Мотивация власти в организационной психологии: от теоретических моделей до практики развития трансформационного лидерства в цифровой среде

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования мотивации власти

В современной организационной психологии и управленческой науке, в условиях беспрецедентной динамики изменений и глобальной цифровой трансформации, способность лидера эффективно влиять на коллектив и вести его к достижению стратегических целей становится критически важной. Согласно исследованиям, компании со здоровой корпоративной культурой опережают конкурентов по производительности на 20%, а совпадение ценностей работника и компании на 43-64% определяет его результат. В этом контексте глубокое понимание психологических основ лидерского поведения, в частности, концепции мотивации власти, приобретает особую актуальность. Мотивация власти, или потребность во власти (nPow), является одним из фундаментальных двигателей человеческого поведения, особенно в управленческой среде. Она определяет не только стремление индивида к контролю и влиянию, но и, в зависимости от своей формы, может быть как мощным конструктивным фактором развития организации, так и причиной ее стагнации и деструкции. Это знание становится ключевым для формирования эффективных команд и предотвращения управленческих ошибок, способных подорвать стабильность компании.

Настоящее исследование ставит своей целью провести всесторонний академический анализ концепции мотивации власти, начиная с ее теоретико-методологических основ, эволюции моделей и заканчивая современными поведенческими проявлениями в организационном контексте. Особое внимание будет уделено различиям между персонализированной и социализированной формами мотивации власти, их влиянию на этичность и долгосрочную эффективность лидерства. Мы также рассмотрим специфические проявления этого мотива в условиях цифровой трансформации и новые формы лидерства, а также методы диагностики и развития социализированной мотивации власти.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Раскрыть основные психологические концепции и теоретические модели мотивации власти (Макклелланд, Мюррей) и проследить их эволюцию.
• Проанализировать различие между персонализированной и социализированной мотивацией власти и ее влияние на эффективность лидера.
• Описать специфические поведенческие проявления мотивации власти у руководителей в современных организациях.
• Исследовать влияние организационных структур и культур на проявление мотивации власти.
• Предложить методы диагностики и развития социализированной мотивации власти у управленческого персонала.
• Оценить трансформацию мотивации власти в условиях цифровой трансформации и новых форм лидерства.

Теоретико-методологические основы концепции мотивации власти

Истоки понимания мотивации власти как фундаментальной потребности индивида уходят корнями в психоаналитические и гуманистические подходы, однако наиболее систематизированное и применимое к организационному контексту осмысление эта концепция получила в работах американских психологов. Концепция «Мотивации власти» (Need for Power, nPow) является одним из трех доминирующих социальных мотивов в содержательной теории приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда, разработанной под значительным влиянием более ранних идей Генри Мюррея. Именно Мюррей впервые ввел понятие «потребности во власти» как стремление доминировать, контролировать, влиять, убеждать или направлять других. Макклелланд же развил эту идею, интегрировав ее в свою триаду базовых приобретенных потребностей, которые, по его мнению, формируются у человека в процессе жизненного опыта и через культурную среду.

Согласно теории Макклелланда, существуют три основные потребности, оказывающие ключевое влияние на поведение человека в организационном контексте:

1. Потребность в достижении (nAch): Стремление к совершенству, преодолению препятствий, достижению высоких стандартов. Люди с высокой nAch ориентированы на личный успех и обратную связь.
2. Потребность во власти (nPow): Стремление влиять на других, контролировать их, отвечать за них или оказывать на них воздействие. Этот мотив может проявляться как желание личного престижа или как стремление использовать власть для достижения коллективных целей.
3. Потребность в причастности/аффилиации (nAffil): Стремление к дружеским отношениям, социальному взаимодействию, одобрению со стороны других. Люди с высокой nAffil ценят сотрудничество и избегают конфликтов.

В управленческом контексте мотив власти выступает как ключевой прогностический фактор. Интересно, что для продвижения на более высокие управленческие уровни, в частности в топ-менеджмент, потребность во власти является более прогностичной, чем потребность в достижении. Потребность в достижении, напротив, лучше предсказывает успех на нижних и средних уровнях менеджмента, особенно среди технических специалистов и индивидуальных предпринимателей, поскольку они берут на себя персональную ответственность за результат. Руководители же крупных компаний и производственных предприятий, как показали исследования Макклелланда, чаще имеют преобладающую потребность во власти, особенно в ее социализированной форме, что позволяет им эффективно управлять масштабными структурами и направлять коллективную энергию на достижение общих целей. Таким образом, сформированный мотив власти всегда действенен и включает в себя мощное побуждение к достижению поставленной цели, будь то личное доминирование или благополучие всей организации. Из этого следует, что успешное лидерство требует не просто стремления к власти, но и понимания, как использовать эту энергию на благо всей системы, а не только ради личного престижа.

Генезис мотивации власти: Влияние стилей семейного воспитания

Формирование диспозиционного, то есть внутреннего, относительно устойчивого мотива власти не происходит в вакууме. Оно тесно связано с ранним детским опытом, и одним из наиболее значимых факторов здесь выступает стиль семейного воспитания. Именно в семье закладываются паттерны взаимодействия с властью, авторитетом и собственными желаниями влиять на окружающий мир. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто недооценивается долгосрочное влияние этих ранних паттернов на выбор карьеры и лидерского стиля во взрослой жизни.

Различные стили родительского воспитания оказывают неодинаковое влияние на развитие мотива власти у ребенка:

• Авторитарный стиль воспитания. Характеризуется жестким контролем, принуждением, угрозами, отсутствием эмоциональной теплоты и низким уровнем общения с ребенком. Родители, использующие такой стиль, стремятся подавить детскую инициативу, требуют беспрекословного подчинения и не допускают обсуждения своих решений. В таких условиях ребенок, постоянно сталкиваясь с внешним давлением и ограничением собственной воли, может сформировать либо пассивную, конформную личность, боящуюся проявлять собственную инициативу и избегающую ответственности, либо, наоборот, личность с деформированной потребностью во власти, которая будет стремиться к доминированию и контролю над другими в более зрелом возрасте, компенсируя собственную подавленность в детстве. При этом такая потребность часто принимает персонализированные, эгоцентричные формы, поскольку ребенок не научился использовать власть для достижения коллективных целей. Практическая выгода осознания этого заключается в возможности ранней коррекции деструктивных паттернов.
• Авторитетный (демократический) стиль воспитания. Является наиболее благоприятным для формирования сбалансированного и конструктивного мотива власти. Он сочетает теплое принятие ребенка с высоким, но разумным уровнем контроля, поощряет независимость, но в рамках установленных правил. Родители, придерживающиеся этого стиля, объясняют свои требования, выслушивают мнение ребенка, предоставляют ему право выбора и несут ответственность за его последствия. В такой среде ребенок учится принимать решения, осознавать ответственность за свои действия, развивает самодостаточность и адаптивность. Мотив власти, формирующийся в условиях авторитетного воспитания, чаще принимает социализированные формы: ребенок учится влиять на других через убеждение, сотрудничество и стремление к общим целям, а не через доминирование или принуждение. Он понимает, что истинная власть заключается не в подавлении, а в умении вдохновлять и направлять. Из этого следует, что целенаправленное применение этого стиля воспитания может стать основой для формирования эффективного и этичного лидера.

Таким образом, стиль семейного воспитания является фундаментальным предиктором того, в какой форме будет проявляться мотивация власти у взрослого человека, особенно в управленческой деятельности. Осознание этого генезиса позволяет не только лучше понять индивидуальные различия в лидерских проявлениях, но и разработать более эффективные программы развития, направленные на коррекцию деструктивных паттернов и культивирование социализированной власти.

Дихотомия мотивации власти: Персонализированный (P-Pow) и Социализированный (S-Pow) типы

В своей углубленной работе над концепцией мотивации власти, Дэвид Макклелланд не ограничился общим определением, а предложил критически важную дихотомию, разделив мотив власти на две принципиально различные формы: персонализированную власть (Personal Power, P-Pow) и социализированную власть (Socialized Power, S-Pow). Это разграничение стало краеугольным камнем для понимания как конструктивных, так и деструктивных проявлений лидерства.

Поведенческие проявления и деструктивное влияние P-Pow

Персонализированная власть (P-Pow) характеризуется стремлением индивида к власти исключительно ради доминирования, личного статуса, престижа и получения собственной выгоды. Лидер, движимый P-Pow, часто страдает от недостатка самоконтроля и этических ограничений; интересы организации, коллектива или общества для него имеют второстепенное, а порой и вовсе несуществующее значение. Его фокус смещен на собственную руководящую позицию, личные возможности властвовать и собственную силу в иерархии, что неизбежно отодвигает организационные цели на задний план. Какой важный нюанс здесь упускается? P-Pow часто маскируется под «сильное» или «решительное» лидерство, но в долгосрочной перспективе неизбежно приводит к кризису доверия и оттоку ценных кадров.

Поведенческие проявления P-Pow весьма характерны и легко узнаваемы:

• Импульсивное использование власти: Решения принимаются без учета долгосрочных последствий для организации, исходя из сиюминутных личных амбиций или эмоциональных реакций.
• Грубость и агрессия: Такие лидеры могут использовать унижение, угрозы и авторитарные методы для достижения своих целей, подавляя инициативу и вызывая страх у подчиненных.
• Коллекционирование символов статуса: Стремление к внешним атрибутам власти (большие кабинеты, дорогие автомобили, эксклюзивные привилегии), которые служат не для повышения эффективности, а для демонстрации собственного превосходства.
• Требование слепой личной лояльности: Лидеры с P-Pow ожидают, что сотрудники будут лояльны лично им, а не организации или ее ценностям. Любое проявление несогласия или независимости воспринимается как предательство.
• Кумовство и фаворитизм: Предпочтение отдается тем, кто демонстрирует личную преданность, а не тем, кто обладает компетентностью и приносит реальную пользу.

Деструктивное влияние P-Pow на организацию проявляется многогранно и часто приводит к серьезным негативным последствиям:

• Сопротивление и саботаж: Сотрудники, сталкиваясь с проявлениями P-Pow, часто воспринимают внедрение новых регламентов или инициатив как проявление недоверия и стремление к тотальному контролю. Это порождает скрытое или явное сопротивление, саботаж рабочих процессов и снижение вовлеченности.
• Конфликты и текучесть кадров: Атмосфера страха и несправедливости приводит к росту межличностных и внутригрупповых конфликтов, снижению морального духа и высокой текучести квалифицированных сотрудников, не готовых мириться с подобным стилем управления.
• Ухудшение корпоративной культуры: Организация становится местом, где процветают интриги, доносы и борьба за личное влияние, а не сотрудничество и достижение общих целей.
• Снижение инноваций и производительности: Сотрудники боятся высказывать новые идеи или брать на себя ответственность, опасаясь наказания за ошибки, что душит инновации и снижает общую производительность.

S-Pow как основа эффективного лидерства

В противоположность персонализированной, социализированная власть (S-Pow), также известная как институциональная власть, ассоциируется с эффективным и этичным лидерством. Этот тип мотивации власти направлен на достижение коллективных, организационных или социальных целей. Лидеры с высоким уровнем S-Pow стремятся к власти не ради себя, а поскольку она позволяет им решать задачи в интересах группы, развивать команду и достигать стратегических целей организации. Их мотивация продиктована желанием оказывать позитивное влияние, способствовать росту и процветанию коллектива. Из этого следует, что S-Pow — это не просто отсутствие эгоизма, а активное стремление к созданию сильной и устойчивой организации через развитие ее человеческого потенциала.

Ключевые характеристики и проявления S-Pow:

• Ориентация на общее благо: Лидеры с S-Pow концентрируются на миссии и видении организации, используя свою власть для укрепления ее позиций и улучшения благосостояния всех стейкхолдеров.
• Распределение и делегирование власти (Empowerment): Вместо того чтобы удерживать всю власть в своих руках, лидеры с S-Pow стремятся делиться ею, расширяя полномочия других сотрудников. Они верят в потенциал своей команды и предоставляют им автономию для принятия решений и реализации идей, направленных на достижение общего видения. Это не только повышает мотивацию сотрудников, но и развивает их компетенции.
• Наставничество и развитие: Такие лидеры выступают в роли наставников, активно инвестируя в развитие своих подчиненных, помогая им расти профессионально и личностно.
• Справедливость и этичность: При принятии решений они руководствуются принципами справедливости, прозрачности и этики, создавая доверительную и поддерживающую атмосферу в коллективе.
• Вдохновляющая мотивация: Лидеры с S-Pow способны вдохновлять команду на достижение амбициозных целей, объединяя их вокруг общих ценностей и общего видения будущего.

Таким образом, понимание дихотомии P-Pow и S-Pow является фундаментальным для оценки лидерского потенциала и разработки программ развития управленческого персонала. Культивирование социализированной власти — это путь к созданию устойчивых, эффективных и этичных организаций, способных процветать в любой, даже самой сложной среде.

Мотивация власти в организационном контексте и лидерство

Взаимосвязь между мотивацией власти лидера и организационной эффективностью является краеугольным камнем управленческой психологии. Лидеры, обладающие высоким уровнем потребности во власти, оказывают прямое и опосредованное влияние на формирование корпоративной культуры, вовлеченность сотрудников и, как следствие, на общую производительность организации.

Корпоративная культура, как известно, представляет собой систему общих ценностей, норм, убеждений и поведенческих паттернов, которые разделяются всеми членами организации. Она не возникает спонтанно, а является результатом целенаправленного управленческого воздействия, где субъект организационной власти играет ключевую роль. Именно лидер, особенно обладающий социализированной мотивацией власти (S-Pow), задает общие рамки поведения, которые согласуются со стратегией организации и способствуют ее процветанию. Лидеры с S-Pow, ориентированные на коллективные цели и развитие команды, формируют культуру доверия, сотрудничества и взаимной поддержки. И что из этого следует? Такая культура не просто улучшает атмосферу, но и становится мощным конкурентным преимуществом, привлекающим и удерживающим таланты.

Влияние корпоративной культуры на эффективность:

Сильная корпоративная культура, основанная на позитивных ценностях, таких как открытость, инновационность, ответственность и уважение, способствует значительному повышению вовлеченности сотрудников. Вовлеченные сотрудники чувствуют свою причастность к общему делу, разделяют цели компании и готовы прилагать дополнительные усилия для их достижения. Это, в свою очередь, напрямую отражается на функциональных показателях и экономической эффективности организации.

Согласно исследованиям, существует прямая и значимая корреляция между уровнем вовлеченности персонала, поддерживаемого сильной корпоративной культурой, и производительностью. Так, высокая вовлеченность сотрудников может привести к повышению производительности на 200%. Более того, компании со здоровой, позитивной корпоративной культурой стабильно опережают конкурентов по производительности в среднем на 20%. Важным аспектом является также совпадение ценностей работника и компании, которое, по оценкам, на 43-64% определяет его результативность. Если сотрудник разделяет ценности организации, его внутренняя мотивация значительно возрастает, он становится более лояльным и продуктивным.

Фактор	Влияние на организацию	Количественные показатели
Сильная корпоративная культура	Создает единство, повышает лояльность, снижает текучесть кадров.	Компании опережают конкурентов по производительности на 20%.
Высокая вовлеченность сотрудников	Увеличивает инициативность, ответственность, качество работы.	Повышение производительности до 200%.
Совпадение ценностей работника и компании	Укрепляет связь сотрудника с организацией, повышает его удовлетворенность.	Определяет результат работы на 43-64%.
Лидер с S-Pow	Формирует культуру доверия, делегирует полномочия (empowerment), ориентирован на развитие команды.	Косвенно ведет к улучшению всех вышеуказанных показателей.
Лидер с P-Pow	Создает культуру страха, авторитаризма, снижает инициативу и вовлеченность.	Ведет к снижению производительности, росту текучести, конфликтам.

Таким образом, мотивация власти лидера, особенно в ее социализированной форме, является не просто индивидуальной характеристикой, а мощным рычагом для формирования позитивной корпоративной культуры, повышения вовлеченности сотрудников и, как следствие, достижения высокой организационной эффективности и конкурентоспособности.

Мотивация власти в контексте цифровой трансформации: Трансформационное лидерство

Современный мир переживает беспрецедентную цифровую трансформацию, которая фундаментально меняет не только бизнес-процессы, но и саму парадигму управления. Формирование виртуальных команд, удаленная работа, применение искусственного интеллекта и автоматизации требуют от лидеров совершенно новых подходов и компетенций. В этих условиях традиционные, иерархические подходы к управлению, основанные на авторитарности, жестком контроле и системе наказаний/поощрений (так называемое трансакционное лидерство), становятся неэффективными и даже деструктивными.

Трансакционное лидерство, с его фокусом на обмене «услуга за вознаграждение», четком определении ролей и строгом контроле за исполнением задач, плохо приспособлено к неопределенности и быстро меняющимся условиям цифровой среды. Оно подавляет инициативу, креативность и самостоятельность, которые являются ключевыми для успеха в инновационных проектах и работе виртуальных команд. В таких командах, где сотрудники распределены географически, а взаимодействие часто опосредовано технологиями, физическое присутствие и прямой контроль теряют свою актуальность.

Цифровизация требует перехода к трансформационному лидерству. Этот стиль управления основан на вдохновении, индивидуальном подходе к каждому сотруднику, интеллектуальной стимуляции и повышении гибкости. Трансформационный лидер не просто управляет задачами, а формирует видение, вдохновляет команду на его достижение, способствует развитию потенциала каждого члена коллектива и поощряет инновации. Мотивация власти в контексте трансформационного лидерства проявляется не как желание доминировать, а как стремление влиять на других через убеждение, создание общего смысла и поддержку их профессионального роста. И что из этого следует? Такой подход позволяет не только выживать, но и процветать в условиях постоянной неопределенности, превращая вызовы в новые возможности.

Ключевые компетенции цифрового лидера

Для того чтобы быть эффективным в условиях цифровой экономики, современный лидер должен обладать набором уникальных компетенций, которые отличаются от традиционных управленческих навыков. Эти компетенции напрямую связаны с проявлением социализированной мотивации власти, поскольку они направлены на развитие команды и организации в целом, а не на личное доминирование:

• Способность к обучению и адаптации (Learning Agility): Мир меняется так быстро, что постоянное обучение и готовность к изменениям становятся обязательными. Цифровой лидер должен быть готов постоянно осваивать новые технологии, методологии и подходы.
• Решение проблем и активные преобразования: Вместо того чтобы просто поддерживать существующие процессы, лидер должен быть проактивным в выявлении проблем и инициировании преобразований, используя цифровые инструменты и данные.
• Высокая склонность к риску: Инновации неизбежно связаны с риском. Цифровой лидер не боится принимать смелые решения, экспериментировать и учиться на ошибках.
• Ориентированность на результат, а не на процесс или физическое присутствие: В условиях удаленной работы и гибких графиков акцент смещается с контроля рабочего времени на достижение конкретных, измеримых результатов. Лидер должен уметь доверять команде и оценивать ее по вкладу в общее дело.

Актуальные исследования показывают, какие компетенции российские лидеры считают наиболее важными при внедрении ИИ и цифровых технологий. Так, согласно опросам:

• Цифровая грамотность и понимание технологий были названы ключевыми компетенциями 67-68% респондентов. Это подчеркивает необходимость не просто знать о существовании технологий, но и понимать их потенциал, ограничения и области применения.
• Умение оценить экономическую эффективность технологий отметили 58% опрошенных. Это свидетельствует о важности не только внедрять новое, но и обосновывать его целесообразность с точки зрения бизнеса.
• Управление изменениями считают критически важным 57% респондентов. Способность эффективно проводить организацию через трансформации, минимизируя сопротивление и максимизируя выгоды, является неотъемлемой частью цифрового лидерства.

Таким образом, мотивация власти в цифровую эпоху трансформируется из стремления к индивидуальному доминированию в способность вдохновлять и направлять коллектив к инновациям, адаптации и достижению общих целей в условиях постоянных изменений. Трансформационное лидерство, подкрепленное социализированной мотивацией власти, становится залогом успеха и устойчивости организации.

Методы диагностики и стратегии развития социализированной мотивации власти

Для эффективного управления персоналом и формирования высокоэффективных команд крайне важно не только понимать теоретические основы мотивации власти, но и уметь ее диагностировать и целенаправленно развивать, особенно ее социализированную форму. Диагностика позволяет выявить доминирующие мотивы у управленческого персонала, а программы развития — скорректировать их в сторону более конструктивных проявлений.

Специфика диагностики

Изучение мотива власти, как и других сложных социальных мотивов, требует применения комплексного подхода, включающего различные методы.

1. Проективные методики:
   • Тематический Апперцептивный Тест (ТАТ): Один из классических и наиболее известных проективных тестов, разработанный Генри Мюрреем. Респондентам предлагаются серии неоднозначных изображений, по которым они должны составить истории. Анализ содержания этих историй позволяет выявить скрытые мотивы, в том числе мотив власти, по темам доминирования, контроля, влияния на других.
   • Плюсы: Позволяют обойти механизмы социальной желательности, выявляя неосознаваемые или скрытые мотивы.
   • Минусы: Высокая субъективность в интерпретации результатов, требуют глубокой квалификации и опыта от специалиста. Сложность в стандартизации и количественной оценке, что часто подвергается критике за низкую валидность и надежность в академическом и организационном контексте.
2. Опросники:
   • Плюсы: Удобство в администрировании, возможность массового тестирования, стандартизация обработки данных.
   • Минусы: Подверженность эффекту социальной желательности, когда респонденты могут давать социально одобряемые ответы, а не истинные, что снижает валидность результатов.

   В отечественной академической практике широко применяется и является весьма релевантным инструментом «Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере» О.Ф. Потемкиной. Эта методика, разработанная для комплексной оценки различных социально-психологических установок, включает в себя отдельную шкалу, ориентированную на диагностику «Ориентации на власть». Она позволяет оценить выраженность стремления к доминированию, влиянию и контролю у индивида, предоставляя более конкретный и практичный инструмент по сравнению с общими проективными тестами. Использование таких специализированных опросников позволяет получить более объективную картину мотивационного профиля личности, что критически важно для подбора и развития управленческого персонала.

3. Экспертная оценка и наблюдение: Опытные HR-специалисты, руководители или внешние консультанты могут оценивать проявления мотива власти через наблюдение за поведением сотрудника в различных рабочих ситуациях, его реакциями на вызовы, стилем принятия решений и взаимодействием с коллегами.

Использование комбинации этих методов позволяет получить наиболее полную и достоверную картину мотивационного профиля сотрудника.

Программы развития S-Pow

Теория Макклелланда находит широкое применение в организационной психологии и, в частности, в программах развития лидерства (Leadership Development Programs), направленных на культивирование здоровой, социализированной формы мотивации власти. Цель таких программ — не подавить мотив власти, а направить его в конструктивное русло, трансформировав P-Pow в S-Pow. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто программы развития фокусируются на навыках, забывая о глубинной мотивации; истинная трансформация требует работы именно с ней.

Эффективные стратегии развития социализированной мотивации власти включают:

1. Целенаправленное управленческое обучение (Management Training):
   • Фокус на социальных мотивах: Программы должны апеллировать к социальным мотивам, таким как стремление к вкладу в общее дело, наставничеству, созданию эффективных команд, а не только к материальным стимулам или личному престижу.
   • Развитие эмоционального интеллекта: Умение понимать и управлять своими эмоциями, а также эмоциями других, критически важно для S-Pow. Лидеры должны учиться эмпатии, активному слушанию и конструктивному разрешению конфликтов.
   • Навыки делегирования и расширения полномочий (Empowerment): Обучение эффективному делегированию задач и ответственности, предоставлению сотрудникам автономии и поддержки для принятия решений. Это помогает лидерам с высоким nPow понять, что истинная сила заключается в умножении возможностей команды, а не в единоличном контроле.
2. Создание возможностей для профессионального роста:
   • Повышение Hard и Soft Skills: Инвестиции в обучение и развитие компетенций сотрудников, что позволяет им чувствовать себя более уверенно и значимо.
   • Наставничество и коучинг: Предоставление опытным лидерам роли наставников для молодых специалистов, что позволяет им реализовать свою потребность во влиянии через обучение и развитие других.
3. Признание и стимулирование коллективных достижений:
   • Системы поощрения за командную работу: Награды, премии и публичное признание за успехи, достигнутые коллективно, а не только индивидуально.
   • Создание соревновательной, но конструктивной атмосферы: Организация конкурсов, рейтингов, где поощряются не только индивидуальные достижения, но и вклад в командный результат.
   • Нематериальные стимулы: Публикации в корпоративных изданиях, прохождение престижных курсов за счет компании, участие в стратегических проектах – всё это подчеркивает ценность сотрудника и его вклад в развитие организации.

   Для сотрудников с изначально высокой потребностью во власти, которым предстоит занять руководящие позиции, рекомендуется предоставлять возможности для лидерства и контроля, но строго в контексте коллективных задач и организационных целей. Это позволяет направить их мощную энергию не на личное самоутверждение и доминирование, а на благо команды и организации, способствуя формированию истинного трансформационного лидерства. Таким образом, правильно выстроенные программы развития могут стать мощным инструментом для трансформации потенциально деструктивного мотива в источник организационной эффективности. И что из этого следует? Инвестиции в такие программы окупаются многократно, повышая не только моральный дух, но и финансовые показатели компании.

Заключение

Исследование концепции мотивации власти в организационной психологии раскрывает ее фундаментальное значение для понимания динамики лидерства и управленческой эффективности. Мы проследили эволюцию этой концепции от классических теорий Генри Мюррея и Дэвида Макклелланда, которые определили потребность во власти как один из трех доминирующих социальных мотивов, до современных интерпретаций в контексте цифровой экономики. Ключевым выводом является принципиальное различие между персонализированной (P-Pow) и социализированной (S-Pow) мотивацией власти.

Персонализированная власть, ориентированная на личное доминирование и выгоду, была идентифицирована как потенциально деструктивный фактор, ведущий к конфликтам, снижению вовлеченности и саботажу в организации. Напротив, социализированная власть, направленная на достижение коллективных целей и развитие команды через расширение полномочий (empowerment), является основой эффективного и этичного лидерства. Именно S-Pow способствует формированию сильной корпоративной культуры, которая, как показали статистические данные, может увеличить производительность до 200% и обеспечить компаниям 20%-е преимущество над конкурентами.

Особое внимание было уделено трансформации лидерства в условиях цифровизации. Традиционное трансакционное лидерство оказалось неэффективным в виртуальных командах и условиях постоянных изменений, уступив место трансформационному стилю, основанному на вдохновении, интеллектуальной стимуляции и гибкости. Были очерчены ключевые компетенции цифрового лидера, такие как цифровая грамотность, умение оценивать экономическую эффективность технологий и управление изменениями, которые напрямую коррелируют с проявлениями социализированной мотивации власти.

В части диагностики и развития S-Pow были проанализированы различные методики, включая проективные тесты и опросники. Особо выделена «Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере» О.Ф. Потемкиной как актуальный и применимый инструмент в отечественной практике. Предложенные стратегии развития S-Pow фокусируются на управленческом обучении, создании возможностей для профессионального роста и стимулировании коллективных достижений, направляя энергию потребности во власти в русло организационного благополучия. Какой важный нюанс здесь упускается? Успешность этих программ сильно зависит от поддержки высшего руководства и интеграции их в общую стратегию развития человеческого капитала компании.

Таким образом, подтверждается основной тезис о необходимости культивирования социализированной мотивации власти для формирования эффективных лидеров и устойчивых организаций в XXI веке.

Перспективы для дальнейших исследований включают более глубокое изучение влияния искусственного интеллекта и автоматизации на проявления мотивации власти, исследование трансформации P-Pow и S-Pow в условиях глобальной многокультурной среды, а также разработку новых, более точных и адаптивных инструментов диагностики мотивационных профилей в условиях изменяющихся парадигм работы.

Список использованной литературы

1. Вилюнас, В. К. Психологические механизмы мотивации человека. – Москва : Изд-во МГУ, 2003. – 288 с.
2. Занюк, С. Н. Психология мотивации. – Киев : Эльга-Н; Ника-Центр, 2004. – 352 с.
3. Еникеев, М. И. Общая и социальная психология. – Москва : НОРМА-ИНФРА, 2000. – 624 с.
4. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы. – Санкт-Петербург : Питер, 2004. – 512 с.
5. Немов, Р. С. Психология. В 3 кн. – Москва : Владос, 2000. – Кн. 1: Общие основы психологии. – 640 с.
6. Олпорт, Г. В. Личность в психологии. – Москва : КСП+; Санкт-Петербург : ЮВЕНТА, 1998. – С. 103-112.
7. Первин, Л., Джон О. Психология личности: Теория и исследования / Пер. с англ. М. С. Жамкочьян; под ред. В. С. Магуна. – Москва : Аспект Пресс, 2003. – С. 242-245.
8. Психология / Под ред. Е. Н. Рогова. – Ростов-на-Дону : Март, 2004. – 45 с.
9. Психология развития / Под ред. Т. Д. Марцинковской. – Москва : Академия, 2005. – С. 23-26.
10. Панфилов, А. В. Внедрение управленческой инновации: роль лидера и мотивация персонала // Теория и практика общественного развития. – 2012. – № 1. – С. 75-78.
11. Труфанова, Т. А. Проблемы управления мотивацией труда в современных организациях // Социально-экономические явления и процессы. – 2013. – № 6 (52). – С. 138-144.
12. McClelland Model. – URL: https://www.excellenceassured.com/nlp/mcclelland-model (дата обращения: 05.10.2025).
13. Using McClelland’s Theory of Needs at Work. – URL: https://mtdtraining.com/blog/mcclellands-theory-of-needs (дата обращения: 05.10.2025).
14. McClelland’s Theory of Needs. – URL: https://www.bcltraining.com/mcclellands-theory-of-needs/ (дата обращения: 05.10.2025).
15. McClelland’s Three Needs Theory: Power, Achievement, and Affiliation. – URL: https://educationlibrary.org/mcclellands-three-needs-theory/ (дата обращения: 05.10.2025).
16. Типология мотивов и методы их диагностики в современной психологии. – URL: https://elib.nspu.ru/xmlui/bitstream/handle/nspu/4859/11.pdf (дата обращения: 05.10.2025).
17. Теория мотивации МакКлеланда – теория, согласно которой в основе поведения людей лежат потребности во власти, принадлежности и успехе. – URL: https://studfile.net/preview/6409257/ (дата обращения: 05.10.2025).
18. Кейсы. – URL: https://psychology.org.ru/cases/ (дата обращения: 05.10.2025).
19. Роль корпоративной культуры в формировании и развитии человеческого капитала предприятия // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-korporativnoy-kultury-v-formirovanii-i-razvitii-chelovecheskogo-kapitala-predpriyatiya (дата обращения: 05.10.2025).
20. Роль корпоративной культуры в реализации стратегии управления персоналом // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-korporativnoy-kultury-v-realizatsii-strategii-upravleniya-personalom (дата обращения: 05.10.2025).
21. Трансформационное лидерство в виртуальных командах // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsionnoe-liderstvo-v-virtualnyh-komandah (дата обращения: 05.10.2025).
22. Цифровое лидерство как инструмент управления в цифровой экономике // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovoe-liderstvo-kak-instrument-upravleniya-v-tsifrovoy-ekonomike (дата обращения: 05.10.2025).
23. Основные направления трансформации лидерства в эпоху цифровых технологий // Elibrary. – URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=54447385 (дата обращения: 05.10.2025).
24. Основные проблемы исследования мотива власти. – URL: http://psychology.ru/library/02/006.shtml (дата обращения: 05.10.2025).
25. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – URL: https://npu-journal.ru/lib/doc/Социально-психологическая%20диагностика%20развития%20личности%20и%20малых%20групп.pdf (дата обращения: 05.10.2025).
26. Методика «Мотив власти». – URL: https://studfile.net/preview/7926107/page:14/ (дата обращения: 05.10.2025).
27. Методы мотивации сотрудников в эпоху постоянной модернизации экономических и социальных укладов // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-motivatsii-sotrudnikov-v-epohu-postoyannoy-modernizatsii-ekonomicheskih-i-sotsialnyh-ukladov (дата обращения: 05.10.2025).
28. Методы мотивации кадров в органах государственной власти // АПНИ. – URL: https://apni.ru/article/3874-metodi-motivatsii-kadrov-v-organah-gosudarstven (дата обращения: 05.10.2025).