Всеобъемлющее руководство по финансовому планированию и бюджетированию на предприятии: академическая шпаргалка для ГОС

В условиях постоянно меняющегося глобального экономического ландшафта, где неопределенность становится новой нормой, способность предприятия эффективно управлять своими финансовыми потоками и ресурсами превращается из конкурентного преимущества в жизненную необходимость. Финансовое планирование и бюджетирование — это не просто инструментарий финансиста, а своего рода навигационная система, позволяющая организации сохранять курс, адаптироваться к штормам и использовать попутные ветры для достижения стратегических целей.

Представленный материал является комплексным и академически глубоким ресурсом, предназначенным для студентов и аспирантов экономических и финансовых специальностей. Он призван стать незаменимой шпаргалкой для подготовки к государственным экзаменам по дисциплинам, связанным с финансовым менеджментом и бюджетированием. В следующих разделах мы не только систематизируем фундаментальные теоретические концепции, но и детализируем их прикладные аспекты, снабжая изложение конкретными примерами и логическими выводами. Наша цель — не просто передать информацию, но и сформировать глубокое понимание сути процессов, критическое мышление и готовность к решению реальных управленческих задач в сфере корпоративных финансов.

Сущность и стратегическая роль финансового планирования на предприятии

Определение и концептуальные основы финансового планирования

В основе любой успешной экономической деятельности лежит осмысленное, целенаправленное движение. В контексте финансов предприятия это движение организует финансовое планирование. По своей сути, это процесс определения, обоснования и нормативного установления финансовых показателей деятельности предприятия на некоторый будущий период. Можно сказать, что финансовое планирование — это своего рода «дорожная карта», прокладывающая путь к достижению финансовых целей организации. Оно представляет собой вид управленческой деятельности, неразрывно связанной с рациональным привлечением и использованием финансовых ресурсов для реализации глобальных целей предприятия.

Ключевая идея финансового планирования заключается в планомерном управлении всеми процессами, связанными с движением денежных средств, а также с формированием, распределением и перераспределением финансовых ресурсов как на макро-, так и на микроуровне. Это сложный, многогранный процесс, который включает в себя:

• Оценку текущего финансового состояния, чтобы понять, где находится компания сейчас.
• Определение четких финансовых целей, указывающих, куда компания стремится.
• Разработку стратегий и тактик для достижения этих целей.
• Постоянный мониторинг и корректировку планов в ответ на меняющиеся внутренние и внешние условия.

Главные цели и задачи финансового планирования

Если финансовое планирование — это навигационная система, то его главная цель — обеспечение оптимального, рационального соотношения между объёмом и темпами роста производства (или оказания услуг) и доступными финансовыми ресурсами. Это также касается баланса между собственными и заёмными средствами, направляемыми на развитие и расширение бизнеса.

Конкретизируя, основные цели финансового планирования включают:

• Установление соответствия: Главная задача — обеспечить гармонию между имеющимися финансовыми ресурсами и реальной потребностью в них для бесперебойной работы и развития, что гарантирует стабильность и возможности для масштабирования.
• Выбор эффективных источников: Определение наиболее выгодных путей привлечения капитала и наиболее оптимальных вариантов его использования, что напрямую влияет на стоимость финансирования и общую доходность.
• Обеспечение ликвидности и платежеспособности: Гарантия того, что у предприятия всегда будет достаточно денежных средств для своевременного выполнения своих обязательств, предотвращая финансовые риски и поддерживая деловую репутацию.
• Минимизация рисков: Заблаговременное предвидение потенциальных угроз, которые могут негативно отразиться на финансовой стабильности, и разработка мероприятий по их снижению, что позволяет избежать критических ситуаций.

Помимо целей, финансовое планирование решает ряд конкретных задач:

• Выявление резервов: Поиск скрытых возможностей для увеличения доходов и разработка методов их мобилизации.
• Эффективное использование ресурсов: Обеспечение максимально продуктивного расходования каждого рубля.
• Увязка с производственным планом: Интеграция финансовых показателей с операционными и производственными планами для создания единой, скоординированной стратегии.
• Оптимизация финансовых взаимоотношений: Построение эффективных связей с бюджетом, банками и другими финансовыми институтами.
• Обеспечение финансовой безопасности: Учёт всех возможных рисков и разработка превентивных мер для их уменьшения. Это, в свою очередь, позволяет улучшать бизнес-процессы, снижать непроизводственные потери и достигать поставленных целей компании.

Стратегическая роль и временные горизонты планирования

Стратегическая роль финансового планирования трудно переоценить. В условиях динамичной рыночной экономики оно выступает как краеугольный камень для создания и поддержания устойчивого равновесия между амбициозными целями предприятия, его реальными финансовыми возможностями и постоянно меняющимися внешними условиями. Это равновесие достигается через прогнозирование финансовой деятельности на длительную перспективу, которое выступает одновременно и исходным, и завершающим пунктом общего процесса планирования.

В контексте управленческого планирования принято выделять несколько временных горизонтов:

• Оперативное планирование (до 1 года): Концентрируется на текущих финансовых потоках, бюджетах и краткосрочной ликвидности. Цель — обеспечение ежедневной платежеспособности.
• Тактическое планирование (1-5 лет): Охватывает среднесрочные проекты, инвестиции, оптимизацию структуры капитала. Здесь закладывается основа для будущих конкурентных преимуществ.
• Стратегическое планирование (более 5 лет): Определяет долгосрочное видение, масштабные инвестиционные проекты, диверсификацию бизнеса, слияния и поглощения. На этом уровне формируется вектор развития предприятия на десятилетия.

Для государственных бюджетов Российской Федерации, например, долгосрочное планирование осуществляется путём формирования бюджетного прогноза на 12 и более лет, который разрабатывается каждые шесть лет. Это демонстрирует государственное понимание важности долгосрочного видения.

Краткосрочное (оперативное) планирование имеет прямое и немедленное влияние на платежеспособность предприятия. Без него компания рискует столкнуться с кассовыми разрывами, невозможностью своевременно погашать обязательства перед поставщиками, сотрудниками или банками, что может привести к серьёзным операционным сбоям или даже банкротству. Обеспечение платежеспособности — это вопрос выживания в моменте.

Долгосрочное (стратегическое) планирование, в свою очередь, напрямую связано с повышением стоимости бизнеса. Стратегические финансовые решения – будь то крупные инвестиции в новые технологии, выход на новые рынки, оптимизация структуры капитала или грамотное управление рисками – формируют фундамент для устойчивого роста прибыли, расширения рыночной доли и, как следствие, увеличения рыночной капитализации компании. Грамотно выстроенная долгосрочная финансовая стратегия позволяет инвесторам видеть перспективы роста и повышает привлекательность компании.

Таким образом, финансовое планирование — это не просто набор документов, а динамичный, многоуровневый процесс, который пронизывает всю деятельность предприятия, от оперативной повседневности до грандиозных стратегических замыслов, обеспечивая как текущую стабильность, так и будущий рост.

Принципы и методы финансового планирования: теоретические основы и практическое применение

Эффективное финансовое планирование не может быть хаотичным или интуитивным. Оно опирается на четко сформулированные принципы и использует проверенные методы, которые позволяют преобразовывать стратегические замыслы в конкретные финансовые показатели, обеспечивая предсказуемость и управляемость бизнес-процессов.

Фундаментальные принципы эффективного финансового планирования

Принципы финансового планирования — это негласные правила, определяющие его характер, содержание и эффективность. Они служат ориентирами для всех участников плановой деятельности в организации:

• Принцип выделения приоритетов: В условиях ограниченности ресурсов невозможно делать всё сразу. Этот принцип требует концентрации на наиболее значимых связях и зависимостях, их объединении в логические модули и приоритизации для достижения ключевых целей.
• Принцип прогнозирования: Финансовое планирование всегда обращено в будущее, поэтому оно немыслимо без систематического анализа факторов внешней и внутренней среды. Это позволяет предвидеть тенденции, оценивать риски и возможности, а также формировать реалистичные ожидания.
• Принцип обеспечения финансовой безопасности: В основе любого планирования лежит забота о сохранении и приумножении капитала. Этот принцип обязывает учитывать возможные риски (рыночные, кредитные, операционные) и разрабатывать меры по их хеджированию или минимизации.
• Принцип оптимизации: Финансовые ресурсы ограничены, а вариантов их использования множество. Цель — выбрать наилучшие альтернативы, которые обеспечат максимальную отдачу при приемлемом уровне риска.
• Принцип координации и интеграции: Финансовое планирование не существует в вакууме. Оно должно быть тесно увязано с операционным, маркетинговым, инвестиционным планированием, а также учитывать интеграцию различных сфер деятельности предприятия для достижения синергетического эффекта.

Основные методы финансового планирования и их особенности

Методы финансового планирования — это конкретные инструментарии, с помощью которых осуществляется расчет и обоснование плановых показателей. В практике российских предприятий наиболее распространены следующие:

• Нормативный метод: Один из самых распространённых в России. Его суть заключается в расчёте потребности предприятия в финансовых ресурсах на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов. Эти нормативы могут быть разного уровня:

  • Федеральные: ставки федеральных налогов (например, НДС, налог на прибыль), нормы амортизации основных фондов, ставки взносов на государственное социальное страхование.
  • Региональные/местные: ставки региональных и местных налогов (например, транспортный налог, налог на имущество организаций).
  • Отраслевые: нормы предельных уровней рентабельности для монополистов, удельные нормы расхода ресурсов в определённых отраслях.
  • Внутренние нормы предприятия: нормы расхода материалов на единицу продукции, нормы рабочего времени, нормативы потребности в оборотных средствах (например, запасы сырья, готовой продукции).

  Пример расчета по нормативному методу:

  Предположим, компания планирует произвести 10 000 единиц продукции в следующем периоде.

  Норма расхода основного материала на производство одной единицы продукции (N_м) = 2 кг/ед.

  Планируемый объём производства (Q_пл) = 10 000 ед.

  Норма стоимости материала (С_м) = 150 руб./кг.

  Плановая сумма материальных затрат (З_м) будет рассчитана по формуле:

  Зм = Nм × Qпл × См

  Подставим значения:

  Зм = 2 кг/ед. × 10 000 ед. × 150 руб./кг = 3 000 000 руб.

  Таким образом, плановая сумма материальных затрат составит 3 000 000 рублей. Этот простой пример демонстрирует, как нормы позволяют быстро и достаточно точно спрогнозировать определённые статьи расходов.

• Расчётно-аналитический метод: Этот метод основан на анализе достигнутой величины финансового показателя в предыдущих периодах и прогнозировании индексов его изменения в плановом периоде. Например, если в прошлом году коммерческие расходы составили 10 млн руб., и ожидается рост объёма продаж на 10% при сохранении удельных коммерческих расходов, то плановая величина будет скорректирована с учётом этого роста. Этот метод особенно полезен для тех показателей, по которым нет строгих нормативов.

• Балансовый метод: Применяется для увязки имеющихся финансовых ресурсов с фактической потребностью в них. Это метод обеспечивает сбалансированность различных статей финансового плана, например, при планировании распределения прибыли, где сумма распределяемой прибыли должна быть равна сумме её использования. В основе лежит принцип баланса активов и пассивов, доходов и расходов.

• Метод экономико-математического моделирования: Позволяет определить количественное выражение связей между финансовыми показателями и факторами, которые их определяют. Он выражается через экономико-математическую модель, где с помощью математических уравнений и функций описываются зависимости. Например, модель может прогнозировать прибыль в зависимости от объёма продаж, цен, переменных и постоянных затрат. Используются методы регрессионного анализа, линейного программирования и другие.

• Программно-целевой метод: Заключается в формировании и оптимизации производственной и инвестиционной программы. Он представляет собой комплексную систему управления финансово-хозяйственной деятельностью по ключевым направлениям развития. Этот метод особенно актуален при реализации крупных проектов или стратегических программ, требующих комплексного подхода и ресурсного обеспечения.

Выбор конкретного метода или их комбинации зависит от специфики предприятия, целей планирования, доступности информации и квалификации специалистов. Важно понимать, что каждый метод имеет свои преимущества и ограничения, и грамотное их применение позволяет создать максимально реалистичный и эффективный финансовый план.

Концепция бюджетирования: функции, цели и подходы

После того как мы разобрались с сущностью и методами финансового планирования, логично перейти к его наиболее детализированному и практическому проявлению — бюджетированию. Если планирование определяет общие направления, то бюджетирование переводит эти направления в конкретные, измеримые цифры.

Определение и назначение бюджетирования

Бюджетирование — это сердцевина управленческого контроля и планирования в современной компании. По своей сути, это интегрированный процесс планирования доходов и расходов на определённый будущий период, который выходит далеко за рамки простого подсчёта цифр. Это стратегическое управление ресурсами бизнеса, включающее в себя:

• Анализ: Понимание текущего состояния и прошлых результатов.
• Стратегическое планирование: Определение финансовых ориентиров и путей их достижения.
• Контроль: Мониторинг за выполнением плана и оперативная корректировка.
• Анализ исполнения: Оценка фактических результатов в сравнении с плановыми.

Ключевым элементом бюджетирования является бюджет — детальный финансовый план, который может быть выражен как в денежных, так и в натуральных показателях. Как правило, бюджет разрабатывается на год с детализацией по кварталам и месяцам. В российских компаниях этот процесс часто начинается за 3-6 месяцев до начала нового финансового года, чтобы дать достаточно времени для сбора данных, согласования и утверждения. Затем в течение года осуществляется планомерный контроль его исполнения (поквартально, по полугодиям и т.д.).

Главная цель бюджетирования — повышение общей эффективности работы компании на каждом этапе её деятельности. Это достигается за счёт создания прозрачной и управляемой финансовой среды, позволяющей принимать обоснованные решения. Если компания не сможет повысить эффективность, то зачем вообще тратить ресурсы на этот сложный процесс?

Эффективность бюджетирования, в свою очередь, оценивается по ряду ключевых показателей:

• Прибыльность: Показатели прибыльности товарооборота, денежных средств, капитала.
• Рентабельность: Например, коммерческая рентабельность.
• Оборачиваемость: Оборачиваемость денежных средств.
• Финансовая устойчивость и ликвидность: Способность компании своевременно выполнять свои обязательства.

Международный стандарт ISO 9000, кстати, определяет эффективность как соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами. Это отлично отражает суть бюджетирования — добиться максимума при оптимальных затратах.

Основные функции и задачи бюджетирования

Бюджетирование выполняет множество критически важных функций в управлении компанией, являясь не только инструментом планирования, но и мощным механизмом контроля и мотивации:

• Планирование денежных потоков: Это ключевая функция, обеспечивающая предсказуемость и управляемость всех поступлений и выплат.
• Контроль доходов и расходов: Бюджет устанавливает рамки для финансовой дисциплины и позволяет отслеживать отклонения от запланированных показателей.
• Эффективное распределение и использование ресурсов: Бюджет помогает распределить ограниченные ресурсы по наиболее приоритетным направлениям, минимизируя нецелевое расходование.
• Своевременное исполнение обязательств: Благодаря бюджету компания может заранее планировать выплаты и избегать просрочек.
• Анализ грамотности составления предыдущего финансового плана: Оценка результатов прошлых периодов позволяет извлекать уроки и совершенствовать процесс бюджетирования.
• Оценка результатов и выявление ошибок: Бюджетирование служит инструментом для объективной оценки деятельности как компании в целом, так и отдельных её подразделений.
• Анализ деятельности менеджеров: Бюджетные показатели могут служить базой для оценки эффективности работы руководителей различных уровней.

Основные задачи бюджетирования, вытекающие из его функций:

• Оптимизация затрат: Поиск путей снижения издержек без ущерба для качества и объемов.
• Сплочение и согласование: Интеграция деятельности всех отделов компании вокруг общих финансовых целей.
• Выявление перспектив и проблем: Определение наиболее прибыльных направлений и, наоборот, бесперспективных активов или проектов.
• Анализ финансовой деятельности: Предоставление структурированной информации для глубокого финансового анализа.
• Прогноз развития: Формирование реалистичного представления о будущем финансовом состоянии компании.

Подходы к организации бюджетного процесса: «сверху вниз», «снизу вверх» и «круговой маршрут»

Процесс разработки бюджета может быть организован по-разному, в зависимости от корпоративной культуры, размера компании и стиля управления. Выделяют три основных подхода:

1. Подход «сверху вниз» (Top-down):

   • Принцип: Высшее руководство компании устанавливает общие стратегические цели и верхний предел бюджета для всей организации. Затем этот общий бюджет распределяется по различным подразделениям.
   • Преимущества: Обеспечивает высокую согласованность с общей стратегией компании, позволяет быстро принимать решения на уровне высшего руководства, упрощает координацию.
   • Недостатки: Может не учитывать специфику и реальные потребности конкретных отделов, вызывать демотивацию у сотрудников, которые не участвовали в формировании своих бюджетов, приводить к нереалистичным планам.

2. Подход «снизу вверх» (Bottom-up):

   • Принцип: Каждое подразделение или центр финансовой ответственности (ЦФО) самостоятельно разрабатывает свой детальный бюджет, исходя из своих операционных потребностей и возможностей. Эти частные бюджеты затем агрегируются и объединяются в общий бюджет компании.
   • Преимущества: Более высокая точность и реалистичность планов за счёт учета специфики работы каждого отдела, повышение мотивации сотрудников, которые чувствуют свою вовлеченность в процесс.
   • Недостатки: Процесс может быть длительным и трудоёмким, есть риск несогласованности частных бюджетов с общими стратегическими целями, возможны «торги» за ресурсы и завышение потребностей.

3. Круговой маршрут (сверху-вниз + снизу-вверх):

   • Принцип: Сочетание двух предыдущих подходов. Высшее руководство устанавливает общие ориентиры и ограничения («сверху вниз»), после чего подразделения разрабатывают свои детальные бюджеты, которые затем корректируются и согласовываются с общекорпоративными целями («снизу вверх»). Часто этот процесс итерационный, с несколькими раундами согласований.
   • Преимущества: Сочетает преимущества обоих подходов — обеспечивает стратегическую направленность и реалистичность планов, повышает вовлеченность персонала.
   • Недостатки: Может быть самым сложным и времязатратным, требует высокой степени координации и эффективных коммуникаций.

Выбор подхода зависит от множества факторов, но чаще всего компании стремятся к «круговому маршруту», поскольку он позволяет найти баланс между стратегическим видением и операционной реальностью, обеспечивая наибольшую эффективность бюджетного процесса.

Классификация и виды бюджетов предприятия: структура и взаимосвязи

Понимание различных видов бюджетов и их классификации критически важно для построения целостной и эффективной системы бюджетирования. Каждый тип бюджета служит своей уникальной цели, но все они взаимосвязаны и в конечном итоге формируют единую картину финансового состояния и планов предприятия.

Основные виды бюджетов: операционный, финансовый, инвестиционный

В основе системы бюджетирования любого предприятия лежит деление на три ключевых блока:

1. Операционный бюджет:

   • Содержание: Охватывает текущие операции компании, связанные с её основной деятельностью. Он детализирует доходы и расходы от продаж продукции или услуг.
   • Состав: Включает в себя ряд вспомогательных бюджетов:
     • Бюджет продаж: Прогноз объёма продаж в натуральном и стоимостном выражении.
     • Бюджет производства: Планы по объёмам производства, необходимые для удовлетворения спроса и поддержания запасов.
     • Бюджет прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат, общепроизводственных накладных расходов: Детализация производственных издержек.
     • Бюджет запасов: Планирование уровней запасов сырья, незавершённого производства и готовой продукции.
     • Бюджет коммерческих и административных затрат: Расходы, не связанные напрямую с производством (маркетинг, зарплата управленцев, аренда офиса и т.д.).
   • Цель: Детализировать и контролировать доходы и расходы от основной деятельности, обеспечивая операционную эффективность.

2. Финансовый бюджет:

   • Содержание: Является сводным бюджетом, обобщающим финансовые показатели всей организации. Он интегрирует информацию из операционных и инвестиционных бюджетов.
   • Состав: Включает:
     • Бюджет доходов и расходов (БДР): Прогнозный отчёт о прибылях и убытках, показывающий финансовый результат деятельности.
     • Бюджет движения денежных средств (БДДС): Прогноз поступлений и выплат денежных средств, отражающий ликвидность компании.
     • Управленческий баланс (прогнозный баланс): Прогнозный отчёт о финансовом положении предприятия на конец бюджетного периода (активы, обязательства, капитал).
   • Цель: Обеспечить общую финансовую картину, оценить прибыльность, ликвидность и платежеспособность компании в целом.

3. Инвестиционный бюджет:

   • Содержание: Представляет собой прогнозный план долгосрочных вложений, связанных с развитием и расширением бизнеса.
   • Состав: Отражает все притоки и оттоки денежных средств по инвестиционной деятельности. Формируется по направлениям:
     • Строительство новых мощностей или расширение существующих.
     • Приобретение основных производственных фондов (оборудования, зданий).
     • Осуществление портфельных инвестиций (покупка акций других компаний).
     • НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы).
     • Приобретение нематериальных активов (патенты, лицензии).
   • Цель: Поиск направлений роста бизнеса, увеличение доли инновационных проектов, минимизация финансовых потерь от неэффективных вложений.

Все эти бюджеты взаимосвязаны и интегрированы в Генеральный (сводный) бюджет, который является комплексным планом работы компании, охватывающим все целевые показатели.

Классификация бюджетов по временному горизонту и уровню изменчивости

Помимо функционального деления, бюджеты также классифицируются по другим важным критериям:

1. По временному горизонту:

   • Долгосрочные бюджеты: Охватывают период от 3 до 5 лет (в некоторых случаях и более, как в госсекторе РФ). Они являются первичными, так как определяют стратегические направления развития.
   • Краткосрочные бюджеты: Формируются на период от месяца до квартала, а оперативное планирование может быть и на неделю. Они служат инструментом оперативного управления и контроля, детализируя долгосрочные планы.

2. По уровню изменчивости (в зависимости от объёмов деятельности):

   • Гибкие бюджеты (flexible budget): Позволяют корректировать статьи бюджета в зависимости от изменения объёмов производства или продаж. Они основаны на раздельном учете постоянных и переменных расходов, что делает их более адаптивными к меняющимся условиям.
   • Статические бюджеты (static budget): Разрабатываются на основе одного, фиксированного уровня активности (объёма производства/продаж) и не изменяются при отклонениях от этого уровня. Они проще в составлении, но менее пригодны для анализа отклонений в динамичной среде.

Инвестиционный бюджет: особенности формирования и управления

Инвестиционный бюджет заслуживает отдельного внимания, так как он определяет будущее развитие компании и её конкурентоспособность.

Цели инвестиционного бюджета:

• Определение потребности в инвестициях для расширения производственной деятельности.
• Выбор наиболее эффективных инвестиционных проектов.
• Обеспечение финансовой устойчивости при реализации инвестиций.

Структура инвестиционного бюджета:

• Расходная часть: Включает все затраты по реализации проекта, от его старта до ликвидации, а также целевые показатели и сроки. Примеры:
  • Капитальные вложения: Приобретение и строительство зданий, сооружений, покупка оборудования.
  • Финансовые вложения: Приобретение акций, облигаций других компаний.
  • Затраты на НИОКР: Разработка новых продуктов или технологий.
  • Приобретение нематериальных активов: Патенты, лицензии, торговые марки.
  • Предпроектные расходы: Маркетинговые исследования, разработка бизнес-планов, технико-экономических обоснований.
  • Затраты на обучение персонала: Подготовка кадров для работы с новым оборудованием или технологиями.
• Доходная часть: Прогнозируемые поступления от реализации инвестиционного проекта (например, увеличение выручки от новой производственной линии, экономия на издержках).

Особенности управления инвестиционным бюджетом:

• Разграничение денежных потоков: Важно выделять инвестиционный бюджет в составе общего бюджета для чёткого учёта денежных потоков, связанных с развитием, и их отделения от операционных потоков.
• Приоритизация: При ограниченном инвестиционном бюджете необходимо тщательно приоритизировать проекты. В первую очередь следует обращать внимание на уже реализующиеся проекты и стратегически важные проекты, способствующие росту эффективности (например, обновление изношенных основных средств).
• Критерии оценки: Важными критериями оценки инвестиционных проектов являются наличие чётко сформулированной цели с количественными показателями результатов и соответствие этой цели долгосрочным стратегиям компании.
• Синхронизация с текущей деятельностью: Предварительное утверждение инвестиционного бюджета желательно после планирования текущей деятельности, чтобы определить объем самофинансирования и оценить потребность во внешнем финансировании.

Инвестиционный бюджет, в отличие от БДР, отражает все притоки и оттоки денежных средств по инвестиционной деятельности, что соответствует кассовому методу учета. Это позволяет оценить потребность в финансировании и способность компании генерировать денежные средства для развития.

Этапы внедрения эффективной системы бюджетирования на предприятии

Постановка эффективной системы бюджетирования — это не просто одномоментный акт, а сложный, многоэтапный процесс, который требует глубокого анализа, структурных изменений и высокой вовлеченности всех уровней управленческого персонала, особенно финансового менеджмента. Система бюджетирования, как правило, функционирует в рамках тактического и оперативного финансового планирования.

Подготовительный этап: организационная и финансовая структура

Успех бюджетирования во многом определяется качеством подготовительной работы. Этот этап является фундаментом для всей будущей системы:

1. Разработка и внедрение корректной организационной структуры:

   • Анализ текущей ситуации: Необходимо понять, как устроено управление компанией сейчас, выявить существующие проблемы и узкие места.
   • Выработка эффективных улучшений: Разработка новой или оптимизация существующей организационной структуры, которая будет способствовать эффективному управлению и контролю.
   • Внедрение на практике и контроль реализованных новшеств: Это означает не просто нарисовать новую схему, а реально перестроить бизнес-процессы и распределить ответственность.
   • Важность: Структура бюджетов по центрам финансовой ответственности (ЦФО) будет зависеть напрямую от организационной и финансовой структуры компании. Если структура нелогична, то и бюджет будет «кривым», что приведет к искажению данных и неверным управленческим решениям.

2. Создание финансовой структуры:

   • Определение Центров Финансовой Ответственности (ЦФО): Это ключевой шаг. ЦФО — это подразделения (отделы, проекты, филиалы), руководители которых несут ответственность за определённые финансовые показатели (доходы, расходы, прибыль, инвестиции).
   • Иерархия и взаимосвязи ЦФО: Чёткое определение того, как ЦФО взаимодействуют между собой, кто за что отвечает и кто кому подчиняется в финансовом плане.
   • Типы ЦФО: Например, центры затрат (ответственны за минимизацию расходов), центры доходов (ответственны за максимизацию выручки), центры прибыли (ответственны за максимизацию прибыли), центры инвестиций (ответственны за эффективность использования инвестированного капитала).

Разработка системы бюджетов и ее регламентация

После того как структура определена, можно приступать к разработке самих бюджетов и правил работы с ними:

1. Разработка системы бюджетов:

   • Определение необходимых видов бюджетов: Решение о том, какие бюджеты будут использоваться (операционные, финансовые, инвестиционные), исходя из специфики компании.
   • Определение статей бюджета: Детализация каждой статьи доходов и расходов, чтобы обеспечить достаточную аналитичность.
   • Разрезы и аналитика: Определить, по каким параметрам будет собираться и анализироваться информация (по продуктам, проектам, регионам, клиентам и т.д.).
   • Формы бюджетов: Разработка унифицированных форм для сбора данных и представления отчётов.

2. Регламентация системы бюджетирования:

   • Фиксация целей и принципов: Чёткое документирование, зачем нужна система бюджетирования и на каких принципах она строится.
   • Определение ролей и ответственности участников: Кто за что отвечает на каждом этапе бюджетного процесса (составление, согласование, утверждение, контроль).
   • Утверждение форматов бюджетных планов и отчётов: Стандартизация документации.
   • Разработка графика документооборота: Определение сроков и порядка движения бюджетных документов между подразделениями.

Внедрение и контроль: учетная политика и анализ отклонений

Когда система спроектирована и регламентирована, начинается её реальное внедрение и постоянный контроль:

1. Внедрение учетной политики:

   • Регулирование процесса сбора, обработки и представления финансовой информации: Учетная политика должна обеспечить достоверность и своевременность данных, которые станут основой для план-факт анализа.

2. Планирование следующего периода:

   • Установление главной финансовой цели, подцелей и их составляющих: Каждый бюджетный цикл начинается с формулировки ключевых ориентиров.

3. Сбор фактических данных, анализ отклонений и формирование управленческого воздействия:

   • Сбор фактических данных: Регулярное получение информации о реальных доходах и расходах.
   • План-факт анализ: Сравнение запланированных показателей с фактическими, выявление отклонений.
   • Анализ причин отклонений: Понимание, почему возникли расхождения (например, изменение рыночных условий, ошибки в планировании, неэффективное управление).
   • Формирование управленческого воздействия: Принятие корректи��ующих мер для устранения негативных отклонений или использования положительных возможностей.

Типичные проблемы внедрения бюджетирования в российских компаниях

Внедрение совершенно новой методики бюджетирования может быть длительным процессом. Неэффективная организация работ может затянуть сроки ввода системы в эксплуатацию и значительно снизить её ценность. Среди распространённых проблем в российских компаниях, которые часто тормозят или делают неэффективным процесс бюджетирования, можно выделить следующие:

• Отсутствие чётких целей у системы бюджетирования: Если руководство не понимает, зачем нужна система, она превращается в формальность.
• Слабая связь между бюджетами и оценкой результатов деятельности: Отсутствие мотивации у сотрудников, если их работа не привязана к выполнению бюджетных показателей.
• Недостаточная проработка аналитики: Бюджеты слишком укрупнены, не позволяют понять причины отклонений.
• Излишне сложные или упрощенные формы бюджетных заявок: Первые усложняют процесс, вторые не дают нужной информации.
• Отсутствие обучения персонала: Сотрудники не понимают, как работать с новой системой, что приводит к ошибкам и сопротивлению.
• Несвоевременное получение фактических данных: Запоздалая информация делает план-факт анализ бесполезным.
• Отсутствие формализации и регламентации: Процесс не описан, нет чётких правил, что порождает хаос.
• Искажение мотивации: Сотрудники могут занижать плановые показатели, чтобы легко их перевыполнить, или «осваивать» бюджет к концу года, чтобы не потерять его в следующем периоде.

Успешное внедрение бюджетирования, несмотря на сложности, способствует достижению поставленных целей компании, предсказывая результаты работы и бизнес-процессов, а также обеспечивая прозрачность и управляемость финансовой деятельностью.

Разработка и управление ключевыми финансовыми и операционными бюджетами

После понимания общих принципов и этапов внедрения бюджетирования, необходимо углубиться в специфику разработки и управления его ключевыми элементами — БДР, БДДС и инвестиционным бюджетом. Эти три документа составляют основу финансового планирования на предприятии.

Бюджет доходов и расходов (БДР): принципы формирования и анализа

Бюджет доходов и расходов (БДР), часто называемый также прогнозным отчётом о прибылях и убытках, является одним из важнейших финансовых документов, отражающих финансовый результат работы предприятия за определённый бюджетный период (обычно квартал или год).

• Сущность: БДР представляет собой план всех ожидаемых доходов и расходов компании за определённый период. Он демонстрирует, сколько компания планирует заработать и потратить, и какой будет её конечная прибыль (или убыток).
• Принцип формирования: БДР формируется по принципу начисления. Это означает, что доходы признаются в момент их получения (например, отгрузка товара), независимо от того, были ли получены за них деньги. Расходы также признаются в момент их возникновения (например, получение услуг), независимо от того, были ли они оплачены. Такой подход позволяет более точно оценить финансовый результат деятельности.
• Отсутствие утвержденной формы: В отличие от бухгалтерской отчётности, БДР не имеет законодательно утверждённой формы в России. Каждая компания вправе разработать её самостоятельно, исходя из своих управленческих нужд и специфики бизнеса. Это позволяет гибко адаптировать детализацию и структуру.
• Этапы составления БДР:
  1. Планирование ожидаемых доходов: Прогноз выручки от продаж, прочих доходов.
  2. Планирование расходов: Детализация переменных и постоянных затрат (себестоимость, коммерческие, административные расходы, налоги, проценты по кредитам).
  3. Контроль исполнения (план-факт анализ): Регулярное сравнение фактических доходов и расходов с запланированными, выявление отклонений и анализ их причин.
  4. Прогнозирование альтернативных сценариев: Разработка различных вариантов БДР с учётом возможных изменений в рыночных условиях или стратегии компании.

Бюджет движения денежных средств (БДДС): инструмент ликвидности и платежеспособности

Если БДР показывает прибыль, то Бюджет движения денежных средств (БДДС) показывает, есть ли у компании деньги «здесь и сейчас». Это критически важный инструмент для оценки ликвидности и платежеспособности предприятия.

• Сущность: БДДС отражает все поступления (притоки) и выплаты (оттоки) денежных средств компании за бюджетный период. Он структурируется по трём основным видам деятельности:
  1. Операционная деятельность: Денежные потоки от основной деятельности (получение выручки от клиентов, выплата зарплаты, оплата поставщикам).
  2. Инвестиционная деятельность: Денежные потоки, связанные с приобретением или продажей долгосрочных активов (покупка оборудования, продажа недвижимости).
  3. Финансовая деятельность: Денежные потоки, связанные с изменениями в структуре капитала (получение кредитов, выплата дивидендов, эмиссия акций).
• Принцип формирования: БДДС формируется по кассовому методу. Это означает, что доходы и расходы признаются только в момент фактического поступления или выплаты денежных средств.
• Роль: БДДС является ключевым инструментом для управления ликвидностью. Он позволяет заблаговременно выявлять потенциальные кассовые разрывы, планировать потребность в краткосрочном финансировании или определять излишки денежных средств для инвестирования. Без эффективного БДДС компания рискует столкнуться с неплатежеспособностью, даже если её БДР показывает высокую прибыль.

Разграничение методов учета: начисление vs. кассовый

Чёткое понимание различий между методом начисления и кассовым методом учёта является фундаментальным для корректного составления и анализа финансовых бюджетов.

Критерий	Метод начисления (Accrual Basis)	Кассовый метод (Cash Basis)
Признание дохода	В момент возникновения права на его получение (например, отгрузка товара или оказание услуги), независимо от фактического поступления денег.	В момент фактического поступления денежных средств на счёт или в кассу компании.
Признание расхода	В момент возникновения обязательства (например, получение товара или услуги), независимо от фактической оплаты.	В момент фактической выплаты денежных средств.
Основной документ	Бюджет доходов и расходов (БДР)	Бюджет движения денежных средств (БДДС), Инвестиционный бюджет
Цель	Оценка финансового результата деятельности (прибыль/убыток) и рентабельности.	Оценка ликвидности и платежеспособности, управление денежными потоками.
Преимущества	Точнее отражает экономическую деятельность, сопоставляет доходы и расходы одного периода.	Прост в понимании, напрямую показывает наличие «живых» денег, важен для оперативного управления ликвидностью.
Недостатки	Не показывает реальное движение денежных средств, возможны кассовые разрывы при прибыльной деятельности.	Не всегда точно отражает экономический результат периода, так как не учитывает начисленные, но не оплаченные обязательства.

Применимость:

• БДР всегда базируется на методе начисления, поскольку его задача — показать, насколько эффективно компания генерирует прибыль от своей основной деятельности, сопоставляя доходы, заработанные за период, с расходами, понесёнными для их получения.
• БДДС и инвестиционный бюджет формируются по кассовому методу, так как их основная функция — контролировать и планировать фактическое движение денежных средств, что критично для поддержания ликвидности и обеспечения своевременных выплат.

Инвестиционный бюджет также отражает все притоки и оттоки денежных средств по инвестиционной деятельности.

• Структура: Включает расходную и доходную части. Расходы охватывают все затраты по реализации проекта от старта до ликвидации (капитальные вложения в основные средства, финансовые вложения, НИОКР, предпроектные расходы, обучение персонала). Доходы — это ожидаемые поступления от проекта.
• Особенности:
  • Приоритизация: При ограниченном инвестиционном бюджете в первую очередь финансируются стратегически важные и уже реализующиеся проекты, а также те, что направлены на повышение эффективности (например, обновление изношенных основных средств).
  • Утверждение: Предварительное утверждение инвестиционного бюджета целесообразно после планирования текущей деятельности, чтобы определить объем самофинансирования и потребность во внешнем финансировании.

Таким образом, операционные бюджеты фокусируются на деталях доходов и расходов по направлениям деятельности, а финансовые бюджеты (БДР, БДДС, управленческий баланс) отражают общие финансовые результаты компании, обеспечивая комплексный взгляд на её финансовое положение.

Современные подходы и инструменты повышения эффективности бюджетирования

В условиях постоянно растущей турбулентности рынка, глобализации и цифровой трансформации традиционные методы бюджетирования, разработанные в индустриальную эпоху, всё чаще демонстрируют свою неэффективность. Это привело к появлению и активному развитию инновационных методологий, таких как гибкое бюджетирование и концепция Beyond Budgeting.

Гибкое бюджетирование: адаптация к изменениям

Гибкое бюджетирование (flexible budget) — это не просто корректировка цифр, а целая система планирования и контроля доходов и расходов, которая принципиально отличается своей способностью адаптироваться к изменяющимся условиям бизнеса. Его ключевая особенность заключается в том, что оно основано на раздельном учете постоянных и переменных расходов предприятия.

Как это работает:

В отличие от статического бюджета, который привязан к одному заранее определённому уровню активности (например, 100 000 единиц продукции), гибкий бюджет позволяет корректировать статьи бюджета при разных уровнях активности (объемах продаж или производства).

Пример:

Предположим, компания изначально планировала выпустить 10 000 единиц продукции, и её бюджет выглядел так:

• Выручка: 10 000 ед. × 100 руб./ед. = 1 000 000 руб.
• Переменные расходы: 10 000 ед. × 40 руб./ед. = 400 000 руб.
• Постоянные расходы: 300 000 руб.
• Прибыль: 1 000 000 — 400 000 — 300 000 = 300 000 руб.

Если по факту компания произвела и продала только 8 000 единиц продукции, статический бюджет покажет нереалистичное отклонение. Гибкий же бюджет будет пересчитан:

• Выручка: 8 000 ед. × 100 руб./ед. = 800 000 руб.
• Переменные расходы: 8 000 ед. × 40 руб./ед. = 320 000 руб.
• Постоянные расходы: 300 000 руб. (остаются неизменными в релевантном диапазоне)
• Прибыль: 800 000 — 320 000 — 300 000 = 180 000 руб.

Таким образом, гибкое бюджетирование позволяет более точно оценить эффективность деятельности при фактических объемах, а также определить, насколько хорошо менеджеры управляли расходами, а не просто «не дотянули» до плановых объёмов. Это делает его мощным инструментом для контроля и принятия решений в динамичной среде.

Beyond Budgeting (BB): философия отказа от традиционного бюджетирования

Если гибкое бюджетирование — это усовершенствование традиционного подхода, то Beyond Budgeting (BB) — это радикальная философия управления, предполагающая отказ от самого принципа жёсткого, фиксированного бюджетирования. Это не просто инструмент, а целостная управленческая система, ориентированная на максимальную гибкость, адаптивность и децентрализацию.

Основные принципы BB:

• Непрерывное планирование: Вместо ежегодного, жёсткого бюджета используется «скользящий прогноз» (rolling forecast), который регулярно обновляется (например, ежеквартально на следующие 12 месяцев). Это позволяет постоянно видеть актуальную картину будущего.
• Быстрое реагирование на изменения: Компании, практикующие BB, способны оперативно перераспределять ресурсы и корректировать стратегии в ответ на рыночные вызовы или новые возможности.
• Децентрализация полномочий: Большая часть полномочий по принятию решений, включая финансовые, передаётся вниз по пирамиде управления — командам и подразделениям, которые находятся ближе к клиентам и рынку.
• Фокус на создании бизнес-ценности: Вместо выполнения фиксированных финансовых планов, усилия подразделений направлены на поиск и создание реальной бизнес-ценности, будь то инновации, улучшение качества обслуживания клиентов или повышение операционной эффективности.
• Относительные цели: Вместо абсолютных цифр (например, «достичь прибыли в X млн руб.») устанавливаются относительные цели, привязанные к рыночным показателям («быть в топ-3 конкурентов», «превзойти средний темп роста рынка»).

Традиционное бюджетирование, с его жёсткими рамками и долгим циклом согласования, часто оказывается неэффективным в условиях высокой неопределённости, так как не позволяет оперативно пересматривать планы.

Критика традиционного бюджетирования и преимущества Beyond Budgeting

Недостатки традиционного бюджетирования:

• Нереалистичные прогнозы: Долгосрочные прогнозы в динамичном мире быстро теряют актуальность.
• Жесткость и негибкость: Трудно адаптироваться к изменениям рынка, что может приводить к упущенным возможностям или неэффективному расходованию ресурсов.
• Искажение мотивации сотрудников: Сотрудники могут занижать плановые показатели, чтобы легко их перевыполнить («подушки»), или «осваивать» бюджет к концу года, чтобы не потерять его в следующем периоде, что приводит к неэффективным расходам.
• Высокая стоимость управления: Процесс составления и согласования бюджета может быть очень время- и ресурсозатратным (часто занимает до полугода).
• Отсутствие связи с реальными результатами: Фокус на «выполнении бюджета» может отвлекать от реальных стратегических целей.
• Невысокая точность планов: Из-за сложности и длительности процесса планы часто бывают неточными.
• Неисполнение разработанных бюджетов: Отсутствие гибкости приводит к тому, что бюджеты быстро устаревают и перестают быть ориентиром.

Преимущества Beyond Budgeting:

• Гибкость и адаптивность: Непрерывное планирование позволяет компании мгновенно реагировать на изменения.
• Повышение эффективности бизнеса: Фокус на реальной ценности и делегирование полномочий стимулируют инициативу и ответственность.
• Развитие предпринимательского духа: Сотрудники на местах получают больше свободы и ответственности, что способствует развитию инноваций.
• Экономия времени и ресурсов при планировании: Отказ от длительных ежегодных бюджетных кампаний.
• Возможность адаптации к ситуации: Постоянный пересмотр планов позволяет всегда быть актуальным.
• Построение корпоративной культуры, ориентированной на стратегические цели: Вместо выполнения бюджета — достижение стратегических ориентиров.
• Устранение зависимости финансирования от утвержденного бюджета: Средства выделяются по мере обоснования инициативы, а не «потому что так прописано в бюджете». Экономическая служба помогает готовить расчёты, а инициаторы проектов обосновывают целесообразность инвестиций.

Внедрение Beyond Budgeting: вызовы и примеры

Переход к Beyond Budgeting — это не косметический ремонт, а капитальная перестройка. Он требует значительных организационных изменений, трансформации корпоративной культуры (от культуры контроля к культуре доверия и ответственности), а также пересмотра управленческих процессов. Децентрализованный характер BB, при всех его преимуществах, может привести к трудностям в обеспечении согласованности, координации и контроля между командами, если нет чётких правил взаимодействия и прозрачной системы показателей.

Примеры успешного внедрения:

• Svenska Handelsbanken: Этот скандинавский банк ещё в 1970-х годах отказался от традиционного бюджетирования, внедрив сист��му децентрализованного управления. Их фокус — на относительных показателях эффективности (например, сравнение с конкурентами) и высокой автономии филиалов.
• Hilti Group: Производитель строительного оборудования также успешно перешёл к гибкому бюджетированию, сосредоточившись на скользящих прогнозах и динамическом распределении ресурсов.

Готовность российских компаний:

К сожалению, в России готовность к внедрению Beyond Budgeting остаётся невысокой. Это связано с рядом причин:

• Низкий уровень понимания различий между подходами: Многие финансовые специалисты пока не видят глубинных различий между традиционным и гибким бюджетированием, а также Beyond Budgeting.
• Нежелание пересматривать традиционные методы: Существует определённая инерция и страх перед радикальными изменениями.
• Особенности корпоративной культуры: Часто преобладает жёсткая иерархия и культура контроля, что противоречит принципам децентрализации BB.

Внедрение Beyond Budgeting требует пересмотра и адаптации контрольных процедур, поскольку старые подходы теряют актуальность. Необходимо создавать новые системы измерения производительности, мотивации и контроля, которые будут соответствовать гибкой и адаптивной модели управления. Несмотря на вызовы, потенциал Beyond Budgeting в условиях современной экономики огромен, и компании, готовые к таким трансформациям, получают значительное конкурентное преимущество.

Заключение: Перспективы развития финансового планирования и бюджетирования

В завершение нашего глубокого погружения в мир финансового планирования и бюджетирования, необходимо подчеркнуть их непреходящее значение для устойчивого развития любого предприятия. Эти инструменты — не просто набор цифр и отчётов, а живые механизмы, обеспечивающие предсказуемость, управляемость и адаптивность бизнеса в постоянно меняющихся экономических реалиях.

Мы рассмотрели, как финансовое планирование выступает в роли стратегического компаса, задавая курс и обеспечивая баланс между амбициями компании и её возможностями. Детально изучили его принципы и методы, от нормативных расчётов до сложного экономико-математического моделирования, показав, как теория претворяется в практику. Бюджетирование же предстало перед нами как микроскоп, позволяющий рассмотреть финансовые потоки в мельчайших деталях, управлять ими, контролировать и анализировать, обеспечивая при этом ликвидность и прибыльность.

Особое внимание было уделено современным подходам, таким как гибкое бюджетирование и радикальная философия Beyond Budgeting. Они не просто предлагают усовершенствовать существующие методы, а призывают к переосмыслению роли бюджета в управлении, фокусируясь на скорости реакции, децентрализации и создании реальной бизнес-ценности. Это особенно актуально в эпоху, когда рыночная неопределенность заставляет компании быть максимально проворными и адаптивными.

Для будущих специалистов в области финансов и экономики, глубокие знания финансового планирования и бюджетирования — это не просто набор академических догм, а фундаментальная компетенция, открывающая двери к успешной карьере. Способность не только составлять бюджеты, но и критически оценивать их эффективность, внедрять инновационные подходы и адаптироваться к изменяющимся условиям, станет залогом профессионального роста. Перспективы развития этих дисциплин неразрывно связаны с дальнейшей цифровизацией, интеграцией искусственного интеллекта и предиктивной аналитики, что сделает процессы ещё более точными, быстрыми и интеллектуальными. Таким образом, инвестиции в глубокое понимание финансового планирования и бюджетирования — это инвестиции в будущее, как для отдельного специалиста, так и для всего экономического ландшафта.

Список использованной литературы

1. Методы финансового планирования // Евразийский научный журнал.
2. Сущность финансового планирования. URL: https://studme.org/21171/finansy/suschnost_finansovogo_planirovaniya (дата обращения: 12.10.2025).
3. Сущность и особенности финансового планирования // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-osobennosti-finansovogo-planirovaniya (дата обращения: 12.10.2025).
4. Методы финансового планирования и прогнозирования на предприятиях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-finansovogo-planirovaniya-i-prognozirovaniya-na-predpriyatiyah (дата обращения: 12.10.2025).
5. Финансовое планирование // КСК ГРУПП. URL: https://kskgroup.ru/glossary/finansovoe-planirovanie/ (дата обращения: 12.10.2025).
6. Финансовое планирование на предприятии // Электронный учебник. URL: http://www.aup.ru/books/m237/1_1.htm (дата обращения: 12.10.2025).
7. Роль финансового планирования в деятельности предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-finansovogo-planirovaniya-v-deyatelnosti-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
8. Как вести финансовое планирование и для чего это нужно // Сервис «Финансист». URL: https://finansist.club/articles/finansovoe-planirovanie (дата обращения: 12.10.2025).
9. Бюджетирование/Инвестиционная деятельность на предприятии // Викиучебник. URL: https://ru.wikibooks.org/wiki/%D0%91%D1%8E%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%82%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5/%D0%98%D0%BD%D0%B2%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%B4%D0%B5%D1%8F%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C_%D0%BD%D0%B0_%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BF%D1%80%D0%B8%D1%8F%D1%82%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 12.10.2025).
10. Методы финансового планирования на предприятии // Экономические науки. URL: https://economy-science.ru/ekonomicheskie-nauki/metody-finansovogo-planirovaniya-na-predpriyatii/ (дата обращения: 12.10.2025).
11. Бюджетирование — что это, виды, методы // 1С-Архитектор бизнеса. URL: https://1c-arch.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto-vidy-metody/ (дата обращения: 12.10.2025).
12. Виды бюджетов на предприятии и его составляющие // ИТАН. URL: https://itan.ru/materials/stati/vidy-byudzhetov-na-predpriyatii-i-ego-sostavlyayushchie/ (дата обращения: 12.10.2025).
13. БДР: что это такое и как составить? // Первый Бит. URL: https://www.1cbit.ru/company/news/chto-takoe-byudzhet-dokhodov-i-raskhodov/ (дата обращения: 12.10.2025).
14. Бюджет доходов и расходов. Термины и определения // otr-soft. URL: https://otr-soft.ru/terms/byudzhet-dokhodov-i-raskhodov.html (дата обращения: 12.10.2025).
15. Инвестиционный бюджет предприятия: алгоритм составления // Финансовый директор. URL: https://fd.ru/articles/159827-investitsionnyy-byudjet-predpriyatiya-algoritm-sostavleniya (дата обращения: 12.10.2025).
16. Бюджетирование на предприятии: 9 шагов по внедрению // Profiz.ru. URL: https://www.profiz.ru/accounting/article/byudzhet_9_shagov/ (дата обращения: 12.10.2025).
17. Финансовое планирование // e-library.ugatu.su. URL: https://e-library.ugatu.su/docs/Financial_management/Financial_management_2_12.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
18. Гибкий подход к бюджетированию: метод Beyond Budgeting // Экономика и Жизнь. URL: https://www.eg-online.ru/article/412214/ (дата обращения: 12.10.2025).
19. Beyond Budgeting // Optimacros. URL: https://optimacros.com/blog/beyond-budgeting/ (дата обращения: 12.10.2025).
20. Бюджет доходов и расходов (БДР) предприятия // WA: Финансист. URL: https://wa-finansist.ru/articles/byudzhet-dohodov-i-rashodov-bdr-predpriyatiya/ (дата обращения: 12.10.2025).
21. Финансовое планирование: зачем оно нужно и как правильно составить? // 1С. URL: https://buh.ru/articles/89080/ (дата обращения: 12.10.2025).
22. Инвестиционный бюджет // core.ac.uk. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/229045050.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
23. Главное о бюджетировании: что это, как его организуют и какие бывают бюджеты // Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/finance/glavnoe-o-byudzhetirovanii-chto-eto-kak-ego-organizuyut-i-kakie-byvayut-byudzhety/ (дата обращения: 12.10.2025).
24. Про Beyond Budgeting // Управление проектами.Ру. URL: https://pm-way.com/2019/05/pro-beyond-budgeting/ (дата обращения: 12.10.2025).
25. Бюджет организации // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D1%8E%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%82_%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 12.10.2025).
26. Виды, типы и форматы бюджетов на предприятии // Финансовая Академия Актив. URL: https://active.sfi.ru/articles/vidy-tipy-i-formaty-byudzhetov-na-predpriyatii/ (дата обращения: 12.10.2025).
27. Классификация бюджетов предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-byudzhetov-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
28. Виды бюджетов и их классификация // WA: Финансист. URL: https://wa-finansist.ru/articles/vidy-byudzhetov-i-ih-klassifikaciya/ (дата обращения: 12.10.2025).
29. Финансовое планирование // e-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/finansovoe-planirovanie (дата обращения: 12.10.2025).
30. Система бюджетирования на предприятии, её постановка и организация // WA: Финансист. URL: https://wa-finansist.ru/articles/sistema-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii-eyo-postanovka-i-organizatsiya/ (дата обращения: 12.10.2025).
31. БДР: Бюджет доходов и расходов // ФИНОКО. URL: https://finoko.ru/glossary/bdr/ (дата обращения: 12.10.2025).
32. Как выстроить систему бюджетирования на предприятии? // ESphere.ru. URL: https://www.esphere.ru/byudzhetirovanie-na-predpriyatii-kak-vystroit-sistemu-byudzhetirovaniya-i-dlya-chego-ona-nuzhna (дата обращения: 12.10.2025).
33. Beyond Budgeting: можно ли управлять без бюджета? // rb.ru. URL: https://rb.ru/longread/beyond-budgeting-377033/ (дата обращения: 12.10.2025).
34. Что такое Beyond Budgeting, как его внедрить + кейсы компаний // LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru/beyond-budgeting (дата обращения: 12.10.2025).
35. Общая характеристика финансового планирования. Сущность, знач. // lib.tpu.ru. URL: https://lib.tpu.ru/fulltext/c/2018/C40/V2/076.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
36. Бюджетирование на предприятии. Как сформировать и вести бюджет компании? Мнение 6 экспертов // Сервис «Финансист». URL: https://finansist.club/articles/byudzhetirovanie-na-predpriyatii (дата обращения: 12.10.2025).
37. Методы бюджетирования на предприятие как метод финансового планирования // WA: Финансист. URL: https://wa-finansist.ru/articles/metody-byudzhetirovaniya-na-predpriyatie-kak-metod-finansovogo-planirovaniya (дата обращения: 12.10.2025).
38. Как выстроить процессы бюджетирования на предприятии и нужно ли их автоматизировать // RDV. URL: https://rdv-it.ru/articles/organizaciya-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii/ (дата обращения: 12.10.2025).
39. Бюджетирование: зачем нужно, виды бюджетов, методы и этапы организации // bit.ru. URL: https://www.bit.ru/blog/byudzhetirovanie/ (дата обращения: 12.10.2025).
40. Система бюджетирования на предприятии: основы, этапы, виды // Финансовый Директор на аутсорсинге. URL: https://fdfin.ru/blog/byudzhetirovanie-na-predpriyatii/ (дата обращения: 12.10.2025).
41. Основы финансового планирования и прогнозирования на предприятии // core.ac.uk. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/144675549.pdf (дата обращения: 12.10.2025).