Процессный подход в управлении: всесторонний академический анализ

В эпоху беспрецедентной скорости изменений и усиления конкуренции организации по всему миру стремятся к максимальной эффективности и адаптивности. В этом контексте процессный подход выступает не просто как модная управленческая концепция, а как фундамент для построения устойчивого и клиентоориентированного бизнеса. По своей сути, он предлагает переосмыслить деятельность компании не как набор разрозненных функций, а как систему взаимосвязанных потоков работ, каждый из которых добавляет ценность конечному продукту или услуге. Настоящий реферат призван дать исчерпывающее и систематизированное изложение ключевых аспектов процессного подхода, его принципов, составляющих элементов, роли участников, классификации, связи со стандартами менеджмента качества, а также методов и инструментов его реализации и преодоления возникающих проблем. Цель работы — обеспечить глубокое академическое понимание этой методологии для студентов, изучающих менеджмент и управление качеством, предоставив комплексный взгляд на теорию и практику процессного управления.

Сущность и фундаментальные принципы процессного подхода

Представьте себе сложный механизм, где каждая шестерёнка движется в идеальной синхронности с другими, создавая единое, слаженное движение; именно такую метафору можно применить к организации, работающей по принципу процессного подхода. В его основе лежит идея, что любая деятельность компании, от обработки заказа до стратегического планирования, представляет собой нечто большее, чем просто сумма отдельных задач. Это процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в ценные выходы.

Определение процесса и процессного подхода в управлении

В самом общем смысле, процесс — это серия целенаправленных действий, трансформирующих определенные ресурсы в желаемый результат. Он не возникает благодаря управлению; процессы существуют в любой деятельности, будь то согласование договора, производство товара или обслуживание клиента.

Процессный подход в управлении — это не создание процессов, а метод управления, при котором деятельность компании рассматривается как комплекс взаимозависимых и взаимодополняющих бизнес-процессов. Этот метод подразумевает их выделение, детальное описание, непрерывную оптимизацию и стандартизацию. Главная цель внедрения такого подхода — не просто навести порядок, а облегчить управление бизнесом и, что более важно, повысить ценность продукта или услуги для конечных клиентов.

Основные отличия от функционального подхода

Исторически управление развивалось преимущественно по функциональному подходу, который базируется на разделении деятельности компании на отдельные функции и, соответственно, на организационную структуру. В такой модели каждый сотрудник или отдел фокусируется на своей узкой задаче, отчитываясь перед непосредственным начальником. Это часто приводит к феномену «колодцев поручений», где каждый видит лишь свой сегмент работы, теряя из виду общую картину и конечного потребителя. Удовлетворение потребностей вышестоящего начальника становится важнее удовлетворенности клиента.

Процессный подход кардинально отличается. Он ориентирован не на вертикальную иерархию и функциональные подразделения, а на сквозные бизнес-процессы, которые пересекают функциональные границы. Его конечная цель — создание продуктов или услуг, представляющих реальную ценность для внешних или внутренних потребителей. Это способствует кросс-функциональному взаимодействию, объединяя команды вокруг общей цели, и позволяет каждому участнику процесса осознавать свое место в общей цепочке создания ценности. Таким образом, если функциональный подход отвечает на вопрос «Что нужно делать?», то процессный — на вопрос «Как делать?», подчеркивая смещение акцента с задач на их реализацию.

Ключевые принципы процессного подхода

Процессный подход является краеугольным камнем современных систем менеджмента, в частности, он занимает центральное место в международных стандартах менеджмента качества. Согласно ISO 9000:2015 и ISO 9001:2015, процессный подход — это один из семи принципов менеджмента качества, которые обеспечивают устойчивый успех организации. Рассмотрим их более детально:

1. Ориентация на клиента: Это фундаментальный принцип. Организация должна глубоко понимать текущие и будущие потребности своих клиентов, стремиться выполнять их требования и даже превосходить их ожидания. Ведь ценность процесса определяется его способностью удовлетворять потребителя. И что из этого следует? Понимание истинных нужд клиента позволяет не просто создавать продукты, а формировать долгосрочные доверительные отношения, превращая разовых покупателей в лояльных амбассадоров бренда.
2. Лидерство: Руководители всех уровней играют ключевую роль, устанавливая единство цели, направления и внутреннюю среду. Они создают условия, в которых персонал может быть максимально вовлечен в достижение целей организации.
3. Вовлеченность персонала: Сотрудники на всех уровнях являются сущностью организации. Их полное вовлечение и использование их способностей — залог успеха. Процессный подход стимулирует инициативу и ответственность каждого участника.
4. Процессный подход: Этот принцип утверждает, что желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Он обеспечивает непрерывность управления на стыке отдельных процессов.
5. Улучшение (постоянное улучшение): Постоянное стремление к совершенствованию является неизменной целью любой организации. Это не разовое мероприятие, а постоянный цикл, в котором анализируются текущие результаты и ищутся новые возможности для роста.
6. Принятие решений на основе фактических данных: Эффективные управленческие решения не должны быть основаны на интуиции или догадках. Они базируются на логическом анализе данных и информации, что обеспечивает объективность и обоснованность действий.
7. Менеджмент взаимоотношений: Взаимовыгодные отношения между организацией и ее поставщиками, партнерами и другими заинтересованными сторонами повышают способность всех участников создавать ценность.

Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) как инструмент непрерывного улучшения процессов

Для практической реализации принципа постоянного улучшения, в рамках процессного подхода активно применяется цикл Деминга-Шухарта «Plan-Do-Check-Act» (PDCA), или «Планируй – Делай – Проверяй – Действуй». Этот итеративный метод служит мощным инструментом для управления изменениями и обеспечения непрерывного совершенствования любых процессов:

• Plan (Планирование): На этом этапе определяются цели процесса, необходимые ресурсы, методы их достижения и измеримые показатели. Разрабатывается детальный план действий.
• Do (Выполнение): План реализуется на практике. Это этап сбора данных, выполнения запланированных действий и документирования всех отклонений.
• Check (Проверка): Происходит мониторинг и измерение результатов процесса в сравнении с запланированными целями и показателями. Анализируются данные, выявляются причины отклонений и оценивается эффективность принятых мер.
• Act (Действие): На основе результатов проверки принимаются решения. Если цели достигнуты, процесс стандартизируется и, возможно, масштабируется. Если нет – разрабатываются корректирующие действия для устранения причин отклонений, и цикл запускается снова, уже с учетом полученного опыта.

Применение цикла PDCA позволяет организациям систематически выявлять проблемы, тестировать решения, анализировать их эффективность и закреплять улучшения, обеспечивая тем самым динамичное развитие и адаптацию к меняющимся условиям. И что из этого следует? Регулярное применение этого цикла превращает реагирование на проблемы из кризисного в проактивное, позволяя организациям не просто исправлять ошибки, но и постоянно наращивать свою конкурентоспособность.

Ключевые элементы процесса: детальный анализ

Каждый процесс, будь то создание сложного продукта или простая административная задача, состоит из фундаментальных элементов, которые взаимодействуют между собой, формируя единое целое. Понимание этих элементов — входов, выходов, ресурсов и потребителей — критически важно для эффективного управления и оптимизации.

Входы и выходы процесса

Суть любого процесса заключается в преобразовании. Это преобразование начинается с входов и завершается выходами.

• Входы процесса — это всё, что потребляется или используется процессом для начала или продолжения его выполнения. Они представляют собой входные объекты, которые будут преобразовываться. Это могут быть:
  • Материалы: сырье, полуфабрикаты, комплектующие.
  • Информация: данные, технические задания, отчеты, запросы, спецификации.
  • Услуги: результаты работы других процессов или внешних поставщиков.
  • Энергия: электричество, топливо.
  • Финансы: бюджетные ассигнования, инвестиции.
• Выходы процесса — это желаемые результаты, которые процесс создает из своих входов. Именно выходы определяют назначение процесса и являются мерилом его успешности. Выходы могут быть:
  • Материальными: готовая продукция, компоненты, документы.
  • Нематериальными: информация (отчеты, аналитические данные), решения, услуги, компетенции, измененное состояние чего-либо.

Важно отметить, что выходы одного процесса часто непосредственно образуют входы для следующего процесса, формируя непрерывную цепочку создания ценности. Например, разработанная маркетинговая стратегия (выход процесса маркетинга) становится входом для процесса продаж, а произведенные комплектующие (выход производственного процесса) — входом для процесса сборки.

Потребитель процесса

У каждого выхода процесса должен быть потребитель — тот, для кого этот выход представляет определенную ценность. Потребитель может быть:

• Внешним: клиент, покупающий продукт или услугу компании.
• Внутренним: другой отдел, сотрудник или следующий процесс внутри той же организации.

Потребитель выхода процесса имеет приоритет на установление спецификации (требований) к этому выходу. Это означает, что именно его нужды и ожидания формируют критерии качества и соответствия для результатов процесса. Ориентация на потребителя — ключевой аспект процессного подхода, обеспечивающий релевантность и ценность производимого продукта или услуги.

Ресурсы процесса и их классификация

Для выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы, а также для управления этим преобразованием, процессу необходимы ресурсы. Это все средства, находящиеся в распоряжении владельца процесса, которые обеспечивают его функционирование.

Ресурсы включают:

• Информация: базы данных, знания, методики.
• Финансы: бюджет процесса.
• Материалы: сырье, расходные материалы.
• Персонал: квалифицированные сотрудники.
• Оборудование: станки, компьютеры, инструменты.
• Инфраструктура: здания, сети, коммуникации.
• Среда: условия труда, организационный климат.
• Программное обеспечение: специализированные программы, операционные системы.

Для более глубокого анализа ресурсы могут быть классифицированы по их роли в процессе:

• Преобразуемый ресурс: тот, который подвергается изменению в ходе выполнения процесса (например, сырье, которое перерабатывается в готовую продукцию).
• Преобразованный ресурс: тот, к которому добавлена определенная ценность при выполнении процесса. Зачастую он является выходом процесса (например, собранный автомобиль из отдельных комплектующих).
• Обеспечивающий ресурс: необходим для выполнения процесса, но не преобразуется в ходе процесса (например, станок, который используется для обработки деталей, но сам не меняется).
• Ресурс по управлению: необходим для управления процессом (например, программное обеспечение для планирования, квалификация менеджера процесса).

Эта классификация помогает более точно определить роль каждого ресурса и оптимизировать его использование.

Параметры и метрики эффективности процесса

Чтобы управлять процессом, его необходимо измерять. Параметры процесса — это характеристики (информация), по которым владелец процесса и высшее руководство могут судить об эффективности его выполнения и достижении запланированных результатов. Эти параметры, часто называемые метриками или Ключевыми Показателями Эффективности (KPI), позволяют оценить как результативность (степень достижения запланированных результатов), так и эффективность (соотношение достигнутого результата к использованным ресурсам).

Примеры таких параметров включают:

• Показатели времени:
  • Среднее время выполнения задачи: Сколько времени в среднем занимает выполнение конкретного шага.
  • Lead Time (время от возникновения потребности до ее удовлетворения): Общее время, проходящее от начала процесса (например, получения заказа) до его завершения (доставки клиенту).
  • Cycle Time (время выполнения конкретной задачи от начала до конца): Время, затрачиваемое на выполнение одного полного цикла процесса.
• Показатели качества/результативности:
  • Процент успешных завершений: Доля процессов, завершившихся без дефектов или переработок.
  • Уровень удовлетворенности клиентов: Измеряется через опросы, отзывы.
  • Процент рекламаций: Доля обращений клиентов по поводу несоответствия продукта/услуги.
  • Доля брака, количество дефектов: Показатели качества продукции.
• Показатели стоимости/затрат:
  • Затраты на выполнение процесса: Общие финансовые расходы на ресурсы и операции.
  • Себестоимость единицы продукции: Стоимость производства одного продукта.
• Показатели количества/нагрузки:
  • Конверсия между этапами: Например, процент заявок, перешедших из стадии «Обработка» в «Согласование».
  • Количество заявок (как метрика входа): Объем работы, поступающей в процесс.
  • Пропускная способность: Максимальное количество единиц, которое процесс может обработать за единицу времени.

Грамотно выбранные и регулярно отслеживаемые параметры позволяют владельцу процесса и руководству своевременно выявлять отклонения, анализировать их причины и принимать обоснованные решения для улучшения. Какой важный нюанс здесь упускается? Выбор правильных метрик требует глубокого понимания стратегических целей организации, иначе есть риск оптимизировать то, что не приносит реальной ценности, или даже упустить критически важные аспекты.

Владелец процесса: функции, полномочия и ответственность в контексте кросс-функционального управления

В мире процессного подхода каждый значимый бизнес-процесс имеет своего «хозяина» — должностное лицо, которое несет персональную ответственность за его функционирование. Эта роль, известная как владелец процесса, является краеугольным камнем эффективного управления, особенно в условиях кросс-функционального взаимодействия.

Определение и ключевая роль владельца процесса

Владелец процесса — это руководитель, которому делегируются полномочия и вменяется ответственность за достижение запланированных результатов и эффективность конкретного бизнес-процесса. Это лицо несет полную ответственность не только за конечный продукт или услугу, но и за весь ход его выполнения, а также за удовлетворенность всех потребителей процесса (как внутренних, так и внешних).

Ключевая роль владельца процесса заключается в том, что он имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы (пусть и не всегда в прямом подчинении), управляет ходом процесса и отвечает за его результативность. Его ответственность неразрывно связана с наличием соответствующих полномочий по управлению этим процессом. Без полномочий, ответственность превращается в пустую декларацию.

Как правило, владельцем процесса назначается руководитель структурного подразделения или его заместитель. Однако важно понимать, что владелец процесса — это не всегда руководитель функционального подразделения. В условиях сквозных (кросс-функциональных) процессов, которые охватывают несколько отделов, владелец процесса должен обладать более широким видением и полномочиями, выходящими за рамки традиционной иерархии.

Критерии выбора владельца процесса

Выбор подходящего владельца процесса — задача стратегической важности, поскольку от этого зависит успех внедрения и функционирования процессного управления. Этот человек должен обладать не только управленческими навыками, но и глубоким пониманием специфики процесса. Ниже представлены ключевые критерии выбора:

• Доля деятельности процесса, приходящаяся на конкретное подразделение: Если существенная часть сквозного процесса выполняется в одном подразделении, целесообразно назначить руководителя этого подразделения владельцем процесса. Это обеспечивает естественную связь между текущей деятельностью и управлением процессом.
• Заинтересованность руководителя в повышении эффективности (оптимизации) сквозного процесса: Отсутствие личной мотивации делает эффективное выполнение функций владельца невозможным. Руководитель должен быть инициатором изменений, а не просто исполнителем.
• Понимание руководителем деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе: Это предполагает большой опыт работы в компании и налаженные коммуникации с руководителями других подразделений, участвующих в процессе. Владелец процесса должен видеть «всю картину», а не только свой фрагмент.
• Высокая компетентность руководителя в области управления, знания и навыки по организации командной работы: Управление кросс-функциональным процессом требует умения работать с сотрудниками из разных отделов, обладая навыками лидерства, делегирования и разрешения конфликтов.
• Коммуникабельность и авторитет руководителя у сотрудников различных подразделений. Способность убеждать, договариваться и мотивировать является критически важной.
• Возможность влиять на людей и способствовать изменениям: Изменения часто внедряются «сверху» или «извне» функционально-линейной иерархии, что может вызывать сопротивление. Владелец процесса должен быть способен преодолевать это сопротивление.
• Наличие необходимых навыков и ресурсов управления кросс-функциональными командами.
• Близость к выходу процесса: Если основные проблемы процесса связаны с его результативностью (например, качеством конечного продукта), то владельцем лучше назначить того, кто максимально близок к точке взаимодействия с потребителем.
• Доля управляемых ресурсов процесса: Если проблемы связаны с эффективностью (например, затратами), то логично назначить владельцем того, кто контролирует наибольшую часть ресурсов процесса.
• Наибольшие затраты или наибольшее преобразование промежуточных продуктов в рамках процесса.

Функции и полномочия владельца процесса

Функционал владельца процесса обширен и многогранен, охватывая как оперативное управление, так и стратегическое развитие:

• Оперативное управление бизнес-процессом: Ежедневный контроль за выполнением процесса, решение текущих проблем, оперативное реагирование на отклонения.
• Предоставление отчетности вышестоящему руководству: Регулярные отчеты о результатах, эффективности и проблемах процесса.
• Регламентация и контроль процесса: Разработка и актуализация документации (регламентов, инструкций, процедур), обеспечивающей стандартизацию процесса, а также контроль за их соблюдением.
• Развитие процесса: Постоянный поиск путей улучшения, включая предложения по автоматизации, цифровизации и внедрению новых технологий. Владелец процесса должен быть инноватором.
• Стимулирование участников процесса: Владелец процесса оценивает эффективность труда участников и, как правило, имеет полномочия по материальному стимулированию. Эти полномочия реализуются через:
  • Разработку системы ключевых показателей эффективности (KPI) для участников процесса.
  • Оценку достижения этих KPI.
  • Рекомендации по премированию или депремированию на основе утвержденного «Положения о премировании сотрудников», где четко определены критерии и размеры выплат. Это обеспечивает прозрачность и понимание связи между деятельностью сотрудников и их вознаграждением.
• Мониторинг хода процесса: Постоянное отслеживание параметров процесса в режиме реального времени.
• Анализ факторов, влияющих на процесс: Выявление корневых причин проблем и возможностей для улучшения.
• Разработка предложений по улучшению и координация внутренних проектов совершенствования.

Взаимодействие с линейным руководством

Одним из наиболее критически важных аспектов при внедрении процессного управления является четкое разграничение полномочий между процессным и линейным руководством. Функциональная иерархия, где линейный руководитель отвечает за свой отдел, и процессная структура, где владелец процесса отвечает за сквозной поток работ, могут создавать конфликты.

Для предотвращения таких ситуаций необходимо:

• Разработать матрицу ответственности, которая ясно определяет, кто и за что отвечает в рамках каждого процесса.
• Установить правила взаимодействия и эскалации проблем.
• Обучить персонал и менеджмент принципам процессного управления, чтобы каждый понимал свою роль и роль других участников.
• Создать систему мотивации, которая стимулирует кросс-функциональное взаимодействие, а не только выполнение функциональных задач.

Грамотное определение роли владельца процесса, его выбор, наделение полномочиями и выстраивание эффективного взаимодействия с другими уровнями управления являются залогом успешного внедрения и устойчивого развития процессного подхода в организации.

Классификация процессов в организации: всесторонний обзор

Для эффективного управления и оптимизации процессов необходимо не только понимать их суть, но и уметь их классифицировать. Классификация позволяет структурировать деятельность организации, выявлять взаимосвязи и определять приоритеты для улучшения. Существует несколько подходов к типологии процессов, каждый из которых предлагает свой ракурс для анализа.

Классификация по характеру деятельности и создаваемому продукту

Наиболее распространенная и базовая классификация процессов делит их на три основные группы по характеру деятельности и вкладу в создание конечной ценности:

1. Основные процессы: Это те процессы, которые непосредственно создают ценность для внешнего потребителя, за которую он готов платить. Они напрямую связаны с производством товаров или услуг. Без этих процессов невозможна основная деятельность компании.
   • Примеры: маркетинг (изучение рынка, продвижение продукта), закупки сырья и материалов, производство продукции, хранение готовой продукции, поставка (логистика) продукции, продажа, сервисное обслуживание клиентов.
   • Ключевая особенность: Добавляют стоимость к конечному продукту или услуге.
2. Вспомогательные (обеспечивающие) процессы: Эти процессы напрямую не добавляют стоимости для внешнего клиента, но их результаты критически важны для бесперебойного функционирования основных процессов. По своей сути, они являются затратными, но необходимыми.
   • Примеры: подготовка кадров (обучение, развитие персонала), обслуживание и ремонт оборудования, обеспечение связью, финансовое и бухгалтерское обеспечение, ИТ-сопровождение, обеспечение безопасности, управление административно-хозяйственной деятельностью, закупка офисных принадлежностей.
   • Ключевая особенность: Их результаты используются многими функциональными подразделениями и процессами внутри компании; их клиенты — внутренние.
3. Процессы управления: Это процессы, которые обеспечивают эффективное и результативное функционирование всей организации, а также планирование, мониторинг и контроль других процессов. Они присущи каждой организации независимо от ее размера.
   • Примеры: стратегическое планирование, планирование бюджета, управление рисками, управление качеством, внутренний аудит, управление персоналом (в части разработки политик), управление изменениями, коммуникации.
   • Ключевая особенность: Обеспечивают целеполагание, координацию и контроль деятельности.

Детализированная четырехкомпонентная классификация

Часто можно встретить более детализированную классификацию, которая выделяет четыре типа процессов, уточняя роль «вспомогательных» и добавляя «процессы развития»:

1. Основные процессы (Core/Operational Processes): Как и в предыдущей классификации, это процессы, напрямую создающие продукт или услугу, за которую клиент платит.
   • Примеры: Продвижение продукта, продажи, закупка основного сырья, производство, доставка, послепродажное обслуживание.
2. Обеспечивающие процессы (Support Processes): Термин «обеспечивающие» часто используется как синоним «вспомогательных». Это процессы, обслуживающие основные процессы и направленные на поддержание их бесперебойной работы. Их клиенты находятся внутри компании, и они не создают непосредственной добавочной стоимости для внешнего клиента.
   • Примеры: Закупка офисных принадлежностей, техническая поддержка ИТ-систем, подбор и оформление сотрудников, обработка корреспонденции, ведение бухгалтерского учета, обслуживание автопарка.
3. Процессы развития (Development Processes): Это процессы, которые направлены на создание новых материальных и нематериальных активов, необходимых для будущей деятельности компании или ее улучшения. Они обеспечивают инновации и рост.
   • Примеры: Капитальный ремонт зданий, внедрение новых информационных систем, модернизация производственных линий, разработка нового продукта или бренда, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), обучение и повышение квалификации персонала (как инвестиция в будущие компетенции).
4. Процессы управления (Management Processes): Это процессы, обеспечивающие общее руководство и контроль над всеми остальными процессами и деятельностью организации.
   • Примеры: Формирование и актуализация стратегии, управление бюджетом, управление рисками, управление качеством (разработка и контроль стандартов), мониторинг и анализ показателей деятельности.

Классификация по степени предсказуемости и стабильности

Эта классификация особенно важна для выбора методов управления и моделирования:

• Стационарные процессы: Имеют четко определенную, неизменяющуюся во времени структуру. Их свойства (например, среднее значение и дисперсия времени выполнения) постоянны, что делает их высоко предсказуемыми.
  • Пример: Рутинная подготовка ежемесячной бухгалтерской отчетности по строго установленным правилам.
• Динамические (адаптивные) процессы: Изменяются при изменении внешних условий, но эти изменения происходят по известным заранее правилам. Обладают определенным уровнем предсказуемости, основанным на этих правилах.
  • Пример: Процесс реагирования на инциденты информационной безопасности, где действия меняются в зависимости от типа и серьезности угрозы по утвержденному протоколу.
• Случайные (стохастические) процессы: Постоянно меняются непрогнозируемым образом. Их поведение описывается вероятностями, и они содержат значительные элементы случайности или хаоса.
  • Пример: Колебания на фондовом рынке, динамика настроений в социальных сетях, процессы, связанные с поведением потребителей в нестабильной экономической ситуации.

Классификация по структуре взаимодействия

Эта классификация помогает понять, как процессы «пронизывают» организационную структуру:

• Вертикальные (функциональные) процессы: Сосредоточены на деятельности внутри одного функционального подразделения или отдела. Они отражают иерархические связи и отвечают на вопрос «Что нужно делать?», часто представляя собой «колодцы поручений», где взаимодействие происходит через руководителей.
  • Пример: Работа отдела кадров по оформлению приказа на отпуск, выполнение задач внутри отдела маркетинга.
• Горизонтальные (межфункциональные, сквозные, End-to-End, E2E) процессы: Охватывают действия, выполняемые различными структурными подразделениями или функциями для достижения сквозного результата для внутреннего или внешнего клиента. Они описывают последовательность шагов, взаимодействий и потоков информации/материалов между отделами, отвечая на вопрос «Как делать?».
  • Примеры: Процесс «от заказа до оплаты» (Order-to-Cash), который начинается с получения заказа клиента, проходит через отделы продаж, производства, логистики, финансов и заканчивается получением оплаты. Или процесс «от записи до отчетности» (Record-to-Report).

Понимание этих классификаций позволяет организациям не только эффективно описывать свои процессы, но и применять адекватные методы управления и инструменты для их оптимизации, целенаправленно воздействуя на те или иные аспекты деятельности.

Процессный подход и системы менеджмента качества: интеграция со стандартами ISO 9000

Процессный подход — это не просто один из методов управления, а фундаментальная основа для построения эффективных систем менеджмента качества (СМК). Его значимость особенно ярко проявляется в контексте международных стандартов серии ISO 9000, которые стали глобальным ориентиром для организаций, стремящихся к совершенству.

Процессный подход как основа стандартов ISO 9000

Исторически, процессный подход признан одним из важнейших достижений современной доктрины достижения качества. Разработчики международных стандартов сертификации системы качества серии ИСО 9000, в особенности последней версии (ISO 9000:2015 и ISO 9001:2015), подчеркивают его как ключевой принцип.

Стандарт ISO 9001:2015 прямо отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества (СМК) с целью повышения удовлетворенности потребителей. Это означает, что для соответствия стандарту организация должна рассматривать свою деятельность как совокупность взаимосвязанных процессов. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией, пониманием взаимодействия и последующим менеджментом, по сути, и является тем, что считается «процессным подходом» в контексте ИСО.

ГОСТ Р ИСО 9000-2015, российский аналог международного стандарта, определяет процессный подход как способ достижения последовательных и прогнозируемых результатов более эффективно и результативно. Это происходит, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, функционирующие как согласованная система. Именно такой системный взгляд позволяет выявить потенциальные проблемы, оптимизировать ресурсы и обеспечить стабильное качество.

Для более глубокого понимания и практической реализации процессного подхода в рамках СМК, стандарты рекомендуют применять уже упомянутый цикл Деминга-Шухарта «Plan – Do – Check – Act» (PDCA). Этот цикл становится инструментом непрерывного улучшения каждого процесса внутри СМК, обеспечивая его постоянное развитие и адаптацию.

Модель СМК ISO, основанная на процессном подходе

Система менеджмента качества, построенная на принципах ISO 9000, не является набором изолированных функций или отделов. Напротив, она представляет собой систему взаимосвязанных процессов, где выход одного процесса часто является входом для другого, создавая единую цепочку создания ценности.

Ключевые аспекты модели СМК ISO, основанной на процессном подходе:

• Ориентация на потребителя: Вся модель СМК ISO, основанная на процессном подходе, изначально ориентирована на потребителя. Цель — не просто соблюсти стандарты, а повысить удовлетворенность заинтересованных сторон через достижение предсказуемых и высококачественных результатов.
• Идентификация и взаимодействие процессов: Организация должна четко определить все процессы, необходимые для СМК, и их взаимосвязи. Это включает определение последовательности и взаимодействия процессов, а также критериев и методов, необходимых для обеспечения результативности их функционирования и управле��ия ими.
• Менеджмент ресурсов: Для каждого процесса должны быть определены необходимые ресурсы (люди, инфраструктура, среда, информация и т.д.) и обеспечено их наличие и управление.
• Мониторинг, измерение, анализ и оценка: СМК требует постоянного мониторинга, измерения, анализа и оценки процессов. Это включает сбор данных о результативности и эффективности процессов, анализ этих данных и принятие решений на их основе.
• Постоянное улучшение: На основе анализа данных и обратной связи организация должна постоянно стремиться к улучшению своих процессов и СМК в целом.

Таким образом, стандарты ISO 9000 не только предписывают использование процессного подхода, но и предоставляют структурированную основу для его практической реализации, превращая разрозненные действия в единую, управляемую и постоянно совершенствующуюся систему, нацеленную на достижение устойчивого успеха и максимальной удовлетворенности потребителей.

Методы и инструменты описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов

Внедрение процессного подхода — это не только изменение мышления, но и использование конкретных методов и инструментов для работы с бизнес-процессами. От их выбора и грамотного применения зависит, насколько эффективно организация сможет описать, проанализировать и, главное, оптимизировать свою деятельность.

Анализ бизнес-процессов: принципы и методы

Анализ бизнес-процессов — это систематическое исследование рабочих потоков с целью диагностики проблем, выявления узких мест, избыточных этапов, неэффективных операций и потенциала для автоматизации. Его главная цель — понять «как есть» (as is) и определить «как должно быть» (to be).

Ключевые методы анализа включают:

• Визуальный анализ графической схемы: Изучение диаграмм процессов позволяет быстро выявить логические разрывы, дублирование, лишние этапы и необоснованные задержки.
• Анализ времени выполнения: Для каждой задачи процесса определяются нормативное время выполнения, фактическая трудоемкость и календарное время выполнения. Сравнение этих показателей позволяет выявить простои и неэффективное использование ресурсов.
• Анализ потерь (8 видов Muda бережливого производства): Этот метод, заимствованный из концепции бережливого производства (Lean), направлен на выявление и устранение действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности для клиента. Выделяют 8 основных видов потерь (Muda):
  1. Перепроизводство: Производство большего объема, чем нужно, или раньше, чем требуется.
  2. Избыток запасов: Накопление материалов, незавершенного производства или готовой продукции.
  3. Ненужные перемещения (движения): Излишние движения людей, оборудования, которые не добавляют ценности.
  4. Ожидание: Простои из-за ожидания материалов, информации, оборудования или сотрудников.
  5. Излишняя транспортировка: Ненужные перемещения продуктов или материалов между этапами.
  6. Излишняя обработка (переработка): Выполнение ненужных или избыточных шагов, не требуемых клиентом.
  7. Дефекты: Производство продукции или услуг, не соответствующих стандартам, что требует переделки.
  8. Неиспользованный потенциал сотрудников: Неполное использование навыков, знаний и идей персонала.
• Анализ потенциала автоматизации: Определение ручных операций, которые могут быть автоматизированы с помощью информационных систем или роботизации.

Принципы «вертикального» и «горизонтального» сжатия процессов являются мощными инструментами для оптимизации:

• Вертикальное сжатие: Предполагает объединение нескольких разноуровневых рабочих процедур в одну, предоставляя исполнителям право принимать самостоятельные решения там, где ранее требовалось обращение к управленческой иерархии. Это сокращает цепочки передачи информации, уменьшает задержки, снижает стоимость, ускоряет реакцию на запросы клиента и расширяет полномочия исполнителей.
• Горизонтальное сжатие: Заключается в объединении нескольких рабочих операций, которые были распределены по разным рабочим местам или подразделениям, в одну работу, выполняемую одним сотрудником или одной командой. Это сокращает время на выполнение процесса, уменьшает количество ошибок, улучшает управляемость и минимизирует согласования.

Инструменты описания и моделирования процессов

Описание бизнес-процессов начинается с их формализации и визуализации. Для этого используются различные графические нотации и методики:

• Графические нотации:
  • BPMN (Business Process Model and Notation): Это международный стандарт графического языка для моделирования бизнес-процессов. BPMN служит мостом между визуализацией бизнес-логики и ее техническим воплощением. Основные элементы BPMN включают:
    • События (Events): Начало, конец или промежуточные состояния процесса.
    • Действия (Activities/Tasks): Конкретные работы, выполняемые в процессе.
    • Шлюзы (Gateways): Точки принятия решений, развилки и слияния потоков.
    • Потоки (Flows): Последовательность (Sequence Flow), сообщения (Message Flow) и ассоциации (Association).
    • Пулы (Pools): Крупные участники процесса (организации, отделы).
    • Дорожки (Lanes): Роли или подразделения внутри пула, выполняющие определенные действия.
    • Артефакты (Artifacts): Дополнительные объекты (объекты данных, группы, текстовые аннотации), несущие контекстную информацию.
  • IDEF3 (Integrated DEFinition for Process Description Capture Method): Методология моделирования, используемая для анализа потоков работ и причинно-следственных связей. Она позволяет визуализировать процессы в виде последовательности действий или событий, описывая, что происходит на каждом этапе. Модель в IDEF3 может содержать:
    • Диаграмму Описания Последовательности Этапов Процесса (Process Flow Description Diagrams, PFDD): Отображает последовательность действий.
    • Диаграмму Сети Трансформаций Состояния Объекта (Object State Transition Network, OSTN): Описывает изменения состояний объектов в процессе.
• Разработка регламентов, документированных процедур, стандартов предприятия и инструкций: Текстовое описание процессов дополняет графические модели, предоставляя детализированные правила и требования к выполнению операций.

Инструментарий для анализа, автоматизации и управления процессами

Современный бизнес располагает широким спектром инструментов для комплексной работы с процессами:

• BPMS (Business Process Management Systems): Это комплексные платформы для моделирования, исполнения, мониторинга, анализа и непрерывного совершенствования бизнес-процессов. Примеры: ELMA365 BPM, Comindware Business Application Platform, Creatio, BPMSoft, Directum, Visary BPM, Citeck ECOS, Pyrus. Они автоматизируют выполнение процессов, обеспечивают их контроль и позволяют быстро вносить изменения.
• RPA (Robotic Process Automation): Технология для автоматизации рутинных, повторяющихся задач, выполняемых человеком. «Роботы» могут имитировать действия пользователя в различных информационных системах, освобождая сотрудников от монотонной работы.
• CRM-системы (Customer Relationship Management): Управление взаимоотношениями с клиентами, автоматизация процессов продаж, маркетинга и обслуживания.
• ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Системы планирования ресурсов предприятия, интегрирующие все ключевые бизнес-функции (финансы, производство, логистика, персонал).
• Process Mining (Интеллектуальный анализ процессов): Инструменты (например, Celonis, Minit) для анализа фактического исполнения процессов на основе данных из информационных систем. Позволяют выявлять «как есть» процессы, обнаруживать отклонения от регламентов и узкие места, которые неочевидны при ручном анализе.
• Task Mining (Интеллектуальный анализ задач): Анализирует действия пользователей на рабочих станциях для понимания, как выполняются задачи, выявляя повторяющиеся действия, которые можно автоматизировать.
• BI-системы (Business Intelligence): Системы бизнес-аналитики для визуализации и анализа ключевых показателей (KPI), предоставляющие руководству информацию для принятия решений.

Business Process Management (BPM) как комплексное направление

Все вышеперечисленные методы и инструменты являются частью более широкого направления — Business Process Management (BPM). Это не просто набор инструментов, а полноценная управленческая дисциплина, которая охватывает совокупность методов и инструментов для анализа, проектирования, внедрения, управления, мониторинга и непрерывного совершенствования сквозных процессов. BPM стремится к тому, чтобы процессы были гибкими, эффективными и постоянно адаптировались к меняющимся потребностям бизнеса и рынка. Что находится «между строк»? Успешное внедрение BPM подразумевает не только техническую реализацию, но и глубокую культурную трансформацию, где сотрудники воспринимают изменения как возможность для роста, а не как угрозу.

Проблемы внедрения процессного подхода и пути их преодоления

Внедрение процессного подхода — это масштабный проект, который затрагивает не только технологические, но и, в первую очередь, организационные и культурные аспекты деятельности компании. Несмотря на очевидные преимущества, этот путь сопряжен с многочисленными трудностями, особенно в условиях, отличных от тех, где формировалась данная концепция.

Типичные проблемы при внедрении

1. Нехватка методической литературы и разночтения в теоретических положениях: На начальном этапе организации часто сталкиваются с отсутствием единой, общепринятой системы определений и понятийного аппарата. Недостаток теоретической базы, в полной мере раскрывающей сущность и реальные возможности процессного подхода, затрудняет понимание и внедрение. Методические проблемы включают отсутствие готовых разработок для перехода к процессному управлению и унифицированных методик применения инструментов моделирования бизнес-процессов.
2. Сопротивление изменениям и столкновение интересов: Внедрение процессного подхода требует пересмотра устоявшихся взглядов на принципы управления, изменения иерархической структуры предприятия и преодоления стереотипов. Переход от функциональной ответственности к ответственности за сквозной процесс может вызвать «столкновение интересов». Более того, «прозрачность» процессного управления, когда становится видно, кто за что отвечает и где возникают проблемы, не всегда приветствуется внутри организации.
3. Попытка охватить все процессы сразу: Амбициозное стремление описать и оптимизировать все процессы одновременно часто приводит к нехватке ресурсов, сложности управления таким масштабным проектом и, как следствие, его провалу или значительному замедлению.
4. Непонимание преимуществ процессного подхода и неумение управлять кросс-функциональными процессами: Руководство и сотрудники могут не осознавать реальной ценности перехода к процессной модели, воспринимая это как очередную бюрократическую инициативу. Управление процессами, проходящими через несколько отделов, требует новых компетенций и методов координации, которых часто не хватает.
5. Нечеткое разграничение полномочий: Отсутствие ясного определения полномочий и ответственности между владельцами процессов и линейными руководителями является частой причиной конфликтов и саботажа проекта внедрения.
6. Неадекватная реальному бизнесу система процессов: Если процессы описаны формально или не отражают реального положения дел, их оптимизация будет неэффективной.
7. Недостаток времени у собственников и менеджмента: Активное участие высшего руководства критически важно, но часто они не могут или не хотят уделять достаточно времени проекту внедрения.

Специфика внедрения в российских условиях

В России внедрение новых стандартов управления часто сталкивается с уникальной основой менеджмента, отличной от зарубежной практики:

• Выраженное сопротивление изменениям: Традиционно сильная иерархическая структура и фокус на функциональном управлении создают барьеры для кросс-функционального взаимодействия и принятия процессной идеологии. Персонал может не видеть личной выгоды в изменениях.
• Неготовность к серьезным изменениям в организационной структуре: Процессный подход часто требует пересмотра структуры, что может быть болезненно для организаций, привыкших к стабильной иерархии.
• Тенденция к формальной смене терминологии: Нередко внедрение сводится к переименованию должностей и отделов, а не к реальной перестройке процессов и изменению менталитета. Это создает иллюзию прогресса без фактических улучшений.
• Культурные особенности: В некоторых случаях сказывается отсутствие культуры проектного управления и недостаток навыков работы в командах.

Пути преодоления трудностей

1. Поэтапное внедрение: Вместо попытки охватить все сразу, целесообразно начать с решения одной-двух наиболее острых проблем. Это позволяет получить быстрые результаты, продемонстрировать ценность подхода и постепенно расширять зону процессного управления.
2. Фокусировка на наиболее важных процессах: Определить от четырех до восьми ключевых процессов, которые имеют наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов или финансовые результаты, и сосредоточить усилия на их оптимизации.
3. Четкое разграничение полномочий и ответственности: Разработка детальных матриц ответственности и регламентов взаимодействия между процессным и линейным менеджментом критически важна для предотвращения конфликтов.
4. Обучение и развитие персонала: Инвестиции в обучение сотрудников на всех уровнях принципам процессного подхода, методам моделирования, анализа и управления изменениями. Важно объяснить каждому сотруднику его роль и личную выгоду от внедрения.
5. Активное участие высшего руководства: Проект внедрения должен иметь четкую поддержку со стороны собственников и топ-менеджмента, которые должны быть вовлечены в процесс и демонстрировать приверженность изменениям. В России решение о внедрении процессного подхода чаще всего принимают собственники, столкнувшись с отставанием от конкурентов.
6. Использование адекватных методик и инструментов: Выбор проверенных методологий (например, Lean, Six Sigma) и подходящих BPM-систем.

Затраты на внедрение процессного подхода и BPM-систем

Внедрение процессного подхода, особенно с использованием специализированных BPM-систем, требует значительных затрат. Структура этих затрат может включать:

• Лицензии на программное обеспечение: Стоимость лицензий на BPM-системы, Process Mining и другие инструменты.
• Разработка и настройка платформы: Адаптация системы под специфику компании, интеграция с существующей ИТ-инфраструктурой.
• Внедрение платформы: Работы по интеграции, миграции данных, тестированию. Затраты на внедрение (проектный слой) могут составлять до 80% от общей стоимости проекта.
• Обучение персонала: Тренинги для пользователей, администраторов, владельцев процессов.
• Консалтинговые услуги: Привлечение внешних экспертов для разработки методик, помощи в описании и оптимизации процессов.
• Организационные расходы: Обеспечение рабочей группы помещением, компьютерным оборудованием, связью.
• Операционные расходы: Последующие ежегодные расходы на поддержку, обновление и развитие системы (около 20% от стоимости внедрения ежегодно).

Мотивация российских собственников к переходу на процессное управление обусловлена не только стремлением к повышению эффективности и прозрачности операций, но и необходимостью сокращения временных затрат на выполнение заказов, а также потребностью соответствия современным требованиям рынка и регуляторов. Несмотря на все сложности и затраты, успешное внедрение процессного подхода открывает путь к устойчивому конкурентному преимуществу и долгосрочному успеху организации.

Заключение

Процессный подход в управлении представляет собой мощную парадигму, которая переформатирует взгляд на функционирование организации, трансформируя ее из совокупности разрозненных функций в слаженную систему взаимосвязанных процессов. На протяжении данного реферата мы углубились в его сущность, рассмотрели фундаментальные принципы, детально проанализировали ключевые элементы — входы, выходы, ресурсы и потребителей, а также изучили роль и ответственность владельца процесса.

Мы увидели, как процессный подход интегрирован в современные системы менеджмента качества, в частности, в стандарты ISO 9000, подчеркивая его значимость для обеспечения стабильного качества и удовлетворенности потребителей. Исчерпывающая классификация процессов по характеру деятельности, степени предсказуемости и структуре взаимодействия позволяет глубже понять динамику и взаимосвязи внутри организации.

Особое внимание было уделено методам и инструментам описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов, включая применение нотаций BPMN и IDEF3, анализ потерь по принципам бережливого производства, а также стратегии «вертикального» и «горизонтального» сжатия. Обзор современных BPMS-систем и других технологических решений продемонстрировал практическую сторону реализации процессного управления.

Наконец, критический анализ проблем внедрения, особенно с учетом специфики российских реалий, и предложение путей их преодоления, включая поэтапность и четкое разграничение полномочий, подчеркнули, что успех процессного подхода зависит не только от методологии, но и от организационной культуры, лидерства и готовности к изменениям.

Глубокое понимание всех этих аспектов — от теоретических основ до практических инструментов и вызовов внедрения — является критически важным для формирования эффективных систем управления, повышения операционной гибкости и достижения устойчивого успеха организации в динамично меняющемся мире. Процессный подход — это не просто тренд, а стратегическая необходимость для любого предприятия, стремящегося к совершенству и конкурентоспособности.

Список использованной литературы

1. Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством: учебник. Санкт-Петербург: Изд-во СПб УЭФ, 1996. 454 с.
2. Прохоров Ю.К. Управление качеством: учебное пособие. Санкт-Петербург: СПбГУИТМО, 2007. 144 с.
3. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Москва: РИА «Стандарты и качество», 2004. 408 с.
4. Шеер А.-В. Бизнес-процессы: основные понятия, теория, методы. Москва: АОЗТ «Просветитель», 1999. 153 с.
5. Шеер А.-В. Моделирование бизнес-процессов: пер. с англ. Москва: Вестъ-МетаТехнология, 2000. 205 с.
6. Швец В.Е. Менеджмент качества в системе современного менеджмента // Стандарты и качество. 1997. № 6. С. 48-50.
7. ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь (Издание с Поправкой) – 2.3.4 Процессный подход. URL: https://docs.cntd.ru/document/1200124394 (дата обращения: 17.10.2025).
8. Бизнес-процесс на ладони: простые методы анализа и оптимизации. URL: https://repin.guru/articles/biznes-protsess-na-ladoni-prostyie-metodyi-analiza-i-optimizatsii/ (дата обращения: 17.10.2025).
9. Основы процессного управления: учебное пособие. URL: https://www.ibooks.ru/bookshelf/353927/reading (дата обращения: 17.10.2025).
10. Процессный подход в системе менеджмента качества – тема научной статьи по экономике и бизнесу. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsessnyy-podhod-v-sisteme-menedzhmenta-kachestva (дата обращения: 17.10.2025).
11. Проблемы внедрения процессного подхода и мероприятия по их устранению – Вестник МГТУ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-vnedreniya-protsessnogo-podhoda-i-meropriyatiya-po-ih-ustraneni (дата обращения: 17.10.2025).
12. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. URL: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/the-process-approach-to-management/ (дата обращения: 17.10.2025).
13. Процессный подход в менеджменте и стандартах ISO. URL: https://www.sgs.com/ru-ru/news/2022/10/the-process-approach-in-management-and-iso-standards (дата обращения: 17.10.2025).
14. Оптимизация бизнес процессов: 6 ключевых методов и этапы — ELMA365. URL: https://www.elma-bpm.ru/blog/optimizatsiya-biznes-protsessov-metody-i-etapy/ (дата обращения: 17.10.2025).
15. Анализ бизнес-процессов: этапы и инструменты — TEAMLY. URL: https://teamly.com/blog/analiz-biznes-protsessov-etapy-i-instrumenty/ (дата обращения: 17.10.2025).
16. Типы бизнес-процессов: основные, обеспечивающие, развития и управления. URL: https://skillbox.ru/media/management/tipy-biznes-protsessov/ (дата обращения: 17.10.2025).
17. Классификация бизнес-процессов организации — Блог консультанта. URL: https://kutsberg.ru/klassifikatsiya-biznes-protsessov-organizatsii/ (дата обращения: 17.10.2025).
18. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. URL: https://www.litres.ru/vladimir-repin/processnyy-podhod-k-upravleniyu-modelirovanie-biznes-processov-12948601/ (дата обращения: 17.10.2025).
19. Теория и практика применения процессного подхода к управлению качеством деятельности организации: монография / С.В. Кирисов. URL: http://elib.tstu.ru/files/kirisov_teor_i_prakt_primen_proc_podx.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
20. Как преодолеть барьеры на пути внедрения процессного управления предприятием. URL: https://www.gd.ru/articles/107759-kak-preodolet-barery-na-puti-vnedreniya-protsessnogo-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 17.10.2025).
21. Классификация процессов — Организация и управление бизнес-процессами — Bstudy. URL: https://bstudy.net/609090/menedzhment/klassifikatsiya_protsessov (дата обращения: 17.10.2025).
22. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПР — Научный портал КузГТУ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsessnyy-podhod-v-sisteme-menedzhmenta-kachestva-teoreticheskie-i-prakticheskie-aspekty (дата обращения: 17.10.2025).
23. Процессный подход в менеджменте: что это, примеры, этапы внедрения. URL: https://www.1solution.ru/articles/chto-takoe-protsessnyy-podkhod/ (дата обращения: 17.10.2025).
24. Отечественный и зарубежный опыт внедрения и развития процессной модели управления на предприятиях различных отраслей — Наугольнова И.А., Никитина Н.В. // Креативная экономика. 2023. № 9. URL: https://creativeconomy.ru/articles/123166 (дата обращения: 17.10.2025).
25. Глава 6. Процессный подход в управлении качеством. URL: https://studfile.net/preview/7387399/page:2/ (дата обращения: 17.10.2025).
26. Владелец бизнес-процесса — это просто: 6 методов определения — Deep Vision. URL: https://deepvision.ru/stati/vladelec-biznes-processa-eto-prosto/ (дата обращения: 17.10.2025).
27. Процессный подход в менеджменте качества — МЕНЕДЖМЕНТ. ЧАСТЬ 2 — Studme.org. URL: https://studme.org/150824/menedzhment/protsessnyy_podhod_menedzhmente_kachestva (дата обращения: 17.10.2025).
28. Современные модели управления компанией: процессный подход. URL: https://www.elitarium.ru/sovremennye-modeli-upravlenija-kompaniej-processnyj-podhod/ (дата обращения: 17.10.2025).
29. Процессное управление или процессное «рисование»? — Business Studio. URL: https://www.businessstudio.ru/articles/processnoe_upravlenie_ili_processnoe_risovanie/ (дата обращения: 17.10.2025).
30. 18. ВЛАДЕНИЕ И РУКОВОДСТВО ПРОЦЕССОМ — IT Expert. URL: https://itexpert.ru/upload/iblock/c38/C_18.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
31. Почему россияне внедряют процессный подход к управлению бизнесом? — GANDIVA. URL: https://gandiva.ru/news/pochemu-rossiyane-vnedryayut-protsessnyy-podkhod-k-upravleniyu-biznesom/ (дата обращения: 17.10.2025).
32. Вопрос 9. (Владелец процесса: роль и задачи. Правила выбора владельца (собственника) процесса). URL: https://studfile.net/preview/10134442/page:8/ (дата обращения: 17.10.2025).
33. Что такое процессы в менеджменте, как ими управлять и как их улучшить — Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/chto-takoe-protsess-v-menedzhmente/ (дата обращения: 17.10.2025).
34. Процессный подход на практике: проблемы внедрения — Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/bpm/implement/bpm_problems.shtml (дата обращения: 17.10.2025).
35. Процессный подход и его роль в построении эффективной компании. URL: https://bpm.ru/articles/processnyy-podhod-i-ego-rol-v-postroenii-effektivnoy-kompanii (дата обращения: 17.10.2025).
36. Репин. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. URL: https://www.e-reading.club/bookreader.php/1029272/Repin_-_Biznes-processy._Modelirovanie%2C_vnedrenie%2C_upravlenie.html (дата обращения: 17.10.2025).
37. Проблемы внедрения процессного подхода к управлению предприятием – тема научной статьи по экономике и бизнесу. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-vnedreniya-protsessnogo-podhoda-k-upravleniyu-predpriyatiem (дата обращения: 17.10.2025).
38. Внедрение процессного подхода в России: проблемы и решения – тема научной статьи по экономике и бизнесу. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnedrenie-protsessnogo-podhoda-v-rossii-problemy-i-resheniya (дата обращения: 17.10.2025).