14 принципов TQM: от философии Деминга до современных СМК и ISO

В эпоху глобальной конкуренции, когда рынки перенасыщены предложениями, а потребитель становится всё более требовательным, вопрос качества выходит на первый план, превращаясь из простого атрибута продукта в ключевой фактор выживания и процветания бизнеса. Организации, стремящиеся к долгосрочному успеху, вынуждены не просто производить товары или оказывать услуги, но и постоянно совершенствовать каждый аспект своей деятельности. Именно в этом контексте концепция Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) обретает особую актуальность, предлагая глубокую философию и практические подходы к построению культуры непрерывного улучшения. TQM — это не просто набор инструментов, это всеобъемлющая бизнес-стратегия, глубоко интегрированная в ДНК организации, направленная на повышение качества всех процессов, продуктов и услуг.

Определение и ключевые концепции Всеобщего управления качеством (TQM)

По своей сути, TQM представляет собой системный подход к управлению организацией, где качество является центральным элементом, а его достижение — коллективной ответственностью. Международная организация по стандартизации (ISO) определяет TQM как организационный подход, сосредоточенный на качестве, базирующийся на участии всех сотрудников и нацеленный на длительный успех процесс, который достигается благодаря улучшению условий работы, полному удовлетворению потребителей и всех членов общества.

Разберем ключевые составляющие термина:

«Всеобщий» (Total) означает всеобъемлющий охват, вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия — от рядовых специалистов до высшего руководства, а также всех внешних стейкхолдеров, включая поставщиков и клиентов. Это также подразумевает охват всего жизненного цикла изделия или услуги, от идеи до постпродажного обслуживания.
«Управление» (Management) подразумевает системную, пошаговую организацию процесса. Это не хаотичное реагирование на проблемы, а продуманная последовательность действий, включающая планирование, контроль, руководство, набор персонала и снабжение, направленные на достижение поставленных целей.
«Качество» (Quality) — это не абстрактное понятие, а конкретная забота о предоставлении клиенту наилучших товаров или услуг, максимально соответствующих его потребностям и даже предвосхищающих их. Это означает соответствие ожиданиям потребителя и отсутствие дефектов.

Таким образом, TQM — это сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс, главная цель которого заключается в планомерном достижении поставленных перед предприятием задач через непрерывное улучшение работы.

Исторический контекст: зарождение TQM и роль У.Э. Деминга в экономическом подъеме Японии

Истоки TQM уходят корнями в середину XX века, когда американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг заложили теоретические основы управления качеством. Однако настоящее признание и практическое применение концепция получила не на родине, а в послевоенной Японии.

В 1950-х годах, когда японская промышленность находилась в руинах, а её продукция ассоциировалась с низким качеством, У.Э. Деминг был приглашен в Японию для проведения семинаров по статистическому управлению процессами. Его идеи, казавшиеся радикальными для американского менеджмента того времени, были восприняты японскими лидерами с исключительным вниманием. Деминг обучил высший японский менеджмент принципам, которые впоследствии стали известны как «14 принципов Деминга». Эти принципы, наряду с концепциями Шухарта об «улучшении качества за счёт уменьшения изменчивости процесса производства» и разработкой контрольных карт статистического контроля, легли в основу революции в японской промышленности.

Внедрение статистического контроля качества и философии непрерывного улучшения позволило японским компаниям, таким как Toyota, Fuji и Sony, не просто восстановить производство, но и предложить потребителям максимально качественную продукцию по минимальным ценам. Этот феноменальный успех, когда японское качество намного превосходило качество мировых конкурентов, а стоимость была ниже, стал наглядным доказательством эффективности подхода Деминга и привёл к глобальному признанию TQM. Именно благодаря этому Деминг, первоначально недооценённый на родине, стал культовой фигурой в мире управления качеством, а его принципы оказали колоссальное влияние на мировую экономику.

Основные положения философии TQM и ее основоположники (Шухарт, Деминг, Джуран, Кросби, Исикава)

Философия TQM предполагает, что качество должно быть неотъемлемой частью организации на каждом её уровне, а не просто функцией контроля на выходе. Это не разовое мероприятие, а постоянный процесс, требующий глубоких изменений в мышлении и поведении всех сотрудников.

Ключевые идеи TQM:

Ориентация на клиента: Главная цель — удовлетворение и предвосхищение ожиданий клиента.
Непрерывное улучшение: Качество — это бесконечное путешествие, а не пункт назначения.
Вовлечённость всего персонала: Качество — ответственность каждого.
Принятие решений на основе фактов: Использование статистических методов для анализа и решения проблем.
Системный подход: Все процессы взаимосвязаны, и улучшение одного элемента влияет на всю систему.

Значительный вклад в развитие TQM внесли не только Уолтер Шухарт и У.Э. Деминг, но и другие выдающиеся «гуру качества»:

Джозеф Джуран: Автор «Трилогии качества» (планирование, контроль, улучшение качества), акцентировал внимание на стратегическом планировании качества и управлении проектами по улучшению.
Филипп Кросби: Известен своим девизом «Качество бесплатно» и концепцией «ноль дефектов». Подчёркивал важность предотвращения дефектов, а не их исправления.
Каору Исикава: Разработал концепцию «кружков качества» и такие инструменты, как диаграмма «рыбья кость» (диаграмма Исикавы) для анализа причинно-следственных связей. Автор книги «What Is Total Quality Control? The Japanese Way» (1985 год).
Арманд В. Фейгенбаум: Ввёл термин «Total Quality Control» в своей книге 1961 года, которая стала одним из первых систематических изложений концепции TQM.
Генъити Тагути: Разработал методы статистического контроля для оптимизации процессов и продуктов с целью снижения вариативности и повышения устойчивости к внешним факторам.

Основная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование трёх составляющих: качества продукции, качества организации процессов и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Эта глубокая философия легла в основу современных систем менеджмента качества, таких как стандарты ИСО серии 9000, которые активно применяются в российском производстве и других секторах для повышения эффективности и конкурентоспособности.

14 принципов У.Э. Деминга: Детальное рассмотрение и интерпретация

Уильям Эдвардс Деминг, один из величайших мыслителей в области качества, разработал 14 ключевых принципов, которые стали краеугольным камнем философии TQM. Эти принципы были впервые представлены высшему японскому менеджменту в 1950 году и впоследствии легли в основу его монументальной работы «Выйти из кризиса», опубликованной в 1986 году. Деминг видел в них не просто набор правил, а целостную систему преобразования организации, способную вывести её из кризиса и обеспечить долгосрочное процветание. Они применимы к предприятиям различных сфер и представляют собой философию менеджмента, фокусирующуюся на постоянном улучшении. Давайте подробно рассмотрим каждый из этих принципов.

Принцип 1: Сделайте своей постоянной целью непрерывное совершенствование продукции и услуг.

Этот принцип является фундаментальным стержнем всей философии Деминга. Он призывает организации выйти за рамки краткосрочного планирования и сосредоточиться на долгосрочной стратегии. Цель состоит не просто в достижении текущих показателей, а в постоянном стремлении к совершенству, что жизненно необходимо для сохранения конкурентоспособности, места на рынке и обеспечения людей работой. В условиях динамично меняющегося рынка, где запросы потребителей постоянно эволюционируют, а конкуренты не дремлют, статичное качество — это путь к стагнации. Предприятие должно постоянно искать способы улучшения, будь то усовершенствование существующих продуктов, разработка новых, оптимизация процессов или повышение уровня обслуживания. Например, компания, производящая программное обеспечение, должна регулярно выпускать обновления, добавлять новые функции и исправлять ошибки, чтобы оставаться привлекательной для пользователей и опережать конкурентов, что в конечном итоге не только позволяет удерживать клиентов, но и создаёт новые возможности для роста и развития, обеспечивая стабильность и занятость для своих сотрудников.

Принцип 2: Воспримите новую философию.

Деминг утверждал, что старые подходы, основанные на принятии определённого уровня дефектов и ошибок, больше нежизнеспособны. «Нельзя более смиряться с обычно принятым уровнем ошибок, задержек, дефектов в материалах, брака в работе», — подчёркивал он. Этот принцип требует коренного изменения мышления — от «достаточно хорошего» к «лучшему возможному». Вся компания, от топ-менеджмента до рядовых исполнителей, должна быть вовлечена в процесс постоянного улучшения качества системы и всех видов деятельности. Это означает создание культуры, где поиск и устранение проблем воспринимаются не как наказание, а как возможность для роста. Например, если в производственной линии постоянно возникают одни и те же дефекты, новая философия обязывает не просто отбраковывать некачественные изделия, а глубоко анализировать первопричины этих дефектов и вносить системные изменения для их полного устранения.

Принцип 3: Перестаньте полагаться на контроль как средство достижения качества.

Традиционный подход к качеству часто сводится к инспекции и контролю готовой продукции. Деминг категорически выступал против этого, утверждая, что качество должно быть заложено в продукт с самых первых этапов его создания, устраняя потребность в массовых проверках. Массовый контроль — это дорогостоящая и неэффективная мера, которая лишь выявляет уже совершённые ошибки, но не предотвращает их. Вместо этого, организации должны сосредоточиться на улучшении процессов, чтобы дефекты просто не возникали. Например, вместо того чтобы проверять каждую готовую деталь на наличие брака, нужно настроить оборудование, обучить персонал и стандартизировать операции таким образом, чтобы каждая деталь изначально производилась без дефектов. Это требует значительных инвестиций в планирование, проектирование и обучение, но в конечном итоге приводит к существенному снижению затрат и повышению удовлетворённости клиентов.

Принцип 4: Покончите с практикой выбора поставщиков только на основе цены на их продукты.

Этот принцип бросает вызов распространённой бизнес-практике выбора поставщика, предлагающего самую низкую цену. Деминг настаивал на том, что низкая цена часто оборачивается более высокими затратами из-за низкого качества сырья, задержек или дефектов. Вместо этого он требовал «серьёзного подтверждения качества» от поставщиков. Организации должны стремиться получать данный конкретный продукт только у одного поставщика, установив с ним долговременные отношения, основанные на взаимном доверии и сотрудничестве. Такой подход позволяет поставщику лучше понять потребности клиента, инвестировать в улучшение своего качества и процессов, а также совместно работать над инновациями. Например, автомобильный производитель, выбирая поставщика компонентов, должен ориентироваться не только на стоимость, но и на его репутацию, стабильность качества, способность к инновациям и готовность к долгосрочному партнёрству. Это создаёт синергию, где обе стороны выигрывают от улучшения качества и эффективности.

Принцип 5: Улучшайте постоянно систему планирования, производства, оказания услуг.

Непрерывное улучшение, или Кайдзен (Kaizen), является центральной идеей TQM. Этот принцип призывает к постоянному поиску возможностей для оптимизации каждого аспекта деятельности компании. Это позволит совершенствовать каждый процесс и вид деятельности в компании и таким образом снижать затраты. Улучшение не должно быть одноразовым проектом; это непрерывный цикл, который охватывает все стадии — от планирования и разработки до производства и послепродажного обслуживания. Для этого используются различные инструменты, такие как цикл PDCA (Планируй-Делай-Проверяй-Воздействуй). Например, если компания замечает, что процесс доставки товаров занимает слишком много времени, она должна проанализировать каждый шаг этого процесса, выявить «узкие места», разработать новые маршруты или методы упаковки, внедрить их, оценить результат и при необходимости внести дальнейшие корректировки. Такой подход приводит к постоянной оптимизации, снижению издержек и повышению конкурентоспособности.

Принцип 6: Введите в практику современные методы подготовки кадров для всех сотрудников, включая руководство.

Деминг считал, что люди — это самый ценный ресурс компании. Однако их потенциал часто остаётся нереализованным из-за отсутствия должного обучения и развития. Этот принцип подчёркивает необходимость инвестиций в непрерывное образование и профессиональную подготовку для всех сотрудников, включая высшее руководство, что поможет лучше использовать возможности каждого сотрудника компании. Обучение должно быть направлено не только на развитие технических навыков, но и на понимание философии качества, методов статистического контроля, командной работы и принципов непрерывного улучшения. Например, если компания внедряет новое программное обеспечение для управления проектами, все сотрудники, которые будут с ним работать, должны пройти полноценное обучение. Более того, руководство должно понимать, как это программное обеспечение влияет на общие процессы и как его использовать для улучшения стратегических решений.

Принцип 7: Перестройте практику руководства людьми.

Этот принцип призывает к трансформации роли менеджера из простого контролёра в лидера и наставника. Управляющие всех уровней должны помогать сотрудникам выполнять их работу наилучшим образом, нести ответственность не за количественные, а за качественные результаты работы и стать лидерами в деле постоянного улучшения работы компании. Традиционные методы управления, основанные на жёстком контроле и количественных показателях, часто демотивируют сотрудников и препятствуют инициативе. Деминг предлагал перейти к лидерству, которое вдохновляет, поддерживает и создаёт условия для самореализации. Лидер должен не только ставить цели, но и обеспечивать ресурсы, обучать, устранять препятствия и поощрять инновации. Например, менеджер производственного цеха должен не просто требовать выполнения плана, а активно участвовать в решении проблем, обучать сотрудников новым методам работы, слушать их предложения по улучшению и делегировать им ответственность, чтобы они чувствовали себя частью общего дела.

Принцип 8: Искорените атмосферу страха.

Страх — один из главных врагов качества и производительности. Деминг утверждал, что атмосфера страха (страх ошибиться, быть уволенным, быть осмеянным за предложение) препятствует открытому общению, инновациям и принятию ответственности. Необходимо создать условия, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо всей компании, не выдвигая претензий сотрудникам за отказы систем вне их зоны воздействия. Сотрудники должны чувствовать себя в безопасности, чтобы сообщать о проблемах, предлагать идеи и брать на себя риски, не опасаясь негативных последствий. Например, если рабочий обнаруживает дефект в оборудовании, он должен чувствовать себя свободно, чтобы немедленно сообщить об этом, не опасаясь, что его обвинят в задержке производства. Руководство должно понимать, что большинство проблем являются системными, а не индивидуальными ошибками.

Принцип 9: Устраните барьеры между подразделениями.

В крупных организациях часто возникают «функциональные колодцы», когда различные отделы работают изолированно, преследуя свои собственные цели, что приводит к конфликтам, неэффективности и снижению общего качества. Деминг призывал устранить эти барьеры. Исследователи, разработчики, производственники, агенты по сбыту, сотрудники административных служб должны работать в единых группах, чтобы решать проблемы, возникающие с продуктами и услугами. Межфункциональное сотрудничество позволяет обмениваться знаниями, лучше понимать потребности друг друга и совместно находить оптимальные решения. Например, при разработке нового продукта команда, состоящая из инженеров, маркетологов, производственников и специалистов по продажам, сможет учесть все аспекты — от технических характеристик и дизайна до удобства производства и рыночной привлекательности, избегая дорогостоящих ошибок на поздних стадиях. Действительно ли мы можем позволить себе игнорировать такую синергию в современном мире?

Принцип 10: Откажитесь от пустых лозунгов, призывов и поучений.

Деминг был категорически против использования мотивирующих, но бессмысленных лозунгов, таких как «Работай усерднее» или «Достигни нулевых дефектов», если они не подкреплены системными изменениями. Он считал, что они часто приносят больше вреда, чем пользы, поскольку системные проблемы зачастую не решаются, что приводит к разочарованию сотрудников. Лозунги перекладывают ответственность за качество на сотрудников, игнорируя тот факт, что большинство проблем коренятся в системе, а не в индивидуальных усилиях. Вместо того чтобы призывать людей работать лучше, руководство должно сосредоточиться на создании условий, которые позволяют им это делать. Например, вместо того чтобы вывешивать плакаты «Будьте внимательны к деталям», компания должна инвестировать в обучение, улучшение оборудования и стандартизацию процессов, чтобы минимизировать человеческий фактор и предотвратить ошибки.

Принцип 11: Откажитесь от управления по количественным показателям и ежегодных обзоров.

Этот принцип является одним из самых радикальных в философии Деминга. Он критиковал практику установления жёстких количественных целей (например, ежемесячных квот на производство) и использования ежегодных оценок эффективности, утверждая, что они создают атмосферу страха, поощряют краткосрочное мышление и игнорируют качество. Деминг призывал заменить управление по количественным показателям лидерством. Руководителям необходимо сосредоточиться на бизнес-эффекте (ценности) от выполненных действий, а не на результате фактических действий, измеряя их. Например, вместо того чтобы оценивать менеджера по продажам исключительно по количеству заключённых сделок, следует оценивать его по качеству обслуживания клиентов, способности строить долгосрочные отношения и вкладу в развитие стратегии продаж, что в конечном итоге принесёт большую ценность компании. Деминг верил, что такая система освободит сотрудников от давления и позволит им сосредоточиться на истинном улучшении.

Принцип 12: Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.

Удовлетворение результатами своей работы является очень сильной мотивацией, которую часто недооценивают. Деминг считал, что каждый человек хочет гордиться тем, что он делает, но часто этому препятствуют несовершенные системы, жёсткий контроль и отсутствие признания. Этот принцип призывает устранить барьеры, которые мешают сотрудникам испытывать гордость за свой труд. Это может быть связано с предоставлением им большей автономии, вовлечением в принятие решений, признанием их вклада и созданием благоприятной рабочей среды. Например, если инженер разработал инновационное решение, которое существенно повысило эффективность производства, ему должна быть предоставлена возможность представить своё достижение, получить признание и, возможно, быть вознаграждённым. Это укрепляет чувство принадлежности, повышает мотивацию и стимулирует дальнейшие инновации.

Принцип 13: Поощряйте образование и самосовершенствование.

Этот принцип тесно связан с Принципом №6, но идёт дальше, подчёркивая важность непрерывного личностного и профессионального развития для каждого сотрудника. Постоянно повышайте квалификацию работников, чтобы подготовиться к будущим изменениям и вызовам, развивайте навыки для лучшей адаптации и поиска улучшений. В условиях быстро меняющегося мира новые знания и навыки становятся ключевым фактором конкурентоспособности. Организация должна инвестировать не только в формальное обучение, но и в создание культуры самообучения, где сотрудники активно ищут новые знания, делятся опытом и развивают свои компетенции. Например, компания может создать внутреннюю платформу для обмена знаниями, спонсировать участие сотрудников в конференциях, курсах повышения квалификации или предлагать программы менторства. Это обеспечивает устойчивость организации к внешним шокам и способствует появлению новых идей и решений.

Принцип 14: Создайте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно подталкивать к внедрению вышеперечисленных принципов.

Этот принцип является завершающим и, пожалуй, наиболее критическим. Деминг был убеждён, что без активной и непоколебимой приверженности высшего руководства к философии качества все остальные принципы останутся лишь благими пожеланиями. Чётко определите непоколебимую приверженность к постоянному улучшению качества и производительности и обязательства претворять в жизнь все рассмотренные принципы. Высшее руководство должно не только поддерживать, но и активно возглавлять процесс трансформации, демонстрируя личным примером приверженность качеству, выделяя необходимые ресурсы и создавая организационную структуру, которая способствует внедрению этих принципов. Например, создание специального комитета по качеству, назначение директора по качеству (Chief Quality Officer) с широкими полномочиями, регулярные совещания по вопросам качества на уровне совета директоров — всё это является проявлением такой приверженности. Только когда изменения начинаются сверху и получают постоянную поддержку, они могут быть успешно реализованы во всей организации.

Методы и инструменты внедрения TQM: Практический подход

Всеобщее управление качеством (TQM) — это не просто философия; это практическая дисциплина, требующая конкретных методов и инструментов для своего успешного внедрения. Методология TQM возникла как обобщение ряда различных концепций и теорий управления качеством, предоставляя организациям обширный арсенал средств для достижения поставленных целей. От циклического улучшения до статистического анализа — каждый инструмент призван помочь в реализации 14 принципов Деминга и обеспечить непрерывное движение к совершенству.

Цикл PDCA (Деминга/Шухарта) как центральный инструмент

В основе практического применения TQM лежит итеративный метод принятия решения, известный как Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act). Он также широко известен как цикл Деминга или цикл Шухарта, отдавая дань уважения его создателям. Этот цикл представляет собой универсальную модель для непрерывного улучшения процессов и решения проблем.

Рассмотрим его этапы:

P (Plan) – Планирование: На этом этапе происходит глубокий анализ текущей ситуации. Сотрудники определяют первопричины проблем с управлением качеством, устанавливают чёткие, измеримые цели и разрабатывают процессы, необходимые для их достижения. Важной частью этого этапа является планирование работ, распределение ресурсов и формирование команд. Например, если компания столкнулась с высоким процентом брака в производстве определённой детали, на этапе «Планирования» команда будет изучать статистику дефектов, проводить мозговой штурм для выявления потенциальных причин, устанавливать целевой показатель снижения брака и разрабатывать конкретные изменения в производственном процессе.
D (Do) – Выполнение (Действие): Этот этап включает непосредственную реализацию запланированных работ. Важно проводить изменения в контролируемой среде, часто в виде пилотного проекта или небольшого эксперимента, чтобы минимизировать риски и получить ценные данные. Продолжая пример с браком, на этом этапе изменения вносятся в производственную линию: возможно, меняется поставщик сырья, перенастраивается оборудование или проводится дополнительное обучение персонала.
C (Check) – Проверка (Изучение): На этом этапе происходит сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), установленных на стадии планирования. Команда выявляет и анализирует отклонения от запланированных целей, а также устанавливает причины этих отклонений. Это может включать статистический анализ данных, проведение опросов или визуальный контроль. В нашем примере с браком, команда будет собирать данные о количестве дефектных деталей после внедрения изменений, сравнивать их с целевыми показателями и анализировать, какие изменения привели к желаемому результату, а какие — нет.
A (Act) – Воздействие (Корректировка): Заключительный этап цикла предполагает принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата. Если изменения оказались успешными, они стандартизируются и внедряются в масштабах всей организации. Если же результат не достигнут или возникли новые проблемы, вносятся изменения в планирование и распределение ресурсов, и цикл начинается заново. В нашем случае, если процент брака значительно снизился, новые методы производства будут задокументированы и станут стандартом. Если же проблема осталась, команда пересмотрит первоначальный план и начнёт новый цикл PDCA.

Цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью, позволяя решать как отдельные проблемы, так и непрерывно улучшать конкретные сферы деятельности компании. Это итеративный процесс, обеспечивающий постоянное движение к совершенству.

Расширенный инструментарий TQM

Помимо цикла PDCA, TQM предлагает чрезвычайно широкий инструментарий, включающий как простые методы анализа возникающих проблем, так и целые концепции. В TQM также известен цикл PDCA «7 шагов качества» как стандартная методология для усовершенствования слабых процессов, часто ассоциируемые с Каору Исикавой:

Определение проблемы: Чёткое формулирование того, что нужно улучшить.
Анализ проблемы: Сбор данных и изучение контекста.
Установление цели: Определение конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени целей.
Выявление коренных причин: Использование методов для нахождения истинных источников проблемы.
Разработка контрмер: Создание решений для устранения коренных причин.
Внедрение контрмер: Реализация разработанных решений.
Оценка результатов: Измерение эффективности внедрённых изменений и их стандартизация.

Среди других распространённых инструментов TQM, многие из которых были популяризированы японскими экспертами, можно выделить:

Диаграммы Исикавы (рыбья кость): Используются для систематического выявления и классификации потенциальных причин проблемы, что помогает определить коренные причины.
Диаграммы Парето: Графический инструмент, основанный на принципе Парето (правило 80/20), который помогает выявить наиболее значимые проблемы, сосредоточившись на тех 20% причин, которые вызывают 80% проблем.
Контрольные карты: Графики, используемые для мониторинга процесса во времени, чтобы определить, находится ли он в статистически управляемом состоянии, и выявить аномалии.
Гистограммы: Графики, показывающие распределение данных, что помогает понять вариабельность процесса.
Диаграммы рассеяния: Используются для изучения взаимосвязи между двумя переменными.
Стратификация: Метод разделения данных на подгруппы (слои) для выявления скрытых закономерностей или проблем, которые могли бы быть незаметны при анализе общих данных.
Мозговой штурм: Техника генерации идей, направленная на поиск креативных решений проблем.
Метод «5 почему»: Итеративный метод исследования причинно-следственных связей, при котором вопрос «почему?» задаётся последовательно пять раз (или более), чтобы добраться до коренной причины проблемы.
Метод «пока-ёке» (Poka-Yoke): Японская концепция «защиты от ошибок», направленная на предотвращение дефектов путём проектирования процессов таким образом, чтобы ошибки было невозможно или очень трудно совершить.
Анализ видов и последствий отказов (FMEA): Систематический подход к выявлению потенциальных видов отказов в продукте или процессе, оценке их последствий, вероятности возникновения и способности обнаружения, с целью разработки мер по их предотвращению или минимизации.
Бережливое производство (Lean Manufacturing): Комплексная концепция, сфокусированная на устранении всех видов потерь (無駄, Муда) и создании ценности для клиента.
Шесть сигм (Six Sigma): Методология, направленная на снижение вариативности процессов и устранение дефектов путём применения статистических методов.

Корпоративная культура и организационная структура

Внедрение TQM — это не просто применение набора инструментов; это глубокая трансформация корпоративной культуры. TQM требует коренного изменения корпоративной культуры, которая должна быть основана на всеобщей ответственности и взаимозаинтересованности. Без изменения мышления и поведения людей, даже самые совершенные инструменты окажутся бесполезными.

Ключевые аспекты культурных и структурных изменений:

Всеобщая ответственность: Каждый сотрудник, от уборщика до генерального директора, должен понимать свою роль в обеспечении качества и чувствовать личную ответственность за результат.
Вовлечение в стратегическое планирование: Необходимо вовлечение в процессы стратегического планирования сотрудников всех уровней. Это не только способствует генерации новых идей, но и повышает приверженность целям компании.
Проектирование эффективной организационной структуры: Для успешного внедрения TQM требуется проектирование эффективной организационной структуры, которая поддерживает межфункциональное взаимодействие, гибкость и быструю адаптацию к изменениям. Это может включать создание кросс-функциональных команд, матричных структур или более плоских иерархий.
Применение адаптивных методов, инструментов и стилей управления: Руководители должны быть готовы изменять свои подходы, быть лидерами, а не диктаторами, и поощрять инициативу.
Сбалансированная работа всех структурных подразделений: Важно обеспечить, чтобы все отделы работали как единый организм, избегая «функциональных колодцев» и конфликтов интересов.

Таким образом, успешное внедрение TQM — это комплексный процесс, который затрагивает не только операционные аспекты, но и глубокие пласты корпоративной культуры и организационного дизайна, превращая каждую проблему в возможность для роста и совершенствования.

Влияние и эффективность TQM: Результаты и преимущества

Применение принципов Всеобщего управления качеством (TQM) оказывает многогранное и глубокое влияние на деятельность организаций, принося значительные результаты и преимущества. TQM — это не просто затраты на «хорошее поведение», а стратегическая инвестиция, которая окупается через повышение эффективности, удовлетворенность клиентов и усиление конкурентных позиций.

Повышение гибкости организации в решении проблем и качества условий работы для всех сотрудников

Одной из фундаментальных выгод TQM является повышение организационной гибкости. Когда качество встраивается в каждый процесс, а сотрудники всех уровней вовлечены в поиск и устранение проблем, компания становится более адаптивной и способной быстро реагировать на изменения внешней среды. Вместо того чтобы реагировать на кризисы постфактум, организации, ориентированные на TQM, активно выявляют и предотвращают потенциальные проблемы, становясь проактивными.

Одновременно с этим TQM значительно повышает качество условий работы для всех сотрудников. Принципы Деминга, такие как искоренение страха, поощрение образования и самосовершенствования, а также возможность гордиться своим трудом, создают более здоровую и мотивирующую рабочую среду. Сотрудники чувствуют себя ценными, их идеи приветствуются, а их вклад признаётся, что ведёт к росту вовлечённости, лояльности и общей производительности. Это не только улучшает моральный дух, но и способствует снижению текучести кадров.

Экономическая эффективность: TQM как «генератор прибыли» через выявление дорогостоящих процессов и снижение расходов

Вопреки распространённому заблуждению, TQM — это не только про «идеальные продукты», но и про ощутимую экономическую выгоду. TQM может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций, так как позволяет выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Улучшение качества, согласно Демингу, сокращает расходы, увеличивает производительность и долю рынка.

Как это работает?

Снижение затрат на брак и переделку: Встраивание качества на ранних этапах производства и предотвращение дефектов уменьшает необходимость в массовых проверках, исправлении брака и отходах.
Оптимизация процессов: Постоянное улучшение системы планирования, производства и оказания услуг (см. Принцип 5) ведёт к устранению непроизводительных издержек, сокращению времени цикла и повышению эффективности использования ресурсов.
Сокращение гарантийных обязательств и расходов на обслуживание: Высокое качество продукции и услуг означает меньше жалоб, возвратов и затрат на послепродажное обслуживание.
Увеличение производительности: Оптимизированные и стабильные процессы позволяют производить больше продукции или оказывать больше услуг при тех же или меньших ресурсах.

В результате внедрения TQM выгоду получают как потребители, удовлетворяющие свои потребности, так и производители, увеличивающие прибыль за счёт эффективного функционирования бизнес-процессов и повышения конкурентоспособности.

Увеличение степени удовлетворённости клиентов, усиление имиджа и репутации фирмы

В центре философии TQM всегда стоит клиент. Внедрение TQM приводит к увеличению степени удовлетворённости клиентов продуктами и услугами, поскольку фирма обязана удовлетворить клиентов и предвосхитить их ожидания. Когда компания последовательно поставляет высококачественные продукты и услуги, которые соответствуют или превосходят ожидания, это создаёт прочные отношения с клиентами и формирует лояльность. Довольные клиенты становятся послами бренда, рекомендуя компанию другим, что, в свою очередь, способствует усилению имиджа и репутации фирмы. Положительная репутация является бесценным активом, который привлекает новых клиентов и партнёров, открывает двери для новых рынков и позволяет устанавливать более высокие цены за свои продукты и услуги.

Перераспределение ответственности за качество (линейный персонал), синергетический эффект командной работы

TQM влечёт за собой полное перераспределение ответственности по обеспечению качества в компании, где ответственным за уровень качества становится, в первую очередь, линейный персонал. Это отличается от традиционных подходов, где ответственность концентрируется в отделе контроля качества. В TQM каждый сотрудник понимает свою роль в создании ценности и несёт ответственность за качество на своём участке работы.

Принцип TQM, предполагающий, что совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей, обеспечивает синергический эффект. Устранение барьеров между подразделениями (Принцип 9) и поощрение межфункциональной командной работы позволяет использовать коллективный интеллект и опыт для решения сложных проблем. Когда исследователи, разработчики, производственники и специалисты по сбыту работают вместе, они могут выявлять и устранять проблемы на ранних стадиях, создавать более инновационные продукты и быстрее выводить их на рынок. Этот синергетический эффект повышает общую производительность и инновационный потенциал организации.

Примеры успешной реализации (например, достижения японских компаний, таких как Toyota, Fuji и Sony, после применения методов Деминга)

История изобилует примерами компаний, которые достигли выдающихся успехов благодаря применению принципов, созвучных TQM. Японские компании, такие как Toyota, Fuji и Sony, добились заметных успехов после применения методов Деминга, их качество намного превосходило качество мировых конкурентов, а стоимость была ниже.

Особенно показателен пример Toyota. Применяя принципы, созвучные TQM, в своей производственной системе (Toyota Production System, TPS), Toyota достигла выдающихся результатов в эффективности производства и качестве продукции, что позволило ей стать мировым лидером в автомобильной промышленности. TPS фокусируется на устранении всех видов потерь (無駄, Муда), постоянном совершенствовании (Кайдзен) и уважении к человеку, что ведёт к повышению качества и снижению издержек. Эти принципы глубоко переплетаются с идеями Деминга, демонстрируя, как системный подход к качеству может привести к доминированию на рынке.

Успешное управление предприятием и его функционирование обеспечивается путём систематического контроля качества основных аспектов его деятельности: персонала, продукции, оборудования, технологии и среды. TQM предоставляет комплексный каркас для такого контроля, обеспечивая устойчивый успех в долгосрочной перспективе.

Проблемы и критические аспекты при реализации 14 принципов TQM: От вызовов к эволюции

Несмотря на очевидные преимущества и доказанную эффективность, внедрение 14 принципов TQM никогда не было простым делом. На пути к всеобщему качеству организации сталкивались с многочисленными проблемами и критическими аспектами, которые зачастую препятствовали полному и успешному развёртыванию этой философии. Эти вызовы, в свою очередь, стали катализатором для эволюции самой концепции TQM и интеграции её идей в более специализированные методологии.

Отсутствие вовлечённости руководства, сопротивление персонала и плохая подготовка изменений как серьёзные препятствия

Одной из самых распространённых и критических проблем внедрения TQM является отсутствие вовлечённости руководства, когда его действия противоречат философии постоянного улучшения качества. Деминг сам подчёркивал, что без активной и непоколебимой приверженности высшего менеджмента любая инициатива в области качества обречена на провал. Если лидеры не демонстрируют личным примером приверженность принципам TQM, не выделяют необходимые ресурсы и не поддерживают изменения, то сотрудники быстро теряют мотивацию и возвращаются к старым привычкам. Например, если руководство требует «нулевых дефектов», но отказывается инвестировать в новое оборудование или обучение персонала, это приводит к разочарованию и цинизму.

Сопротивление персонала нововведениям также является распространённой проблемой. Люди по своей природе склонны сопротивляться изменениям, особенно если они не понимают их целей или видят в них угрозу своей зоне комфорта. Отсутствие изменений в культуре организации, которая должна стать открытой для постоянного улучшения и экспериментов, представляет собой серьёзное препятствие. Если сотрудники не видят реальной выгоды от TQM, воспринимают его как очередную «модную» инициативу или как дополнительную нагрузку, они будут саботировать процесс.

Кроме того, плохая подготовка изменений и отсутствие объективной информации мешают успешной реализации TQM. Недостаточно просто объявить о внедрении TQM; необходимо провести тщательный анализ текущего состояния, чётко сформулировать цели, разработать подробный план внедрения, обучить персонал и обеспечить прозрачную коммуникацию на всех этапах. Отсутствие этих шагов приводит к неразберихе, ошибкам и демотивации.

Недостаточное понимание менеджерами взаимосвязи совершенствования качества с эффективностью деятельности организации

Ещё одним серьёзным препятствием является ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи совершенствования качества с эффективностью деятельности организации. Многие руководители воспринимают качество как отдельную функцию или как «центр затрат», а не как интегрированную часть общей бизнес-стратегии. Они могут не видеть прямой связи между инвестициями в обучение персонала, улучшение процессов или работу с поставщиками и конечными финансовыми результатами, такими как увеличение прибыли или доли рынка. Это непонимание приводит к нежеланию выделять ресурсы на TQM и к приоритетному вниманию краткосрочным финансовым показателям в ущерб долгосрочному развитию качества.

Расплывчатость принципов и отсутствие чёткой методологии как основной фактор, мешающий повсеместному внедрению TQM и способствовавший его вытеснению более структурированными теориями и стандартами

Один из ключевых критических аспектов TQM заключался в расплывчатости его принципов и отсутствии чёткой, универсальной методологии для их внедрения. Принципы Деминга были скорее философией и руководством к действию, чем пошаговым алгоритмом. Эта неопределённость стала основным препятствием, мешающим повсеместному внедрению TQM, что привело к вытеснению его другими теориями и стандартами. Организациям требовались более конкретные и структурированные подходы, которые могли бы быть легко измерены и контролированы.

Интеграция принципов TQM в более специализированные методологии (Бережливое производство, Шесть сигм)

Со временем TQM эволюционировал, и его принципы были интегрированы в более структурированные и специализированные методологии, такие как Бережливое производство (Lean Manufacturing) и Шесть сигм (Six Sigma). Эти подходы предложили более конкретные инструменты, метрики и подходы для решения проблем качества и повышения эффективности, отвечая на потребность бизнеса в осязаемых результатах.

Бережливое производство сосредоточено на устранении всех видов потерь (無駄, Муда) и создании максимальной ценности для клиента при минимальных затратах ресурсов. Его философия «постоянного совершенствования» (Кайдзен) напрямую вытекает из принципов Деминга.
Шесть сигм — это статистически обоснованный подход к снижению вариативности процессов и устранению дефектов. Он предлагает строгую методологию (DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) и набор инструментов для решения проблем.

Таким образом, TQM не исчез, а скорее трансформировался, став фундаментом для этих более молодых и специализированных концепций, которые смогли преодолеть некоторые из его первоначальных ограничений.

TQM как трудоёмкий и длительный процесс, требующий вовлечения всего персонала

Внедрение TQM является трудоёмким процессом, рассчитанным на длительную перспективу, в котором должен быть задействован весь персонал. Это не проект на месяц или год, а непрерывное путешествие, требующее постоянных усилий, терпения и приверженности. Западные и американские институты, стоящие за внедрением и сопровождением TQM, на текущий момент закрылись (например, в США в 1995 году, в Европе последний центр в 2009 году), что свидетельствует о сложности поддержания этой философии без постоянной поддержки и адаптации.

Критика Демингом различных слоганов и оценки заданий, создающих атмосферу страха и препятствующих долгосрочному развитию

Деминг был известен своей острой критикой некоторых общепринятых управленческих практик. Он критически относился к различным слоганам на рабочем месте, утверждая, что они приносят больше вреда, чем пользы, так как системные проблемы часто не решаются, что не позволяет сотрудникам соответствовать слоганам. Лозунги, не подкреплённые реальными изменениями в системе, лишь демотивируют персонал.

Также Деминг выдвигал идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы (ежегодных обзоров производительности), так как, по его мнению, они создают атмосферу страха и способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи. Вместо этого он предлагал сосредоточиться на лидерстве, коучинге и создании условий для непрерывного улучшения, что в конечном итоге привело бы к более устойчивому и качественному развитию организации.

В целом, проблемы реализации TQM были связаны не с ошибочностью его принципов, а скорее с их сложностью, требованием глубоких культурных изменений и отсутствием готовых «рецептов» для внедрения. Однако именно эти вызовы подтолкнули к дальнейшему развитию управленческой мысли и появлению новых, более структурированных подходов к управлению качеством.

TQM и современные системы менеджмента качества: Синергия и различия

В современном мире управление качеством неразрывно связано с двумя ключевыми концепциями: Всеобщим управлением качеством (TQM) и стандартами системы качества ISO 9000. Несмотря на то, что TQM является философской основой, а ISO — более формализованной системой, их взаимодействие порождает синергетические эффекты, способствующие устойчивому успеху организаций. Понимание их различий и точек соприкосновения критически важно для формирования эффективной системы менеджмента качества.

Сравнительный анализ TQM и ISO 9000/9001

Принципы TQM образуют базу для стандартов системы менеджмента качества семейства ISO 9000. Однако, несмотря на общие корни, между ними существуют значительные различия в фокусе, подходе и области применения.

Давайте рассмотрим их в сравнительной таблице:

Аспект сравнения	ISO 9000/9001	TQM
Фокус на потребителя	Не требует фокуса на определённого потребителя, но ISO 9001:2015 требует повышения удовлетворённости потребителей.	Фокусируется на определённого потребителя и стремится превзойти его ожидания.
Интеграция в стратегию	Не интегрировано в корпоративную стратегию; скорее, является инструментом для её поддержки.	Является интегрированной стратегией компании, охватывающей все уровни и функции.
Объект фокуса	Фокусируется на технических системах, процедурах и документации.	Фокусируется на философии, концепциях, инструментах и методологии, а также на изменении корпоративной культуры.
Вовлечённость сотрудников	Вовлечённость всех сотрудников не обязательна (хотя поощряется).	Подчёркивает необходимость вовлечения всего персонала в процесс улучшения качества, от высшего руководства до рядовых исполнителей.
Непрерывное улучшение	ISO 9000 не фокусирует на непрерывном улучшении в ранних версиях, но ISO 9001:2015 явно требует его.	Непрерывное улучшение и TQM являются синонимами, представляя собой непрерывное путешествие в качество.
Ответственность за качество	Ответственность за качество часто возлагается на соответствующие подразделения (например, отдел качества).	Каждый сотрудник ответственен за качество на своём участке работы, что приводит к перераспределению ответственности.
Область охвата	Может фокусироваться на отдельных подразделениях или процессах.	Охватывает организацию всех подразделений, функций и уровней, включая поставщиков и клиентов.
Динамика	В основном статичен, ориентирован на поддержание соответствия требованиям.	Подразумевает постоянное изменение процесса и культуры, направленное на поиск новых возможностей для улучшения.

Основное отличие TQM от стандартов ISO серии 9000 состоит в том, что TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на повышение качества изделий, когда уже имеется некий достигнутый уровень. Внедрение стандартов ISO серии 9000, скорее, направлено на снижение вероятности сделать что-либо неверно, устанавливая базовые требования к системе.

Роль современных стандартов ISO

Современные версии стандартов ISO 9000 значительно эволюционировали, интегрируя многие идеи TQM.

ISO 9001:2015 «Системы менеджмента качества. Требования» является актуальной версией международного стандарта и основой многих отраслевых стандартов качества. В отличие от более ранних версий ISO 9000, ISO 9001:2015 явно требует от организаций демонстрации постоянного улучшения своих систем менеджмента качества и повышения удовлетворённости потребителей. Он включает более гибкие подходы и усиленный акцент на риск-ориентированное мышление и контекст организации. Это один из семи принципов менеджмента качества, заложенных в основу стандарта, что сближает его с философией TQM. Стандарт требует, чтобы организации не просто фиксировали процессы, а постоянно их совершенствовали, выявляли риски и возможности, а также учитывали интересы всех заинтересованных сторон.
ISO 9004:2018 «Менеджмент качества — Качество организации — Руководство по достижению устойчивого успеха» является методическим пособием и в большей степени излагает подходы TQM. Этот стандарт выходит за рамки минимальных требований ISO 9001 и предоставляет руководство для организаций, стремящихся к устойчивому успеху через системное и всеобъемлющее управление качеством. Он фокусируется на качестве организации в целом, стратегическом планировании, вовлечённости лидерства и постоянном улучшении, что делает его более близким к всеобъемлющей философии TQM.

Синергетические эффекты и интеграция

Наиболее эффективным подходом является не противопоставление TQM и ISO 9001, а их синергетическое применение. Они не взаимоисключающие, а взаимодополняющие системы.

Оба подхода сильно сфокусированы на ожиданиях клиента, при этом TQM стремится превзойти ожидания, а ISO обеспечивает стабильное качество и соответствие заявленным требованиям. Сочетание этих подходов позволяет не только удовлетворять текущие потребности, но и формировать будущие ожидания.
TQM сильно фокусируется на непрерывном улучшении, что хорошо согласуется с требованием ISO 9001 оценивать и совершенствовать процессы. TQM предоставляет философию и движущую силу для улучшения, а ISO 9001 даёт структурированный каркас для документации, контроля и измерения этих улучшений.
Интеграция принципов TQM и ISO 9001 позволяет идентифицировать и устранять возможные дефекты или недостатки ещё на стадии планирования и разработки производственных процессов. TQM вдохновляет на поиск коренных причин и превентивные действия, а ISO 9001 обеспечивает системность в этом поиске, требуя документирования и контроля изменений.
ГОСТ Р ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» описывает основные положения систем менеджмента качества и устанавливает терминологию. Этот стандарт содержит семь принципов менеджмента качества, которые тесно переплетаются с идеями TQM:
1. Ориентация на потребителей: Соответствие и превосходство ожиданий клиентов.
2. Лидерство: Активное участие и пример высшего руководства.
3. Взаимодействие работников: Вовлечённость и ответственность каждого сотрудника.
4. Процессный подход: Управление процессами как взаимосвязанными элементами системы.
5. Улучшение: Непрерывный поиск возможностей для совершенствования.
6. Принятие решений, основанное на свидетельствах: Использование данных и фактов для обоснованных решений.
7. Менеджмент взаимоотношений: Управление отношениями с заинтересованными сторонами (поставщиками, партнёрами).

Эти семь принципов, заложенные в основу современных стандартов ISO, наглядно демонстрируют, как глубоко философия TQM интегрировалась в глобальные системы менеджмента качества. Сочетание гибкости и глубины TQM с системностью и структурированностью ISO 9001 создаёт мощный инструмент для достижения устойчивого успеха и высокой конкурентоспособности в любой организации.

Заключение

Всеобщее управление качеством (TQM) и сформулированные У.Э. Демингом 14 принципов представляют собой не просто набор методик, а фундаментальную философию, которая кардинально изменила подходы к управлению в XX веке и продолжает оставаться актуальной в XXI. Откликаясь на послевоенный кризис японской промышленности, эти принципы стали краеугольным камнем для её беспрецедентного экономического подъёма, превратив «сделано в Японии» из символа низкого качества в эталон превосходства.

Ключевая значимость 14 принципов Деминга заключается в их всеобъемлющем характере. Они выходят за рамки простого контроля продукции, затрагивая каждый аспект деятельности организации: от стратегического планирования и отношений с поставщиками до обучения персонала, создания культуры доверия и трансформации роли руководства. Деминг убедительно показал, что истинное качество достигается не через инспекцию, а через системное предотвращение дефектов, постоянное совершенствование процессов и всестороннюю вовлечённость каждого сотрудника.

Эволюция TQM, несмотря на вызовы и критические аспекты, такие как расплывчатость некоторых принципов и сложность внедрения, не привела к его забвению. Напротив, она послужила основой для появления и развития более структурированных и специализированных методологий, таких как Бережливое производство и Шесть сигм, которые смогли дать бизнесу более конкретные инструменты для реализации идей TQM.

Современные системы менеджмента качества, в частности стандарты ISO серии 9000, особенно ISO 9001:2015 и ISO 9004:2018, являются ярким свидетельством непреходящей актуальности философии Деминга. Интеграция таких принципов, как ориентация на потребителя, лидерство, процессный подход и непрерывное улучшение в международные стандарты, подтверждает, что идеи TQM легли в основу глобальных практик управления качеством. Синергия TQM и ISO 9001 позволяет организациям не только соответствовать минимальным требованиям, но и стремиться к устойчивому успеху, превосходя ожидания клиентов и повышая свою конкурентоспособность в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды.

Таким образом, 14 принципов Деминга остаются маяком для организаций, стремящихся к совершенству. Они напоминают о том, что качество — это не цель, а непрерывное путешествие, требующее мужества для изменения старых парадигм, приверженности к обучению и развитию, и непоколебимой веры в потенциал каждого человека в организации. В XXI веке, когда инновации и адаптивность становятся жизненно важными, философия TQM продолжает вдохновлять лидеров на создание устойчивых, эффективных и клиентоориентированных предприятий.

Список использованной литературы

Федеральный закон от 27.12.2002 N 184-ФЗ (ред. от 06.12.2011) «О техническом регулировании».
Постановление Госстандарта РФ от 17.03.1998 N 12 (ред. от 12.05.2009) «Об утверждении правил по сертификации «Система сертификации ГОСТ Р. Формы основных документов, применяемых в Системе».
Постановление Госстандарта РФ от 10.05.2000 N 26 (ред. от 05.07.2002) «Об утверждении Правил по проведению сертификации в Российской Федерации» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 27.06.2000 N 2284).
Постановление Правительства РФ от 01.12.2009 N 982 (ред. от 18.06.2012) «Об утверждении единого перечня продукции, подлежащей обязательной сертификации, и единого перечня продукции, подтверждение соответствия которой осуществляется в форме принятия декларации о соответствии».
ГОСТ Р 1.2. «Порядок разработки государственных стандартов».
ГОСТ Р 1.0-2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения».
ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Система менеджмента качества. Требования. М., 2003.
ГОСТ 2.116-84 Карта технического уровня и качества продукции.
ГОСТ Р 1.0-92 «Межгосударственная система стандартизации. Основные положения».
ГОСТ 12.3.002-75. Межгосударственный стандарт. Система стандартов безопасности труда. Процессы производственные. Общие требования безопасности (введен в действие Постановлением Госстандарта СССР от 25.04.1975 N 1064) (ред. от 23.11.1990).
ГОСТ Р 51303-99. Государственный стандарт Российской Федерации. Торговля. Термины и определения (утв. Постановлением Госстандарта России от 11.08.1999 N 242-ст).
Баранчеев В.П., Масленникова Н.П., Мишин В.М. Управление инновациями: учебник. М.: Юрайт, 2011. 711 с.
Герцекович Д.А. Количественные методы в коммерческой деятельности. Компьютерный практикум: учеб. пособие. Иркутск: Изд-во ИрГУ, 2010. 347 с.
Никулина О.В., Ладыгина Е.И. Сравнительная оценка ИСО и TQM в деятельности международных компаний // Экономика: теория и практика. 2012. № 1 (25). С. 39-45.
Паскуале Эрто. Всеобщее качество, в которое я верю [Электронный ресурс]. URL: http://quality.eup.ru/MATERIALY6/paskualeerto.htm (дата обращения: 25.10.2025).
Применение принципов TQM для повышения качества высшего образования [Электронный ресурс]. URL: http://www.cs-alternativa.ru/text/2223/2 (дата обращения: 25.10.2025).
Садовская А.А., Митрофанова И.П. Совершенствование деятельности библиотеки гоу впо ргуитп с использованием принципов TQM // Качество. Инновации. Образование. 2011. № 1. С. 13-19.
Управление качеством: учеб.-метод. материалы к курсу / Л. А. Астанина. Новосибирск, 2011. 94 с.
Фролова И.И. Совершенствование работы персонала в системе менеджмента качества строительной организации на основе концепции TQM // Экономика и управление: проблемы, решения. 2012. № 3. С. 48-52.
Nikolic V.В., Nastasic A.А. Organizational culture as significant factor in implementation of TQM — experience in serbian economy // Проблемы машиностроения и автоматизации. 2010. Т. 7. № S1. С. 28-36.
Всеобщее управление качеством — TAdviser [Электронный ресурс]. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%92%D1%81%D0%B5%D0%BE%D0%B1%D1%89%D0%B5%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BA%D0%B0%D1%87%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE%D0%BC (дата обращения: 25.10.2025).
Проблемы внедрения Total Quality Management — Управление качеством и конкурентоспособностью — Studme.org [Электронный ресурс]. URL: https://studme.org/168903/menedzhment/problemy_vnedreniya_total_quality_management (дата обращения: 25.10.2025).
Всеобщее управление качеством (TQM): повышение и обеспечение качества — Projecto [Электронный ресурс]. URL: https://projecto.ru/knowledge/total-quality-management/ (дата обращения: 25.10.2025).
Внедрение TQM: понятие, концепция, методология TQM — Adeptik [Электронный ресурс]. URL: https://adeptik.ru/blog/vnedrenie-tqm/ (дата обращения: 25.10.2025).
14 принципов Деминга [Электронный ресурс]. URL: https://quality.eup.ru/DOCS/deming14p.htm (дата обращения: 25.10.2025).
Цикл PDCA Деминга 7 шагов качества — Максимальное повышение эффективности и результативности предприятия [Электронный ресурс]. URL: https://upravlenie-proizvodstvom.ru/articles/kachestvo-i-standarty/cikly-7-shagov-kachestva-i-pdca1.html (дата обращения: 25.10.2025).
Всеобщее управление качеством (TQM) — Инновации и Бизнес [Электронный ресурс]. URL: https://www.innovations.ru/content/section_14/section_143/index.html (дата обращения: 25.10.2025).
3. Проблемы внедрения концепции tqm в деятельность организации [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/4351368/page:10/ (дата обращения: 25.10.2025).
Администратор — Экспертная сеть EXPINET [Электронный ресурс]. URL: https://expinet.ru/upravlenie-kachestvom-total-quality-management-tqm/ (дата обращения: 25.10.2025).
Сравнительный анализ существующих систем управления качеством — Вестник КАСУ [Электронный ресурс]. URL: https://journal.kigu.edu.kz/index.php/vestnik/article/view/173 (дата обращения: 25.10.2025).
TQM (Total Quality Management) — Всеобщее Управление Качеством [Электронный ресурс]. URL: https://www.kpms.ru/management_systems/tqm.htm (дата обращения: 25.10.2025).
TQM (Total Quality Management). Всеобщий менеджмент качества — Leanbase [Электронный ресурс]. URL: https://leanbase.ru/glossary/tqm-total-quality-management-vseobshchiy-menedzhment-kachestva (дата обращения: 25.10.2025).
Comparing TQM and ISO 9001: Understanding Their Differences and Synergies — iSixSigma [Электронный ресурс]. URL: https://www.isixsigma.com/methodology/total-quality-management-tqm/comparing-tqm-and-iso-9001-understanding-their-differences-and-synergies/ (дата обращения: 25.10.2025).
Цикл Деминга (PDCA): что это такое, этапы и процессы, управление качеством [Электронный ресурс]. URL: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/tsikl-deminga-pdca-chto-eto-takoe-etapy-i-protsessy-upravlenie-kachestvom/ (дата обращения: 25.10.2025).
6.2 Сравнение стандартов исо серии 9000 и tqm [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/5264669/page:21/ (дата обращения: 25.10.2025).
2.3 Философия и концепция основоположников tqm: Шухарта, Деминга, Кросби, Джурана и других «патриархов» качества в модели tqm [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/7416309/page:11/ (дата обращения: 25.10.2025).
14 принципов Деминга для совершенствования маркетинга [Электронный ресурс]. URL: https://comagency.ru/blog/14-printsipov-deminga (дата обращения: 25.10.2025).
Как управлять качеством: 14 советов Эдвардса Деминга — Контур [Электронный ресурс]. URL: https://kontur.ru/articles/5836 (дата обращения: 25.10.2025).
14 принципов Деминга — Принципы Управления Качеством — Технология тренинга [Электронный ресурс]. URL: https://techtrend.ru/modeli-teorii-algoritmy/14-printsipov-deminga.html (дата обращения: 25.10.2025).
Развитие концепции управления тотальным качеством Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-kontseptsii-upravleniya-totalnym-kachestvom (дата обращения: 25.10.2025).
14 принципов философии качества Деминга — Диалог [Электронный ресурс]. URL: https://www.dialog.marketing/blog/14-printsipov-filosofii-kachestva-deminga/ (дата обращения: 25.10.2025).
Всеобщее управление качеством (TQM) — ISO 9000, ISO 9001 — EUP.RU [Электронный ресурс]. URL: https://quality.eup.ru/DOCS/tqm.htm (дата обращения: 25.10.2025).
Управление качеством и стандарты ISO серии 9000 — МКД Партнер [Электронный ресурс]. URL: https://mkdpartner.ru/articles/upravlenie-kachestvom-i-standarty-iso-serii-9000 (дата обращения: 25.10.2025).
14 Принципов Деминга — YouTube [Электронный ресурс]. URL: https://www.youtube.com/watch?v=F0p7L22-b5k (дата обращения: 25.10.2025).
Актуальны ли 14 принципов управления из книги Эдвардса Деминга «Выход из кризиса» 1982 года? — Habr [Электронный ресурс]. URL: https://habr.com/ru/companies/otus/articles/748800/ (дата обращения: 25.10.2025).
Гуру менеджмента качества и их концепции: Э.Деминг, Дж.Джуран, Ф.Кросби, К.Исикава, А.Фейгенбаум, Т.Тагути — Management.com.ua [Электронный ресурс]. URL: https://www.management.com.ua/qm/qm005.html (дата обращения: 25.10.2025).
Стандарт ИСО 9000 [Электронный ресурс]. URL: https://www.auditexpert.ru/standarts/iso/iso9000.htm (дата обращения: 25.10.2025).
Влияние тотального управления качеством (tqm) на бизнес процессы — КиберЛенинка [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-totalnogo-upravleniya-kachestvom-tqm-na-biznes-protsessy (дата обращения: 25.10.2025).
Управление качеством как фактор роста результативности деятельности организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-kachestvom-kak-faktor-rosta-rezultativnosti-deyatelnosti-organizatsii (дата обращения: 25.10.2025).
ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь (Издание с Поправкой) [Электронный ресурс]. URL: https://docs.cntd.ru/document/1200122295 (дата обращения: 25.10.2025).
Синергия проектного управления и системы менеджмента качества Synergy of [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sinergiya-proektnogo-upravleniya-i-sistemy-menedzhmenta-kachestva-synergy-of (дата обращения: 25.10.2025).
building integrated management systems: achieving synergy and sustainability in modern organizations — DSpace [Электронный ресурс]. URL: https://dspace.nuft.edu.ua/jspui/bitstream/123456789/22934/1/building%20integrated%20management%20systems.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
Принципы Деминга и почему это выгодно. — YouTube [Электронный ресурс]. URL: https://www.youtube.com/watch?v=L2GjKq1lI5A (дата обращения: 25.10.2025).