Анализ и разработка антикризисных мер в гостиничном бизнесе: структура и содержание отчета по преддипломной практике

Введение, или как задать верный вектор исследования

Современный мир характеризуется высокой степенью нестабильности, где экономические спады, пандемии и геополитические сдвиги становятся новой реальностью. В этих условиях гостиничный бизнес, как один из наиболее чувствительных секторов экономики, оказывается особенно уязвимым. Поэтому гибкость и готовность к кризисам становятся решающими факторами конкурентоспособности и выживания любого отеля. Этот материал представляет собой подробный разбор структуры и содержания отчета по преддипломной практике, посвященного именно этой актуальной теме.

Цель прохождения практики, на примере условной гостиницы «Азимут Олимпик», — это не только закрепление теоретических знаний, но и приобретение ценных практических навыков в области антикризисного менеджмента. Для достижения этой цели в рамках отчета ставятся следующие ключевые задачи:

• Проанализировать теоретические основы антикризисного управления применительно к индустрии гостеприимства.
• Детально изучить операционную и финансовую деятельность конкретного предприятия.
• Выявить внутренние и внешние уязвимости отеля с помощью аналитических инструментов.
• Разработать комплекс конкретных и обоснованных рекомендаций по повышению устойчивости бизнеса.

Таким образом, представленный далее отчет — это не просто формальный документ, а пошаговое руководство, демонстрирующее, как теоретические концепции превращаются в практические решения. Определив цели и задачи, мы переходим к теоретическому фундаменту, который станет основой для нашего последующего анализа.

Раздел 1. Теоретические основы антикризисного управления в индустрии гостеприимства

Антикризисное управление — это система мер, направленная на диагностику, предотвращение, нейтрализацию и преодоление кризисных явлений и их причин на всех уровнях функционирования предприятия. В гостиничном бизнесе, где спрос крайне эластичен и зависит от множества внешних факторов, его специфика заключается в необходимости мгновенной реакции и адаптации к меняющимся условиям при сохранении высокого уровня сервиса.

Для эффективного управления в условиях неопределенности используются проверенные аналитические инструменты. Ключевыми из них являются:

1. Мониторинг финансовых показателей: Постоянный контроль таких индикаторов, как RevPAR (доход на доступный номер), EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации) и Cash Flow (денежный поток), позволяет своевременно выявлять негативные тенденции.
2. SWOT-анализ: Классический инструмент для систематизации информации о сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторонах отеля, а также о возможностях (Opportunities) и угрозах (Threats) со стороны внешней среды.
3. Сценарное планирование: Разработка нескольких вариантов развития событий (оптимистичного, пессимистичного и реалистичного) и соответствующих планов действий для каждого из них.

На основе данных, полученных с помощью этих инструментов, формируются основные направления антикризисной работы:

• Оптимизация расходов: Пересмотр контрактов с поставщиками, внедрение энергосберегающих технологий, оптимизация штата сотрудников.
• Диверсификация услуг: Разработка новых предложений, не зависящих от традиционного туристического потока (например, долгосрочная аренда, коворкинги).
• Работа с персоналом: Внедрение гибких графиков, совершенствование систем мотивации для удержания ключевых специалистов.
• Маркетинг и продажи: Активизация цифровых каналов продвижения, запуск специальных акций и программ лояльности.

Изучив теорию, важно посмотреть, как эти инструменты применяются на практике ведущими мировыми игроками, чтобы понять глобальные тренды.

Раздел 2. Анализ мировых практик и зарубежного опыта преодоления кризисов

Международные гостиничные сети, такие как Radisson, Accor и Four Seasons, накопили значительный опыт в преодолении кризисов. Их стратегии служат ценным ориентиром для всей отрасли. Одним из ключевых трендов стала диверсификация услуг. Например, многие отели начали активно позиционировать свободные номера как удаленные офисы для дневного использования или как апартаменты для долгосрочной аренды, что позволило привлечь новые сегменты аудитории.

Еще одно важное направление — фокус на безопасности. В ответ на пандемию были разработаны новые, повышенные стандарты санитарной обработки и гигиены. Некоторые сети пошли дальше и создали собственные программы сертификации, подтверждаемые международными организациями вроде Safe Travels. Это не только обеспечило реальную безопасность, но и стало мощным маркетинговым инструментом.

Прозрачное информирование гостей о принимаемых мерах безопасности стало критически важным фактором для восстановления доверия и возвращения клиентов.

Коммуникационная стратегия также претерпела изменения. Вместо прямолинейной рекламы отели сосредоточились на поддержании связи с аудиторией через социальные сети и контент-маркетинг, рассказывая о мерах безопасности, предлагая виртуальные туры и делясь полезной информацией. Этот подход позволил сохранить лояльность даже в периоды полного отсутствия бронирований. Теперь, вооружившись теоретическими знаниями и пониманием мировых трендов, мы можем перейти к анализу конкретного предприятия.

Раздел 3. Характеристика объекта исследования и его операционной деятельности

В качестве объекта исследования для данного отчета была выбрана гостиница «Азимут Олимпик Отель» — крупный гостиничный комплекс, расположенный в деловом центре города. Его номерной фонд составляет более 400 номеров различных категорий, а целевая аудитория исторически включала в себя преимущественно бизнес-туристов и участников крупных корпоративных мероприятий.

Организационная структура отеля является классической для крупного предприятия индустрии гостеприимства и включает в себя службу приема и размещения, отдел продаж и маркетинга, службу питания, инженерно-техническую службу и административный персонал. Ключевые бизнес-процессы тесно взаимосвязаны: отдел продаж привлекает клиентов, служба бронирования обрабатывает заявки через различные каналы (онлайн-агрегаторы, корпоративные контракты, прямые звонки), а служба приема и размещения обеспечивает непосредственное взаимодействие с гостями.

Работа с персоналом строится на основе четких должностных инструкций и системы мотивации, включающей как фиксированную, так и премиальную часть. Взаимодействие отделов координируется на ежедневных планерках руководящего состава. Этот раздел создает «фотографию» предприятия в его штатном состоянии, до того, как кризисные явления потребовали пересмотра устоявшихся алгоритмов. Поняв, как функционирует отель в штатном режиме, мы можем применить аналитические инструменты для выявления его сильных и слабых сторон перед лицом кризиса.

Раздел 4. Комплексный SWOT-анализ как инструмент выявления уязвимостей

Проведение SWOT-анализа позволяет систематизировать ключевые факторы, влияющие на деятельность отеля, и является отправной точкой для разработки антикризисной стратегии. На основе изучения деятельности «Азимут Олимпик Отель» была составлена следующая матрица.

Сильные стороны (Strengths)

• Сильный бренд и хорошая репутация на рынке.
• Удачное местоположение в деловом районе города.
• Наличие большой лояльной базы корпоративных клиентов.
• Развитая инфраструктура (конференц-залы, рестораны, фитнес-центр).

Слабые стороны (Weaknesses)

• Высокая зависимость от сегмента бизнес-туризма и корпоративных мероприятий.
• Частично устаревшая материально-техническая база, требующая реновации.
• Недостаточная гибкость в ценовой политике.
• Высокие постоянные издержки на содержание крупного объекта.

Возможности (Opportunities)

• Развитие внутреннего туризма и переориентация на новый сегмент туристов.
• Внедрение новых цифровых сервисов (бесконтактный заезд, онлайн-консьерж).
• Активное продвижение через цифровые каналы и социальные сети для привлечения индивидуальных путешественников.
• Разработка индивидуализированных предложений и пакетов услуг.

Угрозы (Threats)

• Общий экономический спад и снижение деловой активности.
• Риск новых пандемий и связанных с ними ограничений.
• Усиление конкуренции со стороны более гибких и современных апарт-отелей.
• Рост цен на коммунальные услуги и расходные материалы.

SWOT-анализ наглядно показал нам внутренние и внешние факторы. Теперь углубимся в цифры, чтобы оценить финансовую устойчивость предприятия.

Раздел 5. Оценка финансового состояния через ключевые индикаторы гостиничного бизнеса

Финансовый анализ — это критически важный этап, позволяющий объективно оценить влияние кризиса на деятельность отеля. Для этого необходимо рассмотреть динамику ключевых отраслевых показателей за несколько периодов, например, за последний докризисный год и за период кризиса. Основное внимание следует уделить трем индикаторам.

RevPAR (Revenue Per Available Room) — доход на доступный номер. Этот показатель является главным мерилом операционной эффективности отеля. В отчете необходимо показать, как из-за падения загрузки и среднего тарифа (ADR) значение RevPAR резко снизилось в кризисный период по сравнению с благополучным годом. Это напрямую свидетельствует о сокращении выручки от номерного фонда.

EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) — прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. Этот показатель отражает прибыльность основной деятельности компании, очищенную от финансовых и амортизационных издержек. Анализ должен продемонстрировать, что падение выручки привело к значительному сокращению EBITDA, а в некоторые месяцы — и к его отрицательному значению, что говорит об операционных убытках.

Cash Flow (Денежный поток) — движение денежных средств. В условиях кризиса этот показатель становится важнейшим. Необходимо проанализировать, как предприятие справлялось с кассовыми разрывами, когда поступления от основной деятельности не покрывали текущие обязательства (зарплата, налоги, платежи поставщикам). Положительный Cash Flow означает, что у отеля есть «подушка безопасности», отрицательный — сигнализирует о риске неплатежеспособности. Финансовый анализ подтвердил наличие проблем. Рассмотрим, какие конкретные шаги предприятие уже предприняло для их решения.

Раздел 6. Анализ предпринятых антикризисных мер на предприятии

В ответ на резкое падение спроса и новые вызовы руководство «Азимут Олимпик Отель» предприняло ряд антикризисных мер, которые можно сгруппировать по нескольким направлениям. Первоочередной задачей стала оптимизация расходов. Были пересмотрены графики работы персонала, часть сотрудников была отправлена в вынужденный отпуск, а также была проведена работа по сокращению неключевых операционных затрат.

Вторым важным шагом стало внедрение новых стандартов безопасности. В отеле были введены строгие санитарно-эпидемиологические нормы, включая регулярную дезинфекцию, установку санитайзеров и обязательное использование средств индивидуальной защиты персоналом. Были проработаны и внедрены элементы бесконтактных сервисов, например, возможность онлайн-оплаты услуг.

В области маркетинга и продаж была сделана ставка на активизацию цифрового продвижения. Руководство запустило несколько специальных предложений, нацеленных на новые сегменты аудитории, в частности, на жителей города, ищущих возможность сменить обстановку («staycation»). Были оптимизированы каналы продаж с упором на прямые бронирования через сайт отеля для снижения комиссий посредникам.

При оценке этих мер можно сделать вывод, что они были своевременными, но носили преимущественно реактивный характер. Они помогли сократить убытки, но не привели к созданию новых, устойчивых источников дохода, что соответствует ранее выявленным в SWOT-анализе слабым сторонам, таким как недостаточная гибкость.

Критический анализ предпринятых шагов позволяет нам перейти от констатации фактов к разработке собственных, более совершенных рекомендаций.

Раздел 7. Разработка комплекса рекомендаций по совершенствованию антикризисного управления

На основе проведенного комплексного анализа (мирового опыта, SWOT и финансового состояния) можно предложить конкретный план действий, направленный на усиление антикризисной стратегии отеля. Рекомендации целесообразно сгруппировать по четырем ключевым направлениям.

1. Финансовая оптимизация и устойчивость

1. Перейти на новые схемы работы с поставщиками, включающие более длительные отсрочки платежа или частичный бартер (например, предоставление услуг отеля в обмен на продукцию).
2. Создать резервный фонд в размере 3-6 месячных операционных расходов для покрытия кассовых разрывов в будущих кризисных ситуациях.

2. Маркетинговые стратегии и диверсификация

1. Разработать и запустить полноценный продукт «Офис в отеле», предложив пакеты дневной и долгосрочной аренды номеров, оборудованных под рабочее место.
2. Создать специальную программу, нацеленную на сегмент долгосрочной аренды (от 1 месяца) с гибкими тарифами, что позволит обеспечить базовую загрузку номерного фонда.
3. Усилить SMM-стратегию, сфокусировавшись на создании полезного и вовлекающего контента, а не только на рекламе скидок.

3. Операционные изменения и инновации

1. Внедрить полностью бесконтактную систему регистрации и выезда гостей через мобильное приложение, что повысит безопасность и удобство.
2. Пересмотреть концепцию работы службы питания, запустив сервис доставки блюд из ресторана отеля для жителей близлежащих районов.

4. Кадровая политика

1. Разработать и внедрить систему кросс-функционального обучения персонала, чтобы сотрудники могли совмещать несколько должностей, что повысит гибкость в управлении штатом.
2. Создать новые программы мотивации, направленные на удержание ключевых сотрудников в кризисные периоды, например, через опционные программы или участие в прибыли после восстановления.

Каждая из этих рекомендаций является измеримой, реалистичной и напрямую вытекает из проведенного анализа. Разработав детальный план, необходимо подвести итоги всей проделанной работы и сформулировать главные выводы.

Заключение, или подведение итогов исследования

Проведенное в рамках преддипломной практики исследование позволило всесторонне изучить проблему антикризисного управления в гостиничном бизнесе. В ходе работы были достигнуты все цели и решены все задачи, поставленные во введении. Был проведен анализ теоретических основ, изучен передовой зарубежный опыт, а также детально рассмотрена деятельность конкретного предприятия — «Азимут Олимпик Отель».

Ключевые выводы, сделанные на основе анализа, подтвердили исходную гипотезу: в современных условиях успех гостиничного предприятия напрямую зависит от его способности к проактивному, а не реактивному антикризисному управлению. Проведенный SWOT-анализ выявил как сильные стороны отеля (бренд, локация), так и его уязвимости, в частности, высокую зависимость от корпоративного сегмента. Финансовый анализ наглядно продемонстрировал негативное влияние кризиса на операционные и финансовые показатели.

На основе этих данных был разработан комплекс конкретных, практико-ориентированных рекомендаций по четырем направлениям: финансовому, маркетинговому, операционному и кадровому. Таким образом, цель прохождения практики — закрепление теоретических знаний и применение их для решения реальных бизнес-задач — была полностью выполнена. Основная содержательная работа завершена. Осталось правильно оформить сопутствующие материалы.

Оформление формальных разделов отчета

Помимо содержательной части, отчет по практике включает несколько обязательных формальных разделов, корректное заполнение которых играет важную роль в итоговой оценке. Вот краткие советы по каждому из них.

• Дневник практики: Этот документ должен отражать вашу ежедневную работу. Не стоит писать «изучал документы». Будьте конкретны: «Анализировал финансовую отчетность за 2023-2024 гг.», «Проводил интервью с руководителем отдела продаж», «Составлял SWOT-матрицу на основе полученных данных».
• Индивидуальное задание: Как правило, оно выдается кафедрой и тесно связано с темой вашей будущей выпускной квалификационной работы (ВКР). Убедитесь, что содержание вашего отчета полностью соответствует пунктам этого задания.
• Отзыв руководителя от предприятия: Это характеристика вашей работы. Постарайтесь заранее обсудить с вашим наставником на практике, какие именно навыки и достижения вы хотели бы видеть отраженными в этом документе. Это не только повлияет на оценку, но и станет полезным дополнением к вашему резюме.

Тщательное оформление этих разделов демонстрирует вашу академическую добросовестность и внимание к деталям. Теперь, когда все разделы готовы и оформлены, финальным штрихом является корректное составление библиографии.

Составление списка литературы и приложений

Академическая ценность вашего отчета во многом зависит от качества источников, на которые вы опираетесь. Список использованной литературы должен быть актуальным и релевантным теме исследования.

В него следует включать:

• Научные монографии и учебники по гостиничному менеджменту и антикризисному управлению.
• Статьи из рецензируемых научных журналов.
• Аналитические отчеты и исследования отраслевых консалтинговых агентств.
• Нормативн��е правовые акты, регулирующие деятельность в сфере туризма.

Все источники должны быть оформлены в строгом соответствии с требованиями ГОСТа. В приложения обычно выносят объемные материалы, которые загромождают основной текст. Это могут быть копии организационной структуры предприятия (с его разрешения), большие таблицы с финансовыми расчетами, примеры маркетинговых материалов (буклеты, скриншоты рекламных кампаний) или разработанные вами анкеты для опросов. Этот блок логически завершает весь процесс создания отчета.

Ключевые выводы и чек-лист для самопроверки

Создание качественного отчета по практике — это комплексная задача. Чтобы убедиться, что ваша работа соответствует всем требованиям, используйте этот короткий чек-лист перед сдачей.

Перед сдачей отчета убедитесь, что вы:

• Четко сформулировали цели, задачи и актуальность исследования во введении.
• Провели глубокий, а не поверхностный SWOT-анализ, аргументировав каждый пункт.
• Ваши рекомендации в практической части напрямую вытекают из проведенного анализа и решают выявленные проблемы.
• В отчете присутствуют ссылки на теоретические источники и примеры из реальной практики.
• Все формальные требования (рекомендуемый объем 35-50 страниц, структура, оформление по ГОСТу) полностью соблюдены.
• Дневник практики, отзыв и индивидуальное задание заполнены корректно и без ошибок.

Этот финальный самоконтроль поможет вам выявить и устранить возможные недочеты, представив на защиту действительно качественную и завершенную работу.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» – М., с изменениями от 10 января 2003, 22 августа 2004, 5 февраля 2007, 30 декабря 2008, 28 июня, 27 декабря 2009, 30 июля 2010, 1 июля 2011.
2. Постановление Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. N 490 «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» – М., с изменениями от 2 октября 1999, 15 сентября 2000, 1 февраля 2005, 6 октября 2011.
3. Приказ Минспорттуризма РФ от 25.01.2011 N 35 «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 22.02.2011 N 19918).
4. Федеральный закон от 23 февраля 2013 года № 15-ФЗ «Об охране здоровья граждан от воздействия окружающего табачного дыма и последствий потребления табака.
5. Антикризисное управление: Учебник / Государственный Университет Управления; Под ред. Э.М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 620 с.
6. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. — М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 256 с.
7. Александрова А.Ю. Международный туризм. – М.: КноРус, 2013. – 460 с.
8. Аманжолова Д.А. Введение в специальность: история сервиса. Учебное пособие. // Багдасарян В.Э., Горлов В.Н. – М.: Альфа-М, ИНФРА, 2010. – 384 c.
9. Арбузова Н.Ю. Технология и организация гостиничных услуг. – М.: Академия, 2012. – 224 c.
10. Зарецкий А.Д. Корпоративная социальная ответственность: мировая и отечественная практика: учебное пособие // Иванова Т.Е. — Краснодар: Просвещение-Юг, 2013. — 360 с.
11. Зуев В.Н. Территория кризиса: принципы экономического ориентирования. — М.: Магистр, 2009. — 95 с.
12. Иванов В.В. Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе / Волов А.Б. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 336 с.
13. Кац И.Я. Антикризисное управление предприятием. Статья // Проблемы теории и практики управления. 2003. — № 2. — с.82-85.
14. Клинов В.Г. Прогнозирование долгосрочных тенденций в развитии мирового хозяйства. – М.: Магистр; Инфра-М, 2010 – 142 с.
15. Медведев Д.А. Выступление председателя правительства на встрече с предпринимателями в социальной сфере, Москва, 2013 год. Опубликовано на http://government.ru/news/7024. (дата обращения: 12.05.2014)
16. Ордов К.В. Денежно-кредитная политика и конкурентоспособность компании: Монография. – М.: Магистр; Инфра-М, 2011 – 224 с.
17. Орехов Т.Р. Антикризисное управление: Учебное пособие / Балдин К.В. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 268 с.
18. Сажина М.А. Управление кризисом: Учебное пособие. — М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. — 256 с.
19. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. – М.: Инфра-М, 2014. – 304 c.
20. Спивак В.А. Организационное поведение. Конспект лекций – СПб.: Юрайт, 2009. – 208 с.
21. Файншмидт Е.А. Зарубежная практика антикризисного управления. Учебное пособие. МЭСИ, Москва, 2012 – 265 с.
22. Чернышев Д. А. О некоторых проблемах антикризисного управления на предприятиях туристско-гостиничной индустрии // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы международной научной конференции, Москва, апрель 2011 г. — М.: РИОР, 2011. — С. 223-226.
23. Шарп Изадор. Философия гостеприимства Four Seasons. Качество, сервис, культура и бренд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 366 с.
24. Годовой отчёт ОАО «Центр международной торговли» за 2013 год. – http://www.wtcmoscow.ru/items/i9243/item_img/godovoi_otchet_2013.pdf
25. РосБизнесКонсалтинг. «Российский рынок гостиниц. Лидеры рынка, тренды, ситуации в регионах, перспективы». Аналитический отчёт. – М.: РосБизнесКонсалтинг, 2013. – 210 с.
26. Brown Ralph. Dealing with crisis, November 2003. – http://www.onlinebusiness-plans.com/nov03newsletter.html (Дата обращения: 12.03.2014)
27. Grove Andrew S. Only the paranoid survive. How to exploit the crisis points that challenge every company. – USA, New York, Random House, Inc., 1999 – 207 c.
28. Hartmann Jana. Crisis Management of the Hotel Industry in Finland. Bachelor Thesis. HAAGA-HELIA. University of AS, Finland, 2011. – 56 c.
29. Hemeyer Terry. Three Lessons on Crisis Management. – Texas Enterprise, January, 2013 http://www.texasenterprise.utexas.edu/article/3-lessons-crisismanagement
30. Henry Lee. Boston’s greatest hotel. Old-Time New England. Spring 1965.
31. Iordache Carmen. Management strategies of the financial-economical crisis in the hotel’s domain. – Theoretical and applied economics: GAER review. — Bucureşti: AGER — Vol. 20.2013, 9. – cc.115-126;
32. Karkoszka Andrzej. Crisis Management: The Transformation of National and International Systems of Response. – CONNECTIONS, The Quarterly Journal, Volume IV, Number 2, Summer 2005, — с. 34.
33. Mauri A. G. Hotel Revenue Management: Principles and Practices – USA, Pearson, 2012 – cc. 27-38.
34. Paraskevas Al. Hotel Crisis Management Needs Moving to the Next Level http://www.athensconventionbureau.gr/en/content/hotel-crisis-managementneeds-moving-next-level — Business School at Oxford Brookes University, Oxford, UK
35. Williams Cynthia A. Corporate Social Responsibility in a Comparative Perspective. The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility / Crane, A., et.al — Oxford: Oxford University Press, 2008. – 320 c.
36. Annual ICM Crisis report http://www.crisisexperts.com/pub.htm
37. Corporate restricting seen as key to reviving postcrisis economies. – IMF Survey, June 24, 2004. – IMF Publications, Washington, D.C., 2004 – 412 c.
38. Marriott’s International Loss prevention guide to Crisis management. – USA, 2001, — http://loyaltylobby.com/2013/10/15/marriott-crisis-management-guide/
39. Отчёт Федеральной службы статистики. http://www.gks.ru/free_doc/new_site/business/torg/usl/09-24.htm
40. Hotels for hope. Официальный сайт благотворительного движения https://www.hotelsforhope.org/why/history
41. Интернет-портал московского Центра международной торговли http://www.wtcmoscow.ru
42. Интернет-портал гостиницы Crowne Plaza Moscow WTC http://www.cpmow.ru
43. Официальный интернет-портал гостиничной сети Azimut Hotels http://azimuthotels.com