqm-model (дата обращения: 14.10.2025).
26. Улучшения качества. Концепция Джурана AQI (Annual Quality Improvement). Standard.kz. URL: standard.kz/ru/news/uluchsheniya-kachestva-koncepciya-dzhurana-aqi-annual-quality-improvement (дата обращения: 14.10.2025).
27. Модель делового совершенства (Business Excellence). Всеобщее управление качеством. Bstudy. URL: bstudy.net/605510/menedzhment/model_delovogo_sovershenstva_business_excellence (дата обращения: 14.10.2025).
28. Роль лидерства в менеджменте качества. Лекция. Refdb.ru. URL: refdb.ru/look/1655829.html (дата обращения: 14.10.2025).
29. TQM. Тотальный менеджмент качества. E-xecutive.ru. URL: www.e-xecutive.ru/management/prod_management/1986427-totalnyi-menedzhment-kachestva (дата обращения: 14.10.2025).
30. Европейская Модель Делового Совершенства (EFQM Excellence Model). EUP.RU. URL: www.eup.ru/articles/quality/efqm-excellence-model.asp (дата обращения: 14.10.2025).
31. ISO 9000 and TQM: are they complementary or contradictory to each other? URL: www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/09684800310485641/full/html (дата обращения: 14.10.2025).
32. Всеобщее управление качеством: зачем оно нужно? Корпоративный менеджмент. URL: www.cfin.ru/management/quality/tqm.shtml (дата обращения: 14.10.2025).
33. Business Excellence and the EFQM Model. Catalyst Consulting. URL: catalystconsulting.co.uk/business-excellence-efqm-model (дата обращения: 14.10.2025).
34. What is the difference between ISO 9000 and TQM standard? KNA Cert. URL: knacert.com/en/what-is-the-difference-between-iso-9000-and-tqm-standard (дата обращения: 14.10.2025).
35. TQM: концепции всеобщего управления качеством. Генеральный Директор. URL: www.gd.ru/articles/10943-tqm-vseobschee-upravlenie-kachestvom (дата обращения: 14.10.2025).
36. Лидерство в системе TQM. Система менеджмента качества. Studwood. URL: studwood.net/1090007/menedzhment/liderstvo_sisteme_tqm (дата обращения: 14.10.2025).
37. Лидерство в системе TQM. Справочник Автор24. URL: spravochnick.ru/menedzhment/kontseptsiya_vseobschego_menedzhmenta_kachestva_tqm/liderstvo_v_sisteme_tqm/ (дата обращения: 14.10.2025).
38. Business Excellence Models- A short brief. URL: www.business-excellence-consulting.com/business-excellence-models-short-brief (дата обращения: 14.10.2025).
39. Business Excellence Alignment Model. URL: businessexcellence.org/business-excellence-alignment-model (дата обращения: 14.10.2025).
40. Many countries have developed their own models and use these as frameworks to assess and recognise the performance of organisations through awards programmes. Business Excellence Tools. URL: www.business-excellence-tools.com/what-are-business-excellence-models (дата обращения: 14.10.2025).